Эффективность деятельности менеджера изучается в теории лидерства.
Лидерство – это способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации различными средствами.
Способность влиять на людей не является простой функцией власти. Скорее, это функция, предполагающая соответствующий отбор средств взаимодействия. Поэтому лидерство – это определенное социальное отношение.
Лидерство как управленческий феномен давно привлекает внимание исследователей. Общеизвестно, что влияние лидера на успех дела, на взаимоотношения между людьми весьма велико. Руководители, работающие в авторитарном стиле, требуя подчинения, получают себе подобных послушных работников, которые выполняют поставленную задачу по принципу: нами командуют, мы подчиняемся. Люди в таком коллективе не могут внести личного вклада в выполнение задачи, а многие идеи будут «похоронены». И хоть работа будет идти, но далеко не лучшим образом.
Руководители, работающие в стиле сотрудничества, также могут добиться успеха, однако это удается, как правило, людям властного типа. В целом каждый член коллектива обучается руководить так, как им руководят, поэтому поведение руководителя в целом влияет и на поведение сотрудников. Тактичный руководитель, который уважает интересы каждого работника, порождает этим такое же уважение и в команде, среди ее членов. Лидер, который строит свою работу на панибратстве, в ответ будет получать не уважение, а снисходительность.
В 30-е годы в теории лидерства сформировалось направление, которое было названо «поведенческим». Именно в этот период изучение различных моделей поведения и наборов характеристик, типичных для руководителя, привело к возникновению понятия «стиль руководства» и к попыткам типологии стилей поведения лидеров.
Стиль – это обобщенный показатель культуры управления, «почерк» работы руководителя, присущая ему манера управленческих действий, общения с людьми.
Слагаемые стиля:
Принципы, на которые опирается руководитель в своей деятельности.
Формы и методы реализации стоящих перед ним задач.
Личностно-деловые качества.
Стили руководства классифицировались по различным основаниям. В рамках поведенческого подхода наиболее известна типология, опирающаяся на соотношение двух параметров: характера взаимоотношений и способа взаимодействия руководителя с подчиненными (К. Левин, 1938). В соответствии с этим рассматриваются три основных управленческих стиля: авторитарный, демократический, либеральный (табл. 5.3).
Табл. 5.3
Стили поведения лидера
| Параметры | Стиль руководства | ||
| авторитарный | демократический | либеральный | |
| Характер взаимоот-ношений | Единоначалие. Единоличное принятие решений. Самостоятельное решение большинства вопросов | Распределение полномочий между руководителем и коллективом. Обсуждение принимаемых решений. Единоличное решение срочных, оперативных вопросов | Ожидание указаний сверху. Отсутствие активного участия в управлении коллективом. Роль посредника между вышестоящей организацией (учредителями) и коллективом |
| Способ взаимо-действия с подчинен-ными | Методы управления: приказы, указания, строгий контроль. Жесткая требовате-льность. Инициатива сотрудников не поощряется | Методы управления: просьбы, рекомендации, советы, редко – приказ. Систематический контроль. Поощрение положительных результатов. Требовательность, справедливость, вежливость | Методы управления: уговоры, низкая требовательность, случайный контроль. Равнодушие, мало работает с людьми, критику выслушивает, но ничего не меняет |
Хотя автор типологии К. Левин считал наиболее эффективным демократический стиль, современные исследователи сходятся во мнении, что ни один из выделенных стилей не проявляется в «чистом виде», а применение демократического стиля не всегда бывает эффективным. Поэтому в последние годы стали рассматривать так называемые смешанные стили. Считается, что правильный выбор менеджером стиля управления в существенной мере определяет его лидерские позиции в коллективе.
В дальнейшем были выделены два важных стиля руководства. Первый получил название «трансакционного лидерства», ориентированного на задачу, при котором деятельность тщательно анализируется с позиций постановки задач и способов ее выполнения.
Второй – это «трансформационное лидерство», ориентированное на внимании к подчиненным.
В трансакционном лидерстве руководитель может проявить широкий диапазон стилей руководства:
Возможное награждение: руководитель поощряет членов коллектива за успешное выполнения задания.
Управление по исключению: руководитель принимает меры тогда, когда процесс выполнения задания отклоняется от запланированного.
Управление по принципу невмешательства: руководитель полностью возлагает ответственность за выполнение задания на своих подчиненных.
Однако при более пристальном анализе деятельности опытных руководителей исследователи обнаружили, что характер организованных процессов не объяснял стимулы, степень вдохновения самых деятельных исполнителей. Они заметили, что иногда руководители и их подчиненные способствовали переходу друг друга на более высокие уровни мотивированности и нравственного поведения.
Другими словами, весь коллектив, а также социальная система, в которой его члены выполняют свои должностные функции, трансформируются. Появился термин «трансформационное лидерство», при котором руководители ориентированные на внимание к подчиненным, воспринимаются как:
Бросающие вызов ситуации: ищут возможности решения проблем, экспериментируют, даже идут на риск, чтобы изменить ситуацию.
Воодушевляющие подчиненных перспективой дела: видят перспективы дела, организуют поддержку, взаимовыручку подчиненных с целью достижения намеченного.
Дающие возможность действовать другим: поощряют сотрудничество, поддерживают подчиненных, заботясь о развитии членов всего коллектива.
Ищущие способы решения задач: дают образцы поведения и дела, советуют подчиненным способы выполнения, помогают реализовать поставленные задачи полностью, анализируют каждый шаг.
Поощряющие за смелость: замечают достижения подчиненных и находят способы это отметить.
Такие руководители обладают рядом качеств:
Ясностью ума: координируют внимание подчиненных на главных идеях.
Коммуникабельностью: умеют привлечь внимание слушателей, легко устанавливают обратную связь с людьми.
Последовательностью: люди доверяют их поступкам, так как у них слово не расходится с делом; все делают точно, своевременно, правильно.
Заботой: выражают и демонстрируют на деле уважение и заботу к людям.
В дополнение к сказанному лидеры, ориентированные на внимание к подчиненным, обладают уверенностью в себе, потребностью быть у власти (но не столько для того, чтобы возвыситься над кем-то, а чтобы делиться ею) и умением прогнозировать.
Стиль лидерства, направленный на внимание к подчиненным, подчеркивает значимость личного примера так же, как и профессиональных умений.
Руководитель должен быть личным примером во всем – в работе, в поведении, в отношениях.
В менеджменте выделяют семь качеств лидера:
1. Бодрость и оптимизм.
2.Приветливость и готовность действовать.
3. Умение слушать.
4. Внимательность и пунктуальность.
5. Способность оценить подчиненных, похвалить их или осудить.
6. Умение управлять изменениями.
7. Наличие ясной образовательной политики.
В 70-х годах управленческие стили начали изучать с позиции теории систем. В рамках новой концепции произошел отказ от «универсализма» и возник так называемый «ситуационный подход к управлению». Его основное положение состоит в том, что не существует идеального способа управления, а эффективность зависит от адекватности действий руководителя в соответствии с особенностями ситуации.
Ситуативная модель руководства состоит из нескольких этапов, через которые надо пройти, чтобы понять, какой стиль подходит для решения задачи. Модель различает два основных типа поведения:
- директивный, характерный для авторитарного руководителя, который структурирует и контролирует работу подчиненных;
- поддерживающий, присущий демократичному руководителю, при котором работа распределяется между подчиненными; они стремятся к ответственности, их поддерживают, поощряют и помогают им.
В рамках теории «ситуационного управления» П. Херси и К. Бланшар (1977) предложили оригинальную типологию управленческих стилей, используя «принцип двойного деления». В этих моделях сильная ориентация на людей означает, что для руководителя важно, каков микроклимат в коллективе (группе, команде), насколько ему удалось заинтересовать сотрудников работой, получают ли они удовольствие от ее выполнения. Ориентация на задачу, по П. Херси и К. Бланшару, – это степень структурированности задания: формирует ли менеджер задание, лишь обозначая проблему, или четко указывает подчиненным, что и как должно быть сделано для ее решения, в какие сроки и каким должен быть результат.
В данной типологии при характеристике того или иного стиля не просто говорится о том, что им присуща высокая или низкая ориентация на людей, на задачу, а рассматриваются эти характеристики относительно других стилей. При этом анализируются четыре основных стиля руководства: указание; инструктирование; поддержка; делегирование. Чтобы определить наиболее подходящий из них, лидеру необходимо установить уровень зрелости коллектива, который характеризуется компетентностью и приверженностью работника данному делу. Учет руководителем уровня зрелости позволит ему выбрать соответствующий стиль лидерства для успешного выполнения задачи.
У людей могут быть различные сочетания компетентности и приверженности в зависимости от различных обстоятельств. Бывают случаи, когда подчиненный компетентен и желает выполнять конкретное задание, но не уверен в себе. В данном случае руководитель должен оказать помощь, поощрить подчиненного (стиль руководства – поддержка). Новые работники, как правило, имеют огромное желание выполнять работу, но не знают, как это сделать, поэтому им больше необходим инструктаж и контроль (стиль руководства – указание). Члены команды, которые могут и хотят выполнять работу самостоятельно, без опеки, требуют иного стиля руководства – делегирования, – ибо их уровень зрелости весьма высок. Руководитель должен возложить ответственность за принятие решений на подчиненных, они будут работать самостоятельно, иначе потеряют интерес к работе.
Все сказанное можно представить в виде таблицы.
Табл. 5.4
Ситуативное руководство
| Уровень зрелости, З | Описание уровня зрелости коллектива | Стиль руководства и действия лидера |
| З 1 | Низкая компетентность, сильная приверженность | Указание: структурирует, контролирует, проводит обсуждения и разъясняет |
Продолжение табл. 5.4
| З 2 | Средняя компетентность, слабая приверженность | Инструктаж: дает указания, оказывает помощь |
| З 3 | Высокая компетентность, изменяющаяся приверженность | Поддержка: поощряет, слушает, оказывает содействие |
| З 4 | Высокая компетентность, сильная приверженность | Делегирование: возлагает ответственность за принятие решений и выполнение заданий |
Таким образом, лидер – это авторитетный руководитель, который не только руководит, а в первую очередь создает условия для творческой деятельности подчиненных, умело регулирует человеческие отношения в коллективе. Лидер должен:
2 уметь сфокусировать энергию и направить ее на достижение цели;
3 мотивировать деятельность (личностные мотивации – ключ к мотивации других).
Хороший мотиватор моделирует мотивацию членов коллектива через:
4 четкие и значимые персональные цели;
5 энтузиазм;
6 персональную энергию;
7 проявление инициативы.
Лидер должен быть открытым, справедливым, вызывать доверие у коллег.
Менеджеру-лидеру приходится решать ряд сложных задач:
вступать в борьбу с теми, кто ориентирован только на стабильность и противостояние изменениям;
разрешать массу конфликтов между отрицанием и осознанием реальности;
разрушать устаревшие и неспособные к действию формы организации жизнедеятельности учебного заведения еще до того, как какая-то новая возникает и становится доминирующей.
Таким образом, отличительными чертами лидера (по сравнению с представителем командного стиля руководства) являются:
Владение управлением как профессией (наличие определенного образования);
самостоятельность в принятии решений;
внутренняя свобода и инициатива;
готовность к риску;
ориентация на работу в коллективе, создание команды единомышленников;
критичность, открытость, готовность к диалогу, дискуссии;
широкий кругозор и эрудиция.
Особо следует отметить, что возможность лидера воздействовать на людей благодаря личному магнетизму определяет принадлежность его к харизматическому типу. Харизма – это власть, основанная на силе личностных качеств и способностей лидера. Харизматическое влияние на людей – очень сильное влияние, ибо такая личность очаровывает и привлекает к себе.
В настоящее время на страницах периодических изданий все чаще стали появляться публикации, где говорится о необходимости внедрения нового стиля в управлении – коучинга. По определению Дж. Уитмора, автора нового стиля менеджмента, коучинг служит для раскрытия потенциала личности с целью максимизировать продуктивность и эффективность собственной деятельности. Коучинг помогает личности больше учиться, нежели учить.
Коучинг (coaching в переводе с английского) – наставлять, тренировать, вдохновлять. Однако использование его дословного перевода в качестве термина невозможно, так как, скажем, наставничество и тренинг имеют свои отличия в цели, организации, условиях проведения и др.
В менеджменте применение коучинга как стиля руководства предусматривает создание таких отношений между менеджером и персоналом, когда сотрудники стремятся реализовать свой потенциал, а руководитель способствует этому. Естественно, что менеджер для реализации этой функции должен иметь много специфических личностных качеств, например: терпимость и настойчивость, заинтересованность, умение слушать, внимательность, уважение к людям и др.
Внедрение идеологии коучинга в управлении коллективом имеет широкие перспективы, ибо с его помощью можно решать такую актуальную для современных учебных заведений задачу как формирование настоящих лидеров, способных сформировать команду. С этой целью проводятся групповые и индивидуальные занятия, направленные на формирование нового способа взаимодействия между людьми, а не только понимание себя каждым сотрудником. Все это создает базу для формирования команды – коллектива единомышленников, необходимого для реализации глобальной цели, сложных задач, достижения высокого уровня эффективности управления.