В современных условиях менеджмент качества воспринимается как система критериев, с помощью которых создается и используется, развивается и совершенствуется система общего менеджмента организации. Основа системы менеджмента качества (СМК) – создание конкурентоспособной продукции, соответствующей установленным требованиям и удовлетворяющей потребностям клиентов.
Система менеджмента качества – это совокупность организационной структуры, методик, процессов и ресурсов, необходимых для осуществления общего руководства качеством.
Система менеджмента качества должна:
· иметь необходимый объем документированной информации для достижения установленных целей;
· охватывать большой круг вопросов, касающихся удовлетворения как внепроизводственных, так и внутрипроизводственных потребностей предприятия, в том числе отношений с потребителями, поставщиками и др.;
· включать в себя все работы и процессы, которые могут повлиять на качество производимой продукции.
Разработка, внедрение и сертификация СМК на соответствие требованиям стандартов ИСО серии 9001-2008 дает предприятиям следующие преимущества:
· улучшение менеджмента предприятия;
· превращение концепции качества в философию управления;
· эффективный подбор кадров и воспитание у персонала предприятий более осознанного отношения к обеспечению качества;
· наличие персонала всех уровней, обученного методам управления качеством;
· рост производительности труда за счет снижения непроизводственных затрат;
· повышение темпов внедрения усовершенствований (например, продукции, технологий производства и пр.);
· обеспечение качества и безопасности продукции;
|
|
· удерживание уже имеющихся потребителей, завоевание доверия новых;
· выход на зарубежные рынки;
· снижение издержек и, как следствие, уменьшение оптовых и розничных цен;
· рост объема продаж и, соответственно, прибыли;
· повышение престижа предприятия;
· снижение предпринимательских рисков;
· уменьшение количества рекламаций;
· получение маркетинговых преимуществ, увеличение доли предприятия на рынке.
Сертификат соответствия на СМК является гарантированным свидетельством того, что предприятие имеет возможность и способно выпускать качественную продукцию. Наличие данного сертификата дает преимущество перед конкурентами и становится важным инструментом маркетинга, особенно при использовании в рекламных целях.
3.1 ЦЕЛИ И ОСНОВНЫЕ ЭТАПЫРАЗРАБОТКИ И ВНЕДРЕНИЯ СМК
Общие требования к СМК предприятия сформулированы в ГОСТ Р ИСО 9001-2008. Согласно требованиям данного стандарта предприятие должно разработать, задокументировать, внедрить и поддерживать в рабочем состоянии СМК, постоянно улучшать ее результативность, а также:
· выявить необходимые процессы для СМК и применить их во всей организации;
· определить последовательность и взаимодействие этих процессов;
· определить критерии и методы, необходимые для обеспечения результативности процессов, как при осуществлении, так и при управлении этими процессами;
· обеспечить всех сотрудников компании ресурсами и информацией для поддержки процессов и их мониторинга;
· осуществлять мониторинг, измерения и анализ процессов для СМК;
· принимать меры, которые необходимы для достижения запланированных результатов и постоянного улучшения процессов.
|
|
СМК должна быть разработана в соответствии с основными целями и задачами, стоящими перед предприятием пищевой промышленности.
Как правило, выделяют четыре этапа разработки и внедрения СМК на предприятиях пищевой промышленности. Алгоритм создания СМК представлен на рис. 9.
На первом этапе высшее руководство предприятия определяет цели, задает направление для реализации этих целей и создает организационные предпосылки для разработки и внедрения СМК.
При определении целей необходимо изучить и проанализировать спрос потенциальных потребителей продукции, ситуацию на рынке и провести оценку конкурентов, а также определить стратегию внедрения системы менеджмента качества.
Цели создания СМК:
· обеспечение качества и безопасности продукции;
· достижение более высокой эффективности и рентабельности;
·
| 1.1 |
| 1.2 |
| 1.3 |
| 1.4 |
| 1.5 |
| 1.6 |
| Определение целей и задач создания СМК |
| Формирование организационной структуры СМК |
| Обследование фактического состояния предприятия |
| Разработка политики в области качества |
| Составление плана создания СМК |
| Обучение персонала |
| ЭТАП 1 Подготовка к разработке СМК. Создание организационной структуры СМК |
| ЭТАП 2 Создание комплекса документации СМК |
| 2.1 |
| 2.2 |
| 2.3 |
| 2.4 |
| 2.5 |
| Разработка руководства по качеству |
| Разработка документированных процедур |
| Экспертиза документации СМК |
| Согласование и утверждение документации СМК |
| Обучение персонала |
| ЭТАП 3 Внедрение СМК |
| 3.1 |
| 3.2 |
| 3.3 |
| 3.4 |
| Проверка документов СМК в подразделениях |
| Внедрение элементов СМК в структурных подразделениях предприятия |
| Создание системы внутреннего аудита |
| Анализ результатов аудита. Устранение несоответствий |
| ЭТАП 4 Подготовка и проведение сертификации СМК |
| 4.1 |
| 4.2 |
| 4.3 |
| Предсертификационный аудит СМК. Устранение недостатков по результатам аудита |
| Выбор органа по сертификации СМК, подача заявки и оформление договора |
| Проведение сертификации СМК |
| Рисунок 9 – Алгоритм создания СМК предприятия |
обеспечение стабильности и надежности производства и достижение удовлетворенности потребителей;
|
|
· сохранение и увеличение доли предприятия на рынке;
· улучшение взаимодействия между сотрудниками и корпоративной культуры в организации;
· снижение затрат и повышение ответственности всех сотрудников предприятия за качество;
· совершенствование организационной структуры предприятия и системы управления документацией.
После принятия решения руководства о создании СМК издается приказ о назначении представителя руководства по качеству на предприятии. Организационная структура предприятия по качеству должна инициировать проведение следующих работ:
· анализ целей и задач в области качества;
· анализ требований и норм ГОСТ Р ИСО 9001-2008 применительно к предприятию, на котором создается СМК;
· сбор информации, относящейся к качеству, разделение ее на внутреннюю и внешнюю;
· классификация имеющейся на предприятии документации, исходя из требований стандарта;
· распределение полномочий и ответственности между подразделениями и службами предприятия по элементам СМК.
После формирования организационной структуры СМК проводится сравнительный анализ документации по СМК, который включает разработку методических материалов и экспертизу документов предприятия для определения соответствия требованиям СМК.
Далее осуществляется анализ фактического состояния производства, определяются «узкие места» и оценивается степень их влияния на стабильность качества процессов и продукции.
При изучении состояния производства необходимо:
· разработать методические материалы;
· проанализировать и оценить состояние элементов производства по технологической цепочке изготовления продукции;
· проанализировать и оценить соответствие фактических результатов целям в области качества и требованиям к качеству продукции на всех этапах жизненного цикла.
По результатам анализа документации и комплексного обследования предприятия разрабатывается план создания СМК. Высшее руководство разрабатывает и знакомит персонал с политикой предприятия в области качества и организует обучение персонала на основе разработанных учебных программ.
На втором этапе создания СМК разрабатывают комплекс документации и внедряют ее. В рамках этого этапа следует:
· разработать проект Руководства по качеству – основного документа СМК;
· определить исходные требования к документам СМК;
· разработать документированные процедуры или стандарты предприятия в соответствии с утвержденным планом;
· разработать рабочие процедуры СМК;
· провести экспертизу комплексной документации СМК;
· доработать документы СМК, согласовать и утвердить их.
В рамках данного этапа проводится также обучение персонала.
Задача третьего этапа – внедрение комплекса документации, анализ работы СМК как по подразделениям, так и в целом по предприятию, организация системы внутреннего аудита.
На этом этапе предусматривается:
· проведение учебных занятий по вопросам внедрения в производство документации СМК;
· апробация в производстве документов СМК;
· установление порядка и сроков внедрения элементов СМК в структурные подразделения предприятия;
· внедрение СМК;
· создание группы экспертов-аудиторов;
· подготовка экспертов по внутреннему аудиту СМК;
· проведение аудита СМК;
· анализ результатов аудита и работы СМК предприятия в целом;
· устранение несоответствий, обнаруженных в результате аудита.
На заключительном этапе выполняются работы, связанные с подготовкой и сертификацией СМК. Этот этап включает:
· поэлементную проверку соответствия СМК предприятия требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008 на основе разработанных чек-листов;
· проведение предсертификационного внутреннего аудита СМК;
· оценку результатов внутреннего аудита и подготовку рекомендаций по доработке отдельных элементов разработанной СМК;
· выбор органа по сертификации;
· принятие решения о сроках проведения сертификации и подачу заявки на проведение сертификации;
· оформление договора на сертификацию системы менеджмента качества;
· подготовку персонала к работе с внешними аудиторами;
· представление СМК к сертификации;
· проведение сертификации СМК.
3.2 ТИПЫОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР
Организационная структура предприятия и структура СМК должны обеспечивать эффективное управление процессами и достижение целей в области качества.Рассмотрим основные типы структур управления предприятием с точки зрения их соответствия принципам современного менеджмента качества.Каждая организационная структура имеет свои преимущества и недостатки. В зависимости от целей и задач, стоящих перед предприятием, условий производства, функционирования, региональных и других особенностей руководителю организации, совету директоров необходимо выбрать соответствующую структуру и адаптировать ее к местным условиям.
Иерархический тип структур управления. Данный тип структур управления создан в начале XX в. и используется на многих предприятиях и в настоящее время. В основе функционирования такого типа организационной структуры лежат следующие принципы:
· контроль нижестоящего уровня вышестоящим и подчинение ему;
· соответствие полномочий и ответственности работников управления месту в иерархии;
· разделение труда на отдельные функции, специализация работников по выполняемым функциям и однородность их обязанностей;
· обезличенность рабочих функций;
· квалификационный отбор при найме на работу.
Наиболее распространены типы таких организационных структур: линейная, линейно-штабная и дивизионная.
Линейная структура организации предприятия. В основу линейной структуры положен принцип построения организации по функциональным подсистемам (маркетинг, производство, исследования и разработки, финансы, персонал и т. д.). По каждой подсистеме формируется вертикальная иерархия служб.
Преимущества линейной структуры – четкая система взаимных связей и подразделений, быстрая реакция исполнительных подразделений на прямые указания вышестоящего руководства.
Однако отсутствие звеньев, занимающихся вопросами стратегического планирования, приводит к волоките и перекладыванию ответственности при решении конкретных проблем. Линейная структура характеризуется недостаточной гибкостью и приспособляемостью к изменению ситуации, высокой зависимостью результатов работы предприятия от квалификации, личных и деловых качеств высших управленцев. Тенденция к формализации оценки эффективности и качества работы подразделений приводит к возникновению атмосферы страха и разобщенности.
Линейно-штабная структура. Эта структура включает в себя специализированные подразделения, которые не имеют права руководить какими-либо нижестоящими подразделениями. Они помогают соответствующему руководителю в выполнении отдельных функций, прежде всего функций стратегического планирования и анализа. При линейно-штабной структуре управления появляется возможность привлечь к работе внешних консультантов и экспертов.
Тенденция к чрезмерной централизации управления и недостаточно четкое распределение ответственности – основные недостатки этого типа организационной структуры.
Дивизионная структура. На крупных предприятиях в условиях многопрофильного производства на смену линейным структурам пришли дивизионные структуры управления, которые предоставляют определенную самостоятельность своим производственным подразделениям, оставляя за руководством корпорации стратегию развития, научно-исследовательские разработки, финансовую и инвестиционную политику и т. п. В дивизионной структуре сделана попытка сочетать централизованную координацию и контроль деятельности с децентрализованным управлением. Дивизионная структура позволяет управлять многопрофильными предприятиями с большой численностью сотрудников и территориально удаленными подразделениями (приложение Ф).
Эта организационная структура управления обеспечивает большую гибкость и более быструю реакцию на изменения в окружении предприятия по сравнению с линейной и линейно-штабной структурами.
Ключевой фигурой в дивизионной структуре является менеджер, возглавляющий производственные службы (дивизионы). Структуризация по дивизионам, как правило, производится по одному из следующих критериев:
· по выпускаемой продукции (изделиям или услугам) – продуктовая специализация;
· по ориентации на определенные группы потребителей – потребительская специализация;
· по обслуживаемым территориям – региональная специализация.
При расширении границ самостоятельности подразделений дивизионы становятся «центрами получения прибыли», активно работая по повышению эффективности и качества производства.
Основным недостатком иерархических структур управления является большое количество этажей управленческой вертикали, разобщенность штабных структур отделений и штабов компании, которые приводят к волоките, перегруженности управленцев, к плохому взаимодействию сотрудников. Из-за дублирования функций на разных «этажах управления» значительно увеличиваются затраты на содержание управленческой структуры.
Адаптивные структуры управления. Главным свойством адаптивных управленческих структур является способность изменять свою форму, приспосабливаясь к новым условиям. К управленческим структурам этого типа относятся: бригадные, программно-целевые, кросс-функциональные формы управления. Особенность этих структур – необходимость создания гибких взаимоотношений между подразделениями предприятия.
Бригадная структура. Основой этой структуры управления служит организация работ по рабочим группам (бригадам). Бригадная структура управления базируется на следующих принципах:
· автономная работа групп сотрудников (бригад);
· самостоятельное принятие решений в группах и координация их деятельности по горизонтали;
· замена жестких управленческих связей бюрократического типа гибкими связями;
· привлечение для разработки и решения задач сотрудников из разных подразделений.
Проектная структура управления является разновидностью бригадной. Деятельность предприятия с точки зрения данной структуры управления рассматривается как совокупность выполняемых проектов, каждый из которых имеет фиксированное начало и окончание. Под каждый проект выделяются трудовые, финансовые, промышленные и другие ресурсы, которыми распоряжается руководитель проекта. Каждый проект имеет свою структуру. В управление проектом входит определение его целей, формирование структуры, планирование и организация работ, координация действий исполнителей. После выполнения проекта его структура и компоненты распадаются. Сотрудники переходят в новый проект или увольняются (если они работали на контрактной основе). Основными недостатками проектной структуры являются очень высокие требования к квалификации, личным и деловым качествам руководителя проекта. Руководитель проекта должен не только управлять всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учитывать его место в сети проектов компании. А из-за дробления ресурсов между проектами усложняется процесс развития предприятия как единого целого.
Кросс-функциональная структура. В этой структуре сотрудники находятся под двойным подчинением: административным (подчинение руководителю подразделения, в котором они работают) и функциональным (подчинение руководителю группы, в которую они входят). При этом повышается эффективность управления предприятием за счет сокращения управленческого аппарата (приложение Ф).
Кросс-функциональная структура позволяет более гибко использовать кадры, их знания. Поэтому уменьшается потребность в специалистах широкого профиля.
Главный недостаток данной структуры – сложность координации работ отельных бригад.
Матричная структура управления является разновидностью кросс-функциональной. Она представляет собой сетевую структуру, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: непосредственному руководителю функциональной службы и руководителю проекта. При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов (приложение Ф).
Внедрение матричной структуры управления позволяет более эффективно управлять предприятием, снижать расходы и повышать эффективность использования ресурсов.Относительная автономность проектных групп или программных комитетов способствует развитию у работников навыков принятия решений, управленческой культуры, профессионализма.Любая работа организационно оформляется, назначается владелец процесса, который служит центром сосредоточения всех вопросов, касающихся проекта или целевой программы.
Основной недостаток матричной структуры управления, как следствие двойного подчинения, – трудность установления четкой ответственности за работу по заданию подразделения, программы или проекта.К персоналу предъявляются высокие требования, возникает необходимость их обучения.Возможны конфликтные ситуации между руководителями подразделений и проектов.Вследствие оторванности сотрудников, участвующих в проекте или программе, от своих подразделений нарушаются правила или стандарты, принятые в функциональных подразделениях.
3.3 УПРАВЛЕНИЕ КЛЮЧЕВЫМИ ПРОЦЕССАМИ НА ПРЕДПРИЯТИЯХ ПИЩЕВОЙ ПРОМЫШЛЕННОСТИ
Реализация процессного подхода – один из наиболее важных принципов при разработке и внедрении СМК. Перед документированием системы качества необходимо идентифицировать ключевые процессы предприятия.
Методика разработки процессов на предприятии пищевой и перерабатывающей промышленности включает девять этапов.
1. Определение типа процесса – предусматривает ранжирование процессов по значимости: стратегический, ключевой, вспомогательный подпроцесс. Необходимо также определить функциональное назначение процесса: технологический, организационный, логистический, экономический, финансовый и т. д.
2. Определение целей и принципов процесса, его границы, без которых трудно выявить входы и выходы.
3. Планирование перерабатываемых ресурсов, их поставщиков, выходных параметров процессов с учетом требований на входе и выходе. На этом этапе определяются все характеристики процесса.
4. Назначение владельца процесса, ответственного за дальнейшее функционирование процессно-ориентированной СМК. Владелец процесса несет ответственность за качество выходных характеристик.
5. Структурирование процесса согласно его виду и функциональному назначению осуществляется посредством многоуровневого моделирования:
a. на нулевом уровне представляется весь процесс;
b. на первом уровне определяются подпроцессы, входящие в процесс нулевого уровня;
c. на втором уровне рассматривается детальная картина процесса, при этом уточняются: последовательность операций, ответственность исполнителей, точки контроля, необходимая документация.
6. Выявление механизма управляющих воздействий, который обеспечивает качество процесса на выходе. Особо тщательно следует управлять персоналом, так как во многих случаях именно он оказывает решающее действие на качество процесса.
7. Определение критериев эффективности, результативности и робастности процесса. Особое значение имеют индикаторы процесса, к которым относятся: сроки выполнения заказа, уровень дефектности, снижение запасов, минимизация ресурсов.
8. Контролирование процесса с помощью системы мониторинга процессных точек.
9. Повторный анализ каждой операции процесса и выявление всех связей между входами и выходами подпроцессов.
Для улучшения характеристик процесса необходимо искать новые возможности. С одной стороны, это могут быть улучшения при относительно высоких финансовых вложениях в процесс, с другой – небольшие изменения, которые без крупных экономических затрат дадут тот же экономический эффект.
3.4 ТРЕБОВАНИЯ К ДОКУМЕНТАЦИИ СМК
Документирование системы качества – это деятельность по установлению структуры, состава документации и процедур управления документацией.
Документация СМК должна включать:
· документально оформленные заявления о политике и целях в области качества;
· руководство по качеству;
· документированные процедуры, соответствующие требованиям ГОСТ Р ИСО 9001-2008;
· документы, необходимые организации для обеспечения эффективного планирования, осуществления процессов и управления процессами;
· записи качества.
В комплекте документов важно охватить все элементы СМК:
· конкретную цель, связанную с реализацией выработанной политики в области качества;
· связь того или иного документа с другими документами СМК, международными и государственными стандартами;
· перечень ответственных за выполнение работ, их права и обязанности, требования к квалификации;
· элементы работ по каждому объекту управления, подразделения и службы;
· порядок взаимодействия подразделений и служб, участвующих в выполнении работ;
· сроки выполнения работ, перечень этапов и последовательность их выполнения;
· методики и средства для выполнения работ, формы документов, необходимых для сбора и анализа информации;
· требования к работам на каждом этапе, ожидаемые результаты и корректирующие действия при отклонениях;
· гарантии выполнения требований, методы и критерии проверки их выполнения, действия при невыполнении требований, мотивацию проведения работ;
· требования к ресурсам, необходимым для выполнения работ, порядок их получения и использования;
· порядок управления документом и перечень рассылки заинтересованным сторонам.
Все документы СМК утверждаются руководством предприятия.
Документация системы качества на каждом предприятии зависит от условий и целей формирования системы качества, структуры организации.
Наиболее распространенная система документации включает пять уровней.
1. Политика в области качества – это первый уровень документации СМК. В данном документе высшим руководством официально сформулированы общие намерения и направления деятельности предприятия в области качества. Политика в области качества позволяет руководству демонстрировать свою систему взглядов в отношении качества, тем самым укрепляя доверие заинтересованных сторон.
Политика в области качества предприятий пищевой промышленности, как правило, декларирует следующие направления:
· производство новой продукции с использованием современных технологий;
· улучшение важнейших показателей качества и безопасности продукции;
· полное удовлетворение требований потребителей;
· снижение уровня дефектности выпускаемой продукции;
· осуществление эффективного контроля производства;
· постоянное совершенствование производства, непрерывное улучшение работы всех подразделений предприятия;
· непрерывное повышение квалификации сотрудников, организация его обучения;
· постоянная работа с поставщиками сырья, материалов, упаковки и т. д.;
· регулярный мониторинг и оценка СМК с точки зрения ее пригодности и результативности.
Политика – это открытый, публичный документ, который обобщенно характеризует потенциал предприятия. При разработке Политики следует избегать пустых лозунгов, которые невозможно подкрепить реальными действиями (конкретными количественными целями).
Политика в области качества, утвержденная высшим руководством, должна:
· соответствовать целям предприятия;
· соответствовать требованиям стандарта ГОСТ Р ИСО 9001-2008;
· постоянно повышать результативность СМК;
· создавать основы для анализа целей в области качества;
· анализироваться на постоянную пригодность;
· соответствовать требованиям потребителей.
Рабочей группе целесообразно до издания Политики организовать обсуждение ее проекта в подразделениях предприятия. После подведения итогов обсуждения Политика оформляется и подписывается высшим руководителем организации. Рабочая группа организует ознакомление персонала с Политикой и ее разъяснение. Каждый сотрудник должен-подтвердить факт ознакомления с Политикой (желательно письменно).
После утверждения Политики необходимо сформулировать Цели организации в области качества, которые должны быть разработаны применительно к каждой функции и каждому уровню организации: от миссии предприятия до общеорганизационных, специфических целей и конкретных задач подразделений.
2. Руководство по качеству – второй уровень документации СМК, в котором отражаются:
· область применения СМК;
· документированные процедуры, разработанные для СМК, или ссылки на них;
· описание взаимодействия процессов СМК.
Руководство – это основной документ при разработке и внедрении системы качества, который может отличаться по форме и детальности изложения в зависимости от специфики и мощности предприятия. Его главное назначение – обеспечение соответствующего описания системы общего руководства качеством и выполнение функций постоянного справочного материала при внедрении и поддержании в рабочем состоянии данных системы.
Руководство по качеству включает описание важнейших организационных, персональных, политических и стратегических структур предприятия, т. е. оно является сборником всех важнейших документов предприятия. К ним относятся политика в области качества как элемент СМК, организационная структура, описание СМК, в том числе основополагающие документы, описание процессов управления документацией.
Руководство освещает внутреннюю структуру системы управления качеством, описывает мероприятия по управлению качеством и процессы, служит основой внутреннего аудита.Руководство разрабатывают представитель руководителя по менеджменту качества и совет по качеству. После разработки они передают документ во все подразделения предприятия на соответствие его адекватности.По результатам анализа совет по качеству подготавливает уточненную редакцию Руководства, его утверждает руководитель предприятия. Документ вводится без ограничения срока действия. Выполнение положений Руководства и их актуализация проверяются в ходе внутреннего аудита. Внесение изменений и пересмотр Руководства проводит совет по качеству по согласованию с высшим руководством.
3. Документированные процедуры (стандарты предприятия) относятся к третьему уровню документации. В них описывают отдельные элементы системы качества или его составную часть либо последовательное взаимодействие компонентов, связанных с несколькими элементами системы качества. Количество документированных процедур, объем каждой из них, характер оформления и представления определяются советом качества на основании положений стандарта. Каждая документированная процедура отражает сложность используемых средств, характер деятельности предприятия. В документированных процедурах не следуетперечислять технические подробности, которые, как правило, излагаются в рабочих инструкциях.
В документированных процедурах СМК определяют:
· цель выполнения процесса и его масштаб;
· характер работ и последовательность их выполнения с указанием результатов;
· порядок выполнения работ, исполнителей, требования к их квалификации и при необходимости сроки проведения;
· порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями;
· требования к ресурсам, необходимым для выполнения работ;
· порядок контроля выполнения работ;
· критерии оценки выполнения процессов.
Все процедуры излагаются простым, четким и понятным языком с указанием использованных методов и критериев, которым они должны отвечать, записываются на бумажном или электронном носителе.
Документированные процедуры обычно содержат следующие элементы:
· титульный лист;
· назначение;
· область применения;
· нормативные ссылки;
· термины, определения, сокращения;
· описание процесса;
· ответственность;
· регистрация изменений;
· распределение;
· приложение.
На титульном листе содержатся сведения об ответственных лицах, которые разработали, проверили и утвердили процедуру, а также название и содержание процедуры.
Сбор материалов, их анализ и разработка процедуры осуществляется подразделением, которое указано основным в области применения, совместно с советом по качеству. Процедура подписывается руководителем подразделения, согласовывается с представителем руководства по качеству и утверждается генеральным директором предприятия. Внедрение процедуры проводится с момента ее утверждения. Ответственными за применение и внедрение документированных процедур являются представитель руководства по качеству и руководители подразделений.
4. Другие документы СМК – планы предприятия, планы качества, положения о структурных подразделениях, рабочие указания, должностные инструкции, нормативная и техническая документация и пр.
В планах перспективного развития предприятия и в планах качества описываются мероприятия по совершенствованию СМК.
План качества обычно составляют на календарный год и в него включают основные мероприятия по качеству, относящиеся к конкретным подразделениям, видам продукции. В нем указывают последовательность выполняемых действий, ресурсы, ответственных лиц, сроки выполнения, а также дают ссылки на разделы руководства по качеству и документированные процедуры.
Положения о структурных подразделениях необходимы для конкретизации и рационального распределения обязанностей, ответственности и прав между подразделениями предприятия.Положения о структурном подразделении разрабатываются его руководителем, согласовываются с ответственным лицом отдела персонала и утверждаются высшим руководством. После подписания положения с ним должны быть ознакомлены работники данного подразделения.Положения о структурных подразделениях подлежат периодической проверке и актуализации со стороны руководителей подразделений, их также проверяют в период проведения внутреннего аудита. Положения утрачивают силу на основании приказа о расформировании данных подразделений, затем изымаются из обращения и уничтожаются.
Должностные инструкции разрабатывают с целью конкретизации должностных обязанностей, ответственности и прав сотрудников. Должностная инструкция:
· составляется непосредственным руководителем работника;
· согласовывается с ответственным специалистом отдела персонала;
· утверждается руководством предприятия.
Рабочие инструкции служат для определения порядка работ. В отличие от документированной процедуры инструкции ограничиваются описанием того, как должна проводиться работа, и обеспечивают ясное понимание и выполнение задач. Рабочие инструкции составляются в тех случаях, когда предприятие считает это необходимым. Стандарт ГОСТ Р ИСО 9001-2008 не требует обязательного наличия рабочих инструкций, необходимо лишь определение ответственности и полномочий сотрудников. Однако составленные, утвержденные и действующие рабочие инструкции являются для сотрудников незаменимыми документами для снятия любых вопросов по работе.
Рабочие инструкции обеспечивают большую гибкость в управлении кадрами. Если тот или иной сотрудник заболел или уволился, его можно будет легко заменить при наличии рабочей инструкции, которая поможет новому сотруднику быстрее ознакомиться с работой и выполнять ее правильно.
Нормативно-техническая документация, действующая на предприятии, включает большой объем как внешних, так и внутренних документов.
Внешняя документация:
· федеральные законы, указы Президента РФ, постановления Правительства РФ;
· нормативные документы – международные, межгосударственные, государственные и отраслевые стандарты; государственные санитарно-эпидемиологические правила и нормативы, ветеринарные правила, гигиенические нормативы;
· руководящие документы, методические указания.
Внутренняя документация:
· технические условия на продукцию;
· рецептуры на продукцию;
· технологические инструкции, регламенты и др.
5. Записи качества в стандарте ГОСТ Р ИСО 9000-2008 определяются как документы, содержащие достигнутые результаты или свидетельства осуществленной деятельности. Записи используются для документирования предупреждающих и корректирующих действий в рамках СМК и как свидетельства проведения верификации. Они необходимы для того, чтобы продемонстрировать соответствие СМК требованиям стандарта и эффективное функционирование системы качества.
В отчетах о результатах анализа и оценки СМК отражаются:
· степень достижения целей и выполнения задач в области качества со стороны руководства предприятия;
· работа СМК предприятия, тенденции в области качества;