Управленческая технология ведения телефонных переговоров 1 глава

Материалы для ЭУМК

· Л. И. Юликов — канд. экон. наук, доцент (электронный учебник);

· Е. Л. Драчева — канд. экон. наук, доцент, профессор кафедры туризма ГАОУ ВО г. Москвы «Московский государственный институт индустрии туризма имени Ю. А. Сенкевича» (электронный учебник и контрольно-оценочные средства).

Экспертиза материалов ЭУМК

· Л. В. Донцова — д-р экон. наук, профессор (электронный учебник);

· Л. М. Чупрякова — канд. экон. наук, доцент (электронный учебник);

· Е. И. Журавлева — преподаватель ГАПОУ г. Москвы «Колледж предпринимательства № 11» (контрольно-оценочные средства).

 

Предисловие

Пред­ла­га­емый вни­манию чи­тате­лей учеб­ник пред­назна­чен преж­де все­го для сту­ден­тов сред­них про­фес­си­ональных учеб­ных за­веде­ний, обу­ча­ющих­ся по спе­ци­альнос­тям эко­номи­ки и уп­равле­ния.

Цель учеб­ни­ка — дать воз­можность уча­щим­ся оз­на­комиться с ос­но­вами ме­нед­жмен­та — сов­ре­мен­ной на­уки об ор­га­низа­ции и уп­равле­нии про­из­водс­твом.

При на­писа­нии дан­но­го учеб­ни­ка ав­то­ры от­да­вали се­бе от­чет в мно­гог­раннос­ти ме­нед­жмен­та как на­уки, чрез­вы­чайно большом объеме свя­зан­ной с этой дис­ципли­ной ин­форма­ции. По­это­му, стре­мясь по воз­можнос­ти крат­ко из­ла­гать учеб­ный ма­тери­ал, ав­то­ры в то же вре­мя ста­рались пол­нее ос­ве­тить уз­ло­вые проб­ле­мы ме­нед­жмен­та. При этом ав­то­ры ис­хо­дили из то­го, что сту­дент дол­жен иметь чет­кое пред­став­ле­ние о ро­ли и мес­те ме­нед­жмен­та в об­ласти эко­номи­ки и тех­но­логии, про­цес­се при­нятия и ре­али­зации уп­равлен­ческих ре­шений, ин­форма­ци­он­ном обес­пе­чении ме­нед­жмен­та, фор­мах де­лово­го об­ще­ния в кол­лекти­ве. На­ряду с этим сту­дент дол­жен уметь ис­пользо­вать в сво­ей про­фес­си­ональной де­ятельнос­ти нор­ма­тив­ную, пра­вовую ин­форма­цию и спра­воч­ный ма­тери­ал. При на­писа­нии учеб­ни­ка ши­роко ис­пользо­вал­ся бо­гатый за­рубеж­ный опыт ме­нед­жмен­та. Ав­то­ры стре­мились учесть так­же спе­цифи­ку рос­сийско­го ме­нед­жмен­та, что­бы по­мочь сту­ден­ту по­нять осо­бен­ности уп­равле­ния пред­при­яти­ями в на­шей стра­не.

Учеб­ник сос­то­ит из 12 глав, в ко­торых рас­кры­ва­ет­ся со­дер­жа­ние ос­новных раз­де­лов ме­нед­жмен­та. За­кан­чи­ва­ют гла­ву воп­ро­сы.

Ав­то­ры бу­дут бла­годар­ны за от­зы­вы и по­жела­ния по дальнейше­му со­вер­шенс­тво­ванию учеб­ни­ка.

 

ГЛАВА1Менеджмент: сущность и характерные черты

· 1.1. Понятие и сущность менеджмента

· 1.2. Эволюция управленческой мысли

· 1.3. Зарубежный опыт менеджмента

· 1.4. Специфика менеджмента в России

 

1.1Понятие и сущность менеджмента

Ме­нед­жмент (от англ. management — уп­равле­ние, ор­га­низа­ция) — сис­те­ма прог­рам­мно-це­лево­го уп­равле­ния, пер­спек­тивно­го и те­куще­го пла­ниро­вания, ор­га­низа­ции про­из­водс­тва и ре­али­зации про­дук­ции; изу­ча­ет на­ибо­лее ра­ци­ональную ор­га­низа­цию и уп­равле­ние про­из­водс­твом, кол­лекти­вом.

Ме­нед­жмент — это ком­плекс вза­имос­вя­зан­ных действий:

§ ор­га­низа­ция и уп­равле­ние (про­из­водс­твом и кол­лекти­вом);

§ пос­та­нов­ка и кор­ректи­ров­ка за­дач;

§ раз­ра­бот­ка эта­пов ра­боты;

§ при­нятие ре­шений;

§ на­лажи­вание ком­му­ника­ций (ме­тодов и форм пе­реда­чи ин­форма­ции);

§ ре­гули­рова­ние про­цес­сов;

§ сбор и об­ра­бот­ка ин­форма­ции;

§ ана­лиз ин­форма­ции;

§ под­ве­дение ито­гов ра­боты.

Су­щес­тву­ет бо­лее 200 оп­ре­деле­ний ме­нед­жмен­та. Од­но из на­ибо­лее сов­ре­мен­ных оп­ре­деле­ний при­водит­ся в ан­глийском из­да­нии «Меж­ду­народ­но­го спра­воч­ни­ка по ме­нед­жмен­ту»: «Ме­нед­жмент — эф­фектив­ное ис­пользо­вание и ко­ор­ди­нация та­ких ре­сур­сов, как ка­питал (про­из­во­дительный, фи­нан­со­вый и че­лове­чес­кий) для дос­ти­жения це­лей с мак­си­мальной эф­фектив­ностью». В пос­ледние го­ды рас­тет зна­чимость ин­форма­ци­он­ных ре­сур­сов в ме­нед­жмен­те, по­это­му при­веден­ное вы­ше оп­ре­деле­ние мож­но рас­ши­рить, до­бавив в пе­речень ре­сур­сов еще и ин­форма­ци­он­ный.

Це­ли ме­нед­жмен­та:

§ по­луче­ние (уве­личе­ние) при­были;

§ по­выше­ние эф­фектив­ности хо­зяйство­вания;

§ удов­летво­рение пот­ребнос­тей рын­ка;

§ ре­шение со­ци­альных воп­ро­сов.

За­дачи ме­нед­жмен­та:

§ ор­га­низа­ция про­из­водс­тва кон­ку­рен­тоспо­соб­ных то­варов;

§ со­вер­шенс­тво­вание про­из­водс­твен­но­го про­цес­са;

§ внед­ре­ние но­вейших на­уко­ем­ких тех­но­логий;

§ по­выше­ние ка­чес­тва про­дук­ции;

§ сни­жение зат­рат на про­из­водс­тво.

Ос­новные фун­кции ме­нед­жмен­та — ор­га­низа­ция и уп­равле­ние про­из­водс­твом про­дук­ции.

Ме­нед­жер — это про­фес­си­онал по ор­га­низа­ции и уп­равле­нию про­из­водс­твом, сбы­том и сер­ви­сом, об­ла­да­ющий ад­ми­нис­тра­тив­но-хо­зяйствен­ной са­мос­то­ятельностью. Ме­нед­же­ры бы­ва­ют раз­ных уров­ней, и за­дачи они ре­ша­ют не оди­нако­вые.

В каж­дой ор­га­низа­ции су­щес­тву­ет оп­ре­делен­ная диф­фе­рен­ци­ация по вер­ти­кали, ко­торая свя­зана с уров­нем слож­ности за­дач и фун­кций, воз­ла­га­емых на то­го или ино­го ме­нед­же­ра (рис. 1.1).

Рис. 1.1.Структура распределения служебных полномочий на предприятии

Ус­ловно ме­нед­же­ров под­разде­ля­ют на три ос­новные груп­пы:

§ выс­ший уро­вень (top manager) — это ге­неральные ди­рек­то­ры, ди­рек­то­ры, чле­ны прав­ле­ния пред­при­ятия;

§ сред­нее зве­но (middle manager) — ру­ково­дите­ли уп­равле­ний, от­де­лов, це­хов;

§ низ­шее зве­но (еntry manager) — ру­ково­дите­ли по­дот­де­лов, сек­то­ров, бри­гад, групп.

Ме­нед­же­ры выс­ше­го уров­ня оп­ре­деля­ют ос­новное нап­равле­ние де­ятельнос­ти пред­при­ятия, ее це­ли и за­дачи. Как по­казы­ва­ет прак­ти­ка ра­боты круп­ных ком­па­ний, та­кой ме­нед­жер бо­лее 80% ра­боче­го вре­мени от­да­ет фор­ми­рова­нию стра­тегии раз­ви­тия биз­не­са, осу­щест­вле­нию кон­тактов с фе­деральны­ми, ре­ги­ональны­ми и мес­тны­ми ор­га­нами влас­ти, бан­ка­ми, пос­тавщи­ками сырья, ма­тери­алов, ком­плек­ту­ющих и т.д. Ос­тавше­еся вре­мя ухо­дит на ре­али­зацию прог­рамм и пла­нов ра­боты, кон­троль за ра­ботой под­чи­нен­ных. Ес­тес­твен­но, та­кому ме­нед­же­ру не­об­хо­димо знать тех­но­логию про­из­водс­тва. Од­на­ко в го­раз­до большей сте­пени он дол­жен об­ла­дать уме­ни­ем под­бо­ра и рас­ста­нов­ки кад­ров, в пер­вую оче­редь ру­ково­дящих, т.е. ме­нед­же­ров сред­не­го и низ­ше­го звеньев.

Та­ким об­ра­зом, ес­ли выс­шее ру­ководс­тво прак­ти­чес­ки це­ликом ори­ен­ти­ру­ет­ся на фор­му­лиро­вание об­щей по­лити­ки и стра­тегии пред­при­ятия, то на сред­нее уп­равлен­ческое зве­но ло­жит­ся ос­новная часть от­ветс­твен­ности за прак­ти­чес­кую ре­али­зацию ре­шений, в том чис­ле:

§ за из­ме­нение ор­га­низа­ци­он­ных струк­тур;

§ раз­ра­бот­ку сис­тем про­из­водс­тва и сбы­та про­дук­ции;

§ ор­га­низа­цию вза­имо­действия фун­кци­ональных под­разде­лений ком­па­нии;

§ свое­вре­мен­ное обес­пе­чение выс­ше­го ру­ководс­тва не­об­хо­димой ин­форма­ци­ей;

§ ко­ор­ди­ниро­вание и уп­равле­ние ра­ботой ру­ково­дите­лей низ­ше­го зве­на.

Вы­пол­не­ние та­ких за­дач тре­бу­ет от ме­нед­же­ров сред­не­го зве­на спо­соб­ности ана­лити­чес­ки мыс­лить, про­яв­лять гиб­кость, спо­соб­ность быс­тро вос­при­нимать и свое­вре­мен­но ре­али­зовы­вать но­вые идеи, уме­ния ви­деть проб­ле­му и ис­пользо­вать но­вейшие ме­тоды и тех­ни­чес­кие средс­тва ее ре­шения.

В свою оче­редь осо­бен­ностью ра­боты ме­нед­же­ров низ­ше­го зве­на яв­ля­ет­ся ру­ководс­тво де­ятельностью не­пос­редс­твен­ных ис­полни­телей ра­боты (ра­бочих и слу­жащих). Это на­ибо­лее мно­гочис­ленная часть уп­равлен­ческо­го пер­со­нала. Спе­цифи­ка фун­кци­они­рова­ния раз­личных пред­при­ятий и ор­га­низа­ций объек­тивно зат­рудня­ет оп­ре­деле­ние кру­га обя­зан­ностей та­ких ме­нед­же­ров.

В це­лом мож­но от­ме­тить сле­ду­ющие ос­новные фун­кции, ко­торые вы­пол­ня­ют­ся ру­ково­дите­лями низ­ше­го зве­на уп­равле­ния:

§ пла­ниро­вание де­ятельнос­ти под­чи­нен­ных;

§ ор­га­низа­ция про­из­водс­твен­но­го про­цес­са;

§ мо­тива­ция тру­да пер­со­нала;

§ кон­троль за ра­ци­ональным рас­хо­дова­ни­ем ре­сур­сов и соб­лю­дени­ем пра­вил тех­ни­ки бе­зопас­ности;

§ сбор, ана­лиз и пред­став­ле­ние вы­шес­то­яще­му ру­ководс­тву ин­форма­ции о ре­зульта­тах те­кущей де­ятельнос­ти под­разде­ления.

Ме­нед­же­ры раз­ли­ча­ют­ся так­же по слу­жеб­ным фун­кци­ям. На­ибо­лее рас­простра­нен­ной по­зици­ей яв­ля­ет­ся sales manager — ме­нед­жер по про­дажам: ес­ли он от­ве­ча­ет за ра­боту с ре­ги­она­ми — это regional manager; ес­ли за рас­простра­нение ка­кой-то груп­пы то­варов — product manager; ес­ли за рас­простра­нение и прод­ви­жение ка­кой-ли­бо мар­ки то­вара — brand manager; ес­ли же ме­нед­жер учас­тву­ет в раз­ра­бот­ке то­го или ино­го про­ек­та, на­чиная от ста­дии раз­ра­бот­ки до пол­но­го его за­вер­ше­ния, — это project manager.

Где бы ни ра­ботал ме­нед­жер, он дол­жен быть нас­то­ящим зна­током сво­его де­ла, что­бы при­нес­ти мак­си­мальную при­быль фир­ме. В свою оче­редь ком­па­нии дол­жны под­держи­вать сво­их ме­нед­же­ров, раз­ви­вать их та­лан­ты, по­ложи­тельно мо­тиви­ровать и спо­собс­тво­вать дальнейшим ус­пе­хам.

По­нятия «ме­нед­жер» и «ру­ково­дитель» не тож­дес­твен­ны.

Ру­ково­дите­лями яв­ля­ют­ся все лю­ди, ко­торые воз­глав­ля­ют тот или иной кол­лектив. Это мо­гут быть, нап­ри­мер, ди­рек­то­ры пред­при­ятий, школ, гос­ти­ниц и др. Од­на­ко не всех их мож­но наз­вать «ме­нед­же­рами». Ме­нед­жер ра­бота­ет на кон­крет­ный эко­номи­чес­кий ре­зультат: по­луче­ние при­были и дос­ти­жение эф­фектив­ности про­из­водс­тва. А ос­новной ре­зультат ра­боты, нап­ри­мер ди­рек­то­ра му­ници­пальной об­ще­об­ра­зова­тельной шко­лы, — вы­сокий уро­вень зна­ний школьни­ков, что не яв­ля­ет­ся эко­номи­чес­ким ре­зульта­том. По­это­му нельзя счи­тать та­кого ру­ково­дите­ля ме­нед­же­ром. Итак, каж­дый ме­нед­жер — это ру­ково­дитель, но не каж­дый ру­ково­дитель — ме­нед­жер.

Не­безын­те­рес­но срав­нить со­вет­ско­го ру­ково­дите­ля и ме­нед­же­ра. Внеш­не прин­ци­пы, фун­кции и по­нятия уп­равле­ния в со­ци­алис­ти­чес­кой эко­номи­ке и ме­нед­жмен­те по­хожи. Од­на­ко ос­новное раз­ли­чие сос­то­ит в под­чи­нении ру­ково­дите­ля со­вет­ско­го пред­при­ятия ад­ми­нис­тра­тив­но-хо­зяйствен­ной сис­те­ме, по­рой в ущерб эф­фектив­ности про­из­водс­тва и удов­летво­рению пот­ребнос­тей лю­дей. Это ве­дет к ог­ра­ниче­нию ини­ци­ати­вы про­из­во­дите­ля про­дук­ции, вы­пол­не­нию пла­на лю­бой це­ной, от­сутс­твию за­ин­те­ресо­ван­ности в ре­зульта­тах тру­да. Для ру­ково­дите­ля со­ци­алис­ти­чес­ко­го пред­при­ятия ос­новные ли­мити­ру­ющие по­каза­тели — ог­ра­ниче­ния ре­сур­сов (ма­тери­альных, тру­довых, фи­нан­со­вых). Для ме­нед­же­ра же ос­новным ли­мити­ру­ющим по­каза­телем в ра­боте яв­ля­ет­ся спрос на про­дук­цию его пред­при­ятия.

Со­вет­ский ру­ково­дитель ори­ен­ти­ровал­ся не на эф­фектив­ность ра­боты пред­при­ятия, а на ука­зания вы­шес­то­ящих ор­га­нов уп­равле­ния. Ме­нед­жер не име­ет ди­рек­тивно ус­та­нов­ленно­го жес­тко­го пла­на. Его ори­ен­тир — пот­ре­битель, ры­нок сбы­та.

Су­щес­тву­ет так­же от­ли­чие и в ос­но­вах ав­то­рите­та ру­ково­дите­ля со­вет­ско­го ти­па и ме­нед­же­ра.

В ад­ми­нис­тра­тив­но-ко­ман­дной сис­те­ме ав­то­ритет ру­ково­дите­ля опи­ра­ет­ся:

§ на фор­мальный ста­тус в ор­га­низа­ции;

§ фор­мальный ав­то­ритет;

§ фор­мальную ком­пе­тен­тность;

§ на­личие прак­ти­чес­ко­го опы­та;

§ фор­мальное пра­во на при­нятие ре­шений, в том чис­ле по кад­ро­вым проб­ле­мам и ма­тери­ально­му воз­награж­де­нию;

§ сле­дова­ние жес­тким инс­трук­ци­ям;

§ под­чи­нение вы­шес­то­яще­му ру­ководс­тву, пар­тийной дис­ципли­не.

При ры­ноч­ных от­но­шени­ях ав­то­ритет ме­нед­же­ра ос­но­вывет­ся: на за­ин­те­ресо­ван­ности и твор­ческом под­хо­де; ис­кусс­тве стра­теги­чес­ко­го уп­равле­ния и уме­нии осу­щест­влять об­щее ру­ководс­тво; уме­нии сот­рудни­чать и мо­тиви­ровать лю­дей; ис­кусс­тве пла­ниро­вания де­ятельнос­ти; го­тов­ности к рис­ку; ду­хов­ном и фи­зичес­ком здо­ровье; быс­трой ре­ак­ции на из­ме­нения, про­ис­хо­дящие во внеш­ней и внут­ренней сре­де ор­га­низа­ции. Ины­ми сло­вами, ме­нед­жер дол­жен об­ла­дать вы­соким уп­равлен­ческим по­тен­ци­алом.

Сов­ре­мен­но­му ме­нед­же­ру не­об­хо­димы сле­ду­ющие ка­чес­тва:

§ глу­бокие поз­на­ния в ор­га­низа­ции про­из­водс­тва, эко­номи­ке, фи­нан­сах и сво­ей от­расли де­ятельнос­ти;

§ зна­ния в об­ласти че­лове­чес­ких от­но­шений, поз­во­ля­ющие ус­пешно ра­ботать с людьми, до­биваться их за­ин­те­ресо­ван­ности в по­выше­нии эко­номи­чес­ких ре­зульта­тов де­ятельнос­ти пред­при­ятия;

§ пред­при­им­чи­вость (спо­соб­ность до­биваться кон­крет­ных эко­номи­чес­ких и со­ци­альных це­лей бла­года­ря на­хож­де­нию и ре­али­зации нес­тандар­тных ре­шений);

§ но­ваторс­тво, изоб­ре­тательность;

§ на­порис­тость, сме­лость, це­ле­ус­трем­ленность.

Ему нуж­но быть ли­дером в пол­ном смыс­ле это­го сло­ва: уметь об­щаться, по­буж­дать ра­бот­ни­ков к твор­ческой де­ятельнос­ти; от­ме­чать и оце­нивать каж­дое дос­ти­жение под­чи­нен­но­го; на­ходить вы­ход из кон­фликтных си­ту­аций; быть пре­дельно объек­тивным не­зави­симо от сво­их сим­па­тий; под­би­рать, обу­чать и выд­ви­гать ра­бот­ни­ков; уметь под­чи­няться и соб­лю­дать су­бор­ди­нацию; ис­кусно вес­ти де­ловые пе­рего­воры.

Бо­гатый прак­ти­чес­кий опыт ме­нед­жмен­та вы­рабо­тал не­кото­рые ре­комен­да­ции на­чина­юще­му ме­нед­же­ру:

§ не де­лайте все са­мос­то­ятельно;

§ не счи­тайте се­бя луч­ше дру­гих;

§ не бе­ритесь за все де­ла сра­зу;

§ не пе­рено­сите на зав­тра то, что мож­но сде­лать се­год­ня;

§ чет­ко раз­гра­ничи­вайте фун­кции ра­бот­ни­ков, оп­ре­деляйте кон­крет­ные за­дания и обя­зан­ности;

§ не пе­рек­ла­дывайте собс­твен­ные упу­щения в ра­боте на дру­гих.

Нельзя за­бывать о со­ци­альной нап­равлен­ности ме­нед­жмен­та. Со­ци­альная сто­рона де­ятельнос­ти ме­нед­же­ра пред­по­лага­ет, с од­ной сто­роны, за­боту о соз­да­нии бла­гоп­ри­ят­ных ус­ло­вий ра­боты для сво­их под­чи­нен­ных (дос­тойный уро­вень оп­ла­ты тру­да, ком­фор­тные ус­ло­вия в про­из­водс­твен­ных по­меще­ни­ях и др.). Од­на­ко есть и дру­гая сто­рона со­ци­альных обя­зан­ностей ме­нед­же­ра, о ко­торой, к со­жале­нию, мно­гие ме­нед­же­ры за­быва­ют. Речь идет о не­об­хо­димос­ти чес­тно­го от­но­шения к стра­не, на­роду, об­щес­тву, ко­торые соз­да­ли объек­тивные ус­ло­вия для пло­дот­ворной де­ятельнос­ти ме­нед­же­ра и воз­глав­ля­емой им ком­па­нии. Здесь воз­можнос­ти для учас­тия ме­нед­же­ра в ре­шении со­ци­альных проб­лем без­гра­нич­ны. Это не только свое­вре­мен­ная уп­ла­та на­логов, но и раз­личные фор­мы бла­гот­во­рительной де­ятельнос­ти.

Хо­роший при­мер для под­ра­жания в этом от­но­шении про­демонс­три­ровал в свое вре­мя К.Ма­цуси­та — ос­но­ватель япон­ской ком­па­нии Matsushita Electric Industrial Co., Ltd. (тор­го­вые мар­ки Panasonic, Technics). Его счи­та­ют од­ним из ге­ни­ев ме­нед­жмен­та.

К.Ма­цуси­та так сфор­му­лиро­вал ос­новные це­ли биз­не­са: «Че­рез про­из­водс­тво то­варов вы­соко­го ка­чес­тва, удов­летво­ря­ющих тре­бова­ни­ям пот­ре­бите­лей, слу­жить прог­рессу, вно­сить вклад в об­щес­твен­ное бла­госос­то­яние и в дальнейшее раз­ви­тие культу­ры». Он раз­ра­ботал семь ос­новных по­ложе­ний ме­нед­жмен­та:

§ не хит­ри, будь чес­тным;

§ будь хо­зя­ином на сво­ем мес­те;

§ не жи­ви вче­раш­ним днем, пос­то­ян­но со­вер­шенс­твуй свои поз­на­ния;

§ от­но­сись с ува­жени­ем и вни­мани­ем к ок­ру­жа­ющим;

§ все вре­мя пом­ни о внеш­нем ми­ре, прис­по­саб­ли­вайся к за­конам его раз­ви­тия;

§ с бла­годар­ностью от­но­сись к то­му, что име­ешь и по­луча­ешь, — мы все бе­рем у об­щес­тва в долг;

§ не ус­та­вай воп­ро­шать: на ко­го ты ра­бота­ешь? От­вет только один — на об­щес­тво.

Ме­нед­жмент — не дог­ма. Сов­ре­мен­ный ме­нед­жмент — это мно­го­об­ра­зие раз­личных ва­ри­ан­тов действий в кон­крет­ных ус­ло­ви­ях. За ми­нув­шие сто лет в ми­ре на­коп­лен бо­гатый опыт ме­нед­жмен­та.

Оп­ре­деле­ны за­коно­мер­ности, сфор­му­лиро­ваны прин­ци­пи­альные вы­воды и ре­комен­да­ции. При­нято счи­тать, что ес­ли пред­при­ятие ра­бота­ет пло­хо, то это оз­на­ча­ет от­сутс­твие эф­фектив­но­го ме­нед­жмен­та. Пло­хой ме­нед­жмент — ос­новная при­чина спа­да в де­ятельнос­ти пред­при­ятия.

Прак­ти­чес­кий опыт ра­боты все­мир­но из­вес­тных ком­па­ний и вы­да­ющих­ся ме­нед­же­ров под­твержда­ет это пра­вило. Так, Г.Форд-стар­ший го­ворил: «Ес­ли пред­при­ятие нуж­да­ет­ся в деньгах вследс­твие дур­но­го ру­ководс­тва, нуж­но уб­рать ру­ково­дите­лей. На­до ле­чить не­дуг из­нутри, а не нак­ле­ивать плас­тырь сна­ружи». Прин­цип фир­мы IBM гла­сит: «Вы мо­жете сва­лять ду­рака в чем угод­но и вам да­дут шанс ис­пра­виться. Но ес­ли вы хоть нем­но­го схал­ту­рите в том, что ка­са­ет­ся уп­равле­ния людьми, то вам ко­нец. Здесь все прос­то: ли­бо выс­ший уро­вень ра­боты, ли­бо нам при­дет­ся рас­статься». Эту же точ­ку зре­ния раз­де­ля­ют и в фир­ме General Motors: «Ру­ково­дитель не мо­жет поз­во­лить се­бе рос­кошь учиться на ошиб­ках». И еще: «Ус­пех на­шего биз­не­са тес­но свя­зан с да­рова­ни­ем и пре­дан­ностью на­ших ме­нед­же­ров. При­быль те­чет ту­да, где есть моз­ги».

Ве­дущий спе­ци­алист по ме­нед­жмен­ту Пи­тер Ф.Дру­кер так фор­му­лиру­ет ос­новные пра­вила эф­фектив­но­го ру­ководс­тва:

1) хо­рошо об­ду­майте це­ли и за­дачи, ко­торые вы ста­вите. При не­яс­ной це­ли тре­бу­ют­ся двойные уси­лия;

2) сос­ре­доточьтесь на чем-ни­будь од­ном. Ред­кий че­ловек мо­жет ус­пешно справ­ляться с раз­ны­ми де­лами од­новре­мен­но;

3) счи­тайтесь со сво­ими воз­можнос­тя­ми и воз­можнос­тя­ми ва­ших сот­рудни­ков. Как от­ли­чить спо­соб­но­го ру­ково­дите­ля от нес­по­соб­но­го? Один из глав­ных кри­тери­ев здесь та­кой: бо­ит­ся ли он больше все­го, что его сот­рудни­ки не спра­вят­ся с за­дачей, или он об­ра­ща­ет в пер­вую оче­редь вни­мание на то, что они хо­рошо де­ла­ют и со­от­ветс­твен­но рас­пре­деля­ет ра­боту. Изу­чая ус­ло­вия рын­ка, хо­роший ме­нед­жер ищет та­кие воз­можнос­ти, ко­торые его фир­ма мо­жет ис­пользо­вать с мак­си­мальным ус­пе­хом.

Эф­фектив­ность ра­боты ме­нед­же­ров мо­гут сни­жать ха­рак­терные не­дос­татки:

§ оза­бочен­ность тем, чем, собс­твен­но, не сле­ду­ет за­ниматься;

§ не­до­оцен­ка сво­ей ро­ли;

§ не­пони­мание то­го, что де­ятельность ме­нед­же­ра как ру­ково­дите­ля кол­лекти­ва при­об­ре­та­ет все большее зна­чение.

К не­дос­таткам так­же мож­но от­нести: стрем­ле­ние к по­луче­нию бо­лее вы­сокой за­работ­ной пла­ты и дру­гих ма­тери­альных благ в ущерб ин­те­ресам де­ла; стрем­ле­ние к внеш­ним ат­ри­бутам, сим­во­лам влас­ти (дом, ка­бинет, ав­то­мобиль и др.); за­боту о собс­твен­ной карьере в ущерб ин­те­ресам сво­их под­чи­нен­ных, прис­во­ение се­бе зас­луг дру­гих; са­мо­изо­ляцию (по­терю ин­те­реса к под­чи­нен­ным, их нуж­дам и за­ботам); сок­ры­тие сво­их мыс­лей, чувств, эмо­ций от сот­рудни­ков.

При­ведем крат­кое со­дер­жа­ние Ко­дек­са чес­ти ме­нед­же­ра, ко­торый яв­ля­ет­ся со­вокуп­ностью убеж­де­ний и пра­вил по­веде­ния.

Ме­нед­жмент — это не только про­фес­сия, но и об­раз мыш­ле­ния, де­ятельнос­ти, жиз­ни. Ме­нед­жер — тво­рец кон­крет­ной де­ловой си­ту­ации. Он не ждет, ког­да кто-то соз­даст ему бла­гоп­ри­ят­ные ус­ло­вия для де­ятельнос­ти, а соз­да­ет эти ус­ло­вия сам. Ни­какая вы­года не сто­ит то­го, что­бы до­биваться ее лю­бой це­ной. Ме­нед­жер ка­тего­ричес­ки воз­держи­ва­ет­ся от учас­тия в не­закон­ном или без­нравс­твен­ном де­ле и пред­при­мет все воз­можное, что­бы не до­пус­тить его.

 

1.2Эволюция управленческой мысли

Ос­новные эта­пы ис­то­рии ме­нед­жмен­та. Ис­то­рию ме­нед­жмен­та нельзя рас­смат­ри­вать без увяз­ки с эво­люци­ей со­ци­ально-эко­номи­чес­ких ус­ло­вий раз­ви­тия ми­рово­го со­об­щес­тва. При­нято вы­делять пять ос­новных эта­пов та­кого раз­ви­тия:

1. Про­мыш­ленный пе­рево­рот (с 20—30-х гг. по 80—90-е гг. XIX в.):

§ тех­ни­чес­кая ба­за: па­ровая и хлоп­ко­очис­ти­тельные ма­шины, вул­ка­низа­ция ре­зины и дру­гие но­вые про­мыш­ленные тех­но­логии;

§ ин­фраструк­ту­ра для раз­ви­тия про­мыш­леннос­ти: на­ци­ональная сис­те­ма же­лез­ных до­рог, сис­те­ма ка­налов, те­лег­раф и т.д.;

§ фор­ми­рова­ние об­ще­наци­онально­го рын­ка;

§ воз­никно­вение пред­при­ятий — действен­ной фор­мы со­ци­альной ор­га­низа­ции ра­бот­ни­ков;

§ кон­ку­рен­ция как фор­ма ра­зоре­ния или пог­ло­щения со­пер­ни­ка.

2. Эпо­ха мас­со­вого про­из­водс­тва (пер­вые три де­сяти­летия XX в.):

§ внед­ре­ние кон­вейер­ной сис­те­мы, мас­со­вый вы­пуск про­дук­ции, рез­кое сни­жение сто­имос­ти то­варов;

§ ма­лона­сыщен­ный ры­нок;

§ кон­ку­рен­ция как пред­ло­жение стан­дарти­зиро­ван­но­го про­дук­та по са­мой низ­кой це­не;

§ чет­кая диф­фе­рен­ци­ация от­раслей;

§ хо­рошие пер­спек­ти­вы эко­номи­чес­ко­го рос­та для ком­па­ний;

§ сла­бое вме­ша­тельство го­сударс­тва в биз­нес.

3. Эпо­ха мас­со­вого сбы­та (30—50-е гг. XX в.):

§ на­сыще­ние спро­са на то­вары и ус­лу­ги;

§ пе­реход от стан­дар­тной про­дук­ции к диф­фе­рен­ци­рован­ной;

§ сме­на про­из­водс­твен­ной ори­ен­та­ции на ры­ноч­ную;

§ уси­ление ро­ли внеш­ней сре­ды в де­ятельнос­ти пред­при­ятия;

§ го­сударст­вен­ное ре­гули­рова­ние эко­номи­ки.

4. Пос­тиндус­три­альное об­щес­тво (60—90-е гг. XX в.):

§ но­вое ка­чес­тво жиз­ни: вы­сокий уро­вень бла­госос­то­яния граж­дан, вы­соко­качес­твен­ные то­вары, ин­дус­трия до­суга;

§ но­вые ус­ло­вия про­из­водс­тва: быс­тро­из­ме­ня­ющи­еся тех­ни­чес­кие ре­шения, зна­чительные вло­жения ка­пита­ла в на­уч­но-ис­сле­дова­тельские и опыт­но-про­мыш­ленные ра­боты, уве­личе­ние не­оп­ре­делен­ности внеш­ней сре­ды;

§ рас­ту­щие ог­ра­ниче­ния со сто­роны го­сударс­тва: не­довольство пот­ре­бите­лей, втор­же­ние инос­тран­ных кон­ку­рен­тов, ме­ня­юща­яся тру­довая мо­раль, все бо́льшая нех­ватка ре­сур­сов;

§ сме­щение со­ци­альных при­ори­тетов и кон­цен­тра­ция вни­мания на та­ких не­гатив­ных яв­ле­ни­ях, как заг­рязне­ние ок­ру­жа­ющей сре­ды, об­ман пот­ре­бите­ля че­рез не­чес­тную рек­ла­му, ма­нипу­ляция об­щес­твен­ным мне­ни­ем.

5. Пос­тэ­коно­мичес­кая эпо­ха (с на­чала XXI в.):

§ но­вая эко­номи­ка: от рас­то­чительнос­ти ре­сур­сов к ре­сур­сосбе­реже­нию; ра­зум­ное ог­ра­ниче­ние рос­та про­из­водс­тва; рост сфе­ры ус­луг;

§ пе­реход к ин­форма­ци­он­но­му об­щес­тву: прог­ресс в ин­форма­ци­он­ных и те­леком­му­ника­ци­он­ных тех­но­логи­ях;

§ гло­бали­зация хо­зяйства: раз­ви­тие тран­сна­ци­ональных ком­па­ний; проз­рачность по­лити­чес­ких гра­ниц; все­мир­ные рын­ки; ин­тегра­ция че­рез ин­форма­ци­он­ные се­ти;

§ из­ме­нение жиз­ненных при­ори­тетов: са­мо­ог­ра­ниче­ние ма­тери­ально­го пот­ребле­ния;

§ ори­ен­та­ция на не­эко­номи­чес­кие и не­мате­ри­альные цен­ности; здо­ровая эко­логия.

В ис­то­рии ме­нед­жмен­та при­нято раз­ли­чать че­тыре ос­новных под­хо­да:

§ с по­зиций раз­личных на­уч­ных школ (ко­нец XIX в. — по нас­то­ящее вре­мя);

§ про­цес­сный (20-е гг. XX в. — по нас­то­ящее вре­мя);

§ сис­темный (50—60 гг. XX в. — по нас­то­ящее вре­мя);

§ си­ту­аци­он­ный (60-е гг. XX в. — по нас­то­ящее вре­мя).

На­уч­ные шко­лы. Шко­ла на­уч­но­го уп­равле­ния (1885—1920) соз­да­на Фре­дери­ком У­ин­слоу Тейло­ром. Суть под­хо­да гла­сит: «Уп­равле­ние дол­жно иметь свои за­коны, на­уч­ные ме­тоды, фор­му­лы, прин­ци­пы. Оно дол­жно быть ос­но­вано на из­ме­рени­ях, ра­ци­она­лиза­ции, сис­те­мати­чес­ком уче­те».

Ф.Тейлор счи­тал, что не­об­хо­дим на­уч­ный под­ход к ор­га­низа­ции тру­да. Это пред­по­лага­ет ис­пользо­вание наб­лю­дения за ра­бочим цик­лом, хро­номет­раж ра­боче­го вре­мени, ана­лиз по­лучен­ной ин­форма­ции и вы­яв­ле­ние ре­зер­вов рос­та про­из­во­дительнос­ти тру­да. В ре­зульта­те ру­ково­дитель по­луча­ет воз­можность ус­та­нав­ли­вать нор­мы вы­работ­ки и от­би­рать луч­ших ра­бот­ни­ков на ос­но­ве на­уч­ных кри­тери­ев (про­фес­си­она­лиз­ма, си­лы, лов­кости, со­об­ра­зительнос­ти). Для по­выше­ния эф­фектив­ности про­из­водс­тва не­об­хо­димо сот­рудни­чес­тво ад­ми­нис­тра­ции и ра­бочих. Оп­ла­та тру­да дол­жна быть сдельной, т.е. оце­нивать нуж­но кон­крет­но вы­пол­ненную ра­боту. Сле­ду­ет, счи­тал Ф.Тейлор, вво­дить сис­те­му рас­пре­деле­ния тру­да и пер­со­нальную от­ветс­твен­ность за по­ручен­ное де­ло. В ре­зульта­те ре­али­зации по­ложе­ний этой на­уч­ной шко­лы на од­ном из ста­лели­тейных за­водов за три с по­лови­ной го­да про­из­во­дительность тру­да вы­рос­ла в 2 ра­за. Объем ра­бот, ко­торый ра­нее вы­пол­ня­ли 600 чел., ста­ли де­лать 140 чел. Воз­росло ка­чес­тво про­дук­ции, сни­зились рас­хо­ды на про­из­водс­тво.

Шко­ла ад­ми­нис­тра­тив­но­го уп­равле­ния (1920—1950) ос­но­вана на на­уч­ном под­хо­де, раз­ра­ботан­ном Ан­ри Файолем, глав­ная идея ко­торо­го — ра­ци­ональное пос­тро­ение ор­га­низа­ции как и­ерар­хи­чес­кой струк­ту­ры. Не­об­хо­димо, счи­тал ав­тор, чет­кое оп­ре­деле­ние сле­ду­ющих фун­кций уп­равле­ния:

§ тех­ни­чес­кая (тех­но­логи­чес­кая) де­ятельность;

§ ком­мерчес­кая де­ятельность (за­куп­ка, про­дажа, об­мен);

§ фи­нан­со­вая де­ятельность (по­ис­ки ка­пита­ла и его эф­фектив­ное ис­пользо­вание);

§ за­щит­ная де­ятельность (за­щита собс­твен­ности и лич­ности);

§ бух­галтер­ская де­ятельность (ин­вента­риза­ция, ба­лан­со­вые ве­домос­ти, из­дер­жки, ста­тис­ти­ка);

§ ад­ми­нис­тра­тив­ная де­ятельность (воз­действие на пер­со­нал), ко­торая вклю­ча­ет нес­колько об­щих фун­кций уп­равле­ния (пред­ви­дение, пла­ниро­вание, ор­га­низа­ция, рас­по­ряже­ние, ко­ор­ди­ниро­вание и кон­троль).

А.Файоль, кро­ме то­го, раз­ра­ботал ряд уни­вер­сальных прин­ци­пов уп­равле­ния:

Раз­де­ление тру­да. Спе­ци­али­зация яв­ля­ет­ся ес­тес­твен­ным по­ряд­ком ве­щей. Целью раз­де­ления тру­да яв­ля­ет­ся вы­пол­не­ние ра­боты, большей по объему и луч­шей по ка­чес­тву, при тех же уси­ли­ях. Это дос­ти­га­ет­ся за счет сок­ра­щения чис­ла це­лей, на ко­торые дол­жны быть нап­равле­ны вни­мание и уси­лия.

Пол­но­мочия и от­ветс­твен­ность. Пол­но­мочия есть пра­во от­да­вать при­каз, а от­ветс­твен­ность есть ее сос­тавля­ющая про­тиво­полож­ность. Где да­ют­ся пол­но­мочия, там воз­ни­ка­ет от­ветс­твен­ность.

Дис­ципли­на. Дис­ципли­на пред­по­лага­ет пос­лу­шание и ува­жение к дос­тигну­тым сог­ла­шени­ям меж­ду фир­мой и ее ра­бот­ни­ками. Ус­та­нов­ле­ние этих сог­ла­шений, свя­зыва­ющих фир­му и ра­бот­ни­ков, из ко­торых воз­ни­ка­ют дис­ципли­нар­ные фор­мальнос­ти, дол­жно ос­та­ваться од­ной из глав­ных за­дач ру­ково­дите­лей. Дис­ципли­на так­же пред­по­лага­ет спра­вед­ли­во при­меня­емые сан­кции.

Еди­нона­чалие. Ра­бот­ник дол­жен по­лучать при­казы только от од­но­го не­пос­редс­твен­но­го на­чальни­ка.

Единс­тво нап­равле­ния. Каж­дая груп­па, действу­ющая в рам­ках од­ной це­ли, дол­жна быть объеди­нена еди­ным пла­ном и иметь од­но­го ру­ково­дите­ля.

Под­чи­нен­ность лич­ных ин­те­ресов об­щим. Ин­те­ресы од­но­го ра­бот­ни­ка или груп­пы ра­бот­ни­ков не дол­жны пре­вали­ровать над ин­те­реса­ми ком­па­нии или ор­га­низа­ции большо­го мас­шта­ба.

Воз­награж­де­ние пер­со­нала. Ра­бот­ни­ки дол­жны по­лучать спра­вед­ли­вую за­работ­ную пла­ту за свою служ­бу.

Цен­тра­лиза­ция. Как и раз­де­ление тру­да, цен­тра­лиза­ция яв­ля­ет­ся ес­тес­твен­ным по­ряд­ком ве­щей. Од­на­ко со­от­ветс­тву­ющая сте­пень цен­тра­лиза­ции бу­дет варьиро­вать в за­виси­мос­ти от кон­крет­ных ус­ло­вий. По­это­му воз­ни­ка­ет воп­рос о пра­вильной про­пор­ции меж­ду цен­тра­лиза­ци­ей и де­цен­тра­лиза­ци­ей. Это проб­ле­ма оп­ре­деле­ния ме­ры, ко­торая обес­пе­чит луч­шие ре­зульта­ты.

Ска­ляр­ная цепь. Ска­ляр­ная цепь — это ряд лиц, сто­ящих на ру­ково­дящих дол­жнос­тях, на­чиная от ли­ца, за­нима­юще­го са­мое вы­сокое по­ложе­ние в этой це­поч­ке, до ру­ково­дите­ля ни­зово­го зве­на. Бы­ло бы ошиб­кой от­ка­зываться от и­ерар­хи­чес­кой сис­те­мы без не­об­хо­димос­ти, но бы­ло бы еще большей ошиб­кой под­держи­вать эту и­ерар­хию, ког­да она на­носит ущерб ин­те­ресам биз­не­са.