Управленческая технология ведения телефонных переговоров 8 глава

Контрольные вопросы и задания

1. В чем сос­то­ит со­дер­жа­ние про­цес­са уп­равле­ния?

2. Ка­кова сущ­ность цик­ла ме­нед­жмен­та?

3. По­чему цикл ме­нед­жмен­та яв­ля­ет­ся ос­но­вой уп­равлен­ческой де­ятельнос­ти?

4. В свя­зи с чем от­дельные фун­кции уп­равлен­ческо­го цик­ла вза­имос­вя­заны и вза­имо­обус­ловле­ны?

5. Как осу­щест­вля­ет­ся пла­ниро­вание де­ятельнос­ти пред­при­ятия?

6. В чем осо­бен­ность ор­га­низа­ци­он­ной сос­тавля­ющей цик­ла ме­нед­жмен­та?

7. Как ме­нед­жер мо­жет соз­дать действен­ную сис­те­му мо­тива­ции тру­да пер­со­нала пред­при­ятия?

8. По­чему так важ­но для ме­нед­же­ра ор­га­низо­вать действен­ную сис­те­му кон­тро­ля за ра­ботой пред­при­ятия?

9. В чем зак­лю­ча­ет­ся вза­имос­вязь от­дельных фун­кций ме­нед­жмен­та?

 

ГЛАВА4Стратегические и тактические планы в системе менеджмента

· 4.1. Стратегическое (перспективное) планирование

· 4.2. Миссия предприятия

· 4.3. Цели предприятия

· 4.4. Анализ внешней среды

· 4.5. Анализ сильных и слабых сторон

· 4.6. Анализ альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии

· 4.7. Тактическое и текущее планирование. Основные этапы. Реализация текущих планов

 

4.1Стратегическое (перспективное) планирование

Преж­де чем рас­смат­ри­вать стра­теги­чес­кое пла­ниро­вание, про­ана­лизи­ру­ем пла­ниро­вание в це­лом.

Пла­ниро­вание — это фор­ми­рова­ние об­ра­за бу­дуще­го в соз­на­нии субъек­та. Это обя­зательная пред­по­сыл­ка воп­ло­щения пос­тавлен­ных це­лей. Пла­ниро­вание яв­ля­ет­ся од­ной из важ­нейших фун­кций уп­равле­ния.

Цель пла­ниро­вания — обес­пе­чение дос­ти­жения на­мечен­ных це­лей, вы­пол­не­ние пос­тавлен­ных за­дач. По­это­му в пла­не дол­жен быть пре­дус­мотрен ме­ханизм опе­ратив­ной адап­та­ции пла­новых ре­шений к кон­крет­ной си­ту­ации. Та­кой ме­ханизм обус­ловли­ва­ет тес­ную связь дол­госроч­ных и крат­косроч­ных пла­нов.

Про­цесс пла­ниро­вания сос­то­ит, как ми­нимум, из пя­ти эта­пов.

Пер­вый этап — прог­но­зиро­вание. Под прог­но­зиро­вани­ем по­нима­ет­ся ра­бота, вы­пол­ня­емая ме­нед­же­ром, пы­та­ющим­ся заг­ля­нуть в бу­дущее. Сю­да вхо­дит сис­те­мати­чес­кий ана­лиз оп­ре­делен­но­го кру­га фак­то­ров с целью пред­ви­дения име­ющих­ся воз­можнос­тей. На этом эта­пе да­ет­ся оцен­ка рис­ка. Ес­ли ме­нед­жер бу­дет сис­те­мати­чес­ки за­ниматься прог­но­зиро­вани­ем, то та­кой прог­ноз по­может вы­раба­тывать обос­но­ван­ный под­ход ко всем пла­нам де­ятельнос­ти пред­при­ятия. В прог­но­зиро­вании тра­дици­он­но ис­пользу­ют­ся три из­ме­рения: вре­мя (как да­леко впе­ред мы пы­та­ем­ся заг­ля­нуть?); нап­равле­ние (ка­ковы тен­денции бу­дуще­го?); ве­личи­на (как ве­лики бу­дут пе­реме­ны?).

Вто­рой этап — вы­яс­не­ние и вы­бор ва­ри­ан­тов раз­ви­тия. В прак­ти­ке уп­равле­ния весьма ред­ки­ми яв­ля­ют­ся си­ту­ации, тре­бу­ющие единс­твен­но вер­но­го под­хо­да. По­это­му ме­нед­жер дол­жен про­из­вести ка­чес­твен­ную оцен­ку альтер­на­тив, срав­нить их с точ­ки зре­ния до­ход­ности, а так­же с по­зиции тре­бу­емых ре­сур­сов и выб­рать на­ибо­лее под­хо­дящий ва­ри­ант.

Тре­тий этап — фор­му­лиро­вание це­лей. На всех уров­нях уп­равле­ния «ра­бота­ет» об­щее пра­вило: ког­да ре­шение об оп­ре­делен­ном об­ра­зе действий при­нято, пред­сто­ит на­метить чет­кую цель и пре­дельный срок ее дос­ти­жения (циф­ры ис­пользу­ют­ся там, где это не­об­хо­димо, где они об­легча­ют про­цесс при­нятия ре­шений).

Чет­вертый этап — раз­ра­бот­ка прог­раммы действий и сос­тавле­ние гра­фика ра­бот. Прог­рамма действий пред­став­ля­ет со­бой на­мечен­ную и упо­рядо­чен­ную се­рию пред­сто­ящих действий, ко­торые не­об­хо­димы для ре­али­зации пос­тавлен­ной об­щей це­ли. Сос­тавле­ние та­кой прог­раммы на­чина­ет­ся с ана­лиза тех или иных за­дач без чрез­мерной де­тали­зации. Все под­робнос­ти от­ра­баты­ва­ют­ся поз­днее и пе­реда­ют­ся для вы­пол­не­ния, как пра­вило, ли­нейным ме­нед­же­рам. Что­бы прог­рамма бы­ла действен­ной, не­об­хо­димо ус­та­новить оче­ред­ность вы­пол­не­ния ука­зан­ных за­дач. При­чем нуж­но вы­делить из них те, ко­торые дол­жны по­лучить вре­мен­ной при­ори­тет в фи­нан­си­рова­нии.

Глав­ное — вре­мен­на́я пос­ле­дова­тельность прог­раммы. Пер­вый шаг — вы­яв­ле­ние объема на­лич­но­го вре­мени, ко­торым рас­по­лага­ет ме­нед­жер. Сле­ду­ющие ша­ги вклю­ча­ют оп­ре­деле­ние про­дол­жи­тельнос­ти каж­до­го эта­па.

Пя­тый этап — фор­ми­рова­ние бюд­же­та (бюд­же­тиро­вание). Это очень важ­ный этап, так как он вклю­ча­ет сто­имос­тную оцен­ку прог­раммы и рас­пре­деле­ние всех ре­сур­сов, в пер­вую оче­редь фи­нан­со­вых. Бюд­жет мо­жет ис­пользо­ваться для кон­тро­ля за вы­пол­не­ни­ем пла­на и ка­чес­тва ме­нед­жмен­та пред­при­ятия.

Об­щие пра­вила эф­фектив­но­го пла­ниро­вания.

1. Эф­фектив­ное пла­ниро­вание обя­зательно дол­жно на­чинаться свер­ху. Все пла­ны дол­жны быть ско­ор­ди­ниро­ваны и сог­ла­сова­ны на уров­не выс­ше­го ру­ковод­ства. Но ус­пех бу­дет не­воз­можным без прив­ле­чения уп­равлен­ческо­го пер­со­нала бо­лее низ­ких уров­ней.

2. В пла­ниро­вании нельзя по­лагаться на слу­чай. Цен­ность пла­ниро­вания зак­лю­ча­ет­ся в на­личии сис­те­мати­чес­ко­го под­хо­да к ре­шению проб­лем, в пре­дуп­режде­нии труд­ностей зав­траш­не­го дня, а так­же в вы­яв­ле­нии и ис­пользо­вании дол­говре­мен­ных воз­можнос­тей.

3. Для эф­фектив­но­го пла­ниро­вания нуж­на на­деж­ная ин­форма­ция. Час­то ка­чес­тво пла­на пря­мо пре­доп­ре­деле­но ка­чес­твом ана­лити­чес­ких пред­по­сылок. Пла­ниро­вание и сбор ин­форма­ции тес­но свя­заны меж­ду со­бой. Срав­не­ние фак­ти­чес­ких ре­зульта­тов с пла­нами прош­лых лет слу­жит ос­но­вой для раз­ра­бот­ки пла­нов на сле­ду­ющий год, так как без уче­та та­ких ре­зульта­тов лю­бые пла­ны бу­дут бес­по­лез­ны. Вы­пол­не­ние пла­нов тре­бу­ет пос­то­ян­но­го кон­тро­ля, по не­об­хо­димос­ти — пе­рес­мотра и кор­ректи­ров­ки.

4. Для эф­фектив­но­го пла­ниро­вания су­щес­твен­ны­ми яв­ля­ют­ся пси­холо­гичес­кие фак­то­ры. Очень важ­ны­ми и зна­чимы­ми яв­ля­ют­ся кон­такты меж­ду уп­равля­ющи­ми раз­лично­го уров­ня, меж­ду ру­ководс­твом и ра­бот­ни­ками пред­при­ятия. Нуж­но стре­миться к об­ще­нию и вза­имо­пони­манию меж­ду людьми как за­логу ус­пешно­го пла­ниро­вания.

Сущ­ность стра­теги­чес­ко­го пла­ниро­вания. Стра­теги­чес­кое пла­ниро­вание — сос­тавной эле­мент стра­теги­чес­ко­го уп­равле­ния. Обыч­но стра­теги­чес­кое пла­ниро­вание трак­ту­ет­ся до­вольно ши­роко. Рас­смат­ри­ва­ет­ся стра­теги­чес­кое уп­равле­ние как ин­тегральный про­цесс под­го­тов­ки и при­нятия ре­шений; фор­му­лиров­ка це­лей и оп­ре­делен­ных пу­тей их дос­ти­жения; ис­сле­дова­ние пос­ледс­твий уже при­нятых или при­нима­емых ре­шений; про­цесс раз­ра­бот­ки це­лей и нап­равле­ний их дос­ти­жения и т.п.

Стра­теги­чес­кое пла­ниро­вание — про­цесс раз­ра­бот­ки стра­тегии и ос­новных ме­тодов их осу­щест­вле­ния.

Стра­теги­чес­кое пла­ниро­вание — адап­тивный про­цесс, в ре­зульта­те ко­торо­го про­ис­хо­дит ре­гуляр­ная кор­ректи­ров­ка ре­шений, офор­млен­ных в ви­де пла­нов, а так­же пе­рес­мотр сис­тем мер по вы­пол­не­нию этих пла­нов на ос­но­ве неп­ре­рыв­но­го кон­тро­ля и оцен­ки про­ис­хо­дящих из­ме­нений в де­ятельнос­ти пред­при­ятия.

Стра­теги­чес­кое пла­ниро­вание — сис­те­ма все­го мно­го­об­ра­зия ви­дов пла­новой де­ятельнос­ти на пред­при­ятии.

Оно мо­жет быть дол­госроч­ным, сред­несроч­ным, опе­ратив­ным и фун­кци­ональным. Смыс­лом стра­теги­чес­ко­го пла­ниро­вания яв­ля­ет­ся про­цесс мо­дели­рова­ния бу­дуще­го, при­мени­тельно к ко­торо­му дол­жны быть оп­ре­деле­ны це­ли и сфор­му­лиро­вана кон­цепция дол­говре­мен­но­го раз­ви­тия.

Час­то бы­ва­ет так, что стра­теги­чес­кое пла­ниро­вание как осо­бая фор­ма стра­теги­чес­ко­го уп­равле­ния ог­ра­ничи­ва­ет­ся про­цес­сом раз­ра­бот­ки стра­тегии и фор­ми­рова­ни­ем стра­теги­чес­кой по­лити­ки пред­при­ятия. Иног­да фор­ми­ру­ет­ся по­лити­ка при­ори­тетов пред­при­ятия. Но в бо­лее ши­роком смыс­ле стра­теги­чес­кое пла­ниро­вание пред­став­ля­ет со­бой единс­тво вы­работ­ки це­лей и под­го­тов­ки ре­шений с оп­ре­деле­ни­ем кон­крет­ных пу­тей их ре­али­зации.

От­ли­чительной чер­той стра­теги­чес­ко­го пла­ниро­вания яв­ля­ет­ся его гиб­кость, ко­торая обус­ловли­ва­ет­ся гиб­костью пла­новых го­ризон­тов. На оп­ре­делен­ный за­ранее го­ризонт вре­мени вы­раба­тыва­ет­ся пер­спек­тивная по­лити­ка. Пла­новый го­ризонт за­висит во мно­гом от мас­шта­бов пред­при­ятия, его раз­ме­ров. Большое вли­яние на про­дол­жи­тельность пла­ново­го го­ризон­та ока­зыва­ют фун­кци­ональные сфе­ры де­ятельнос­ти пред­при­ятия. Та­ким об­ра­зом, сле­ду­ет го­ворить о пре­дельном сро­ке пла­ниро­вания на каж­дом кон­крет­ном пред­при­ятии при­мени­тельно к кон­крет­ным ви­дам его де­ятельнос­ти.

Про­цесс стра­теги­чес­ко­го пла­ниро­вания. Цель про­цес­са стра­теги­чес­ко­го пла­ниро­вания — до­биться рос­та при­были и биз­не­са в це­лом пос­редс­твом при­об­ре­тения больше­го чис­ла пот­ре­бите­лей, кли­ен­тов, по­купа­телей (рис. 4.1).

Рис. 4.1.Процесс стратегического планирования на предприятии

Про­цесс пла­ниро­вания по­мога­ет пе­ре­ос­мыслить собс­твен­ный биз­нес. Про­цесс стра­теги­чес­ко­го пла­ниро­вания сос­то­ит из восьми вза­имос­вя­зан­ных эта­пов. Этот про­цесс яв­ля­ет­ся неп­ре­рыв­ным.

 

4.2Миссия предприятия

Мис­сия — оп­ре­деле­ние пе­реч­ня те­кущих и пер­спек­тивных нап­равле­ний де­ятельнос­ти пред­при­ятия, вы­деле­ние при­ори­тетов в стра­тегии, т.е. тех ос­но­вопо­лага­ющих прин­ци­пов и норм ве­дения де­ятельнос­ти, ко­торые бу­дут оп­ре­делять об­раз ор­га­низа­ции в пер­спек­ти­ве.

От­ли­чительной осо­бен­ностью мис­сии яв­ля­ет­ся то, что она дол­жна быть вы­пол­не­на по ис­те­чению оп­ре­делен­но­го пе­ри­ода вре­мени.

Срок вы­пол­не­ния мис­сии дол­жен быть обоз­ри­мым и дос­та­точ­но не­большим. Как по­казы­ва­ет прак­ти­ка, ча­ще все­го этот срок сос­тавля­ет пять лет. Де­ла­ет­ся это для то­го, что­бы по­коле­ние ра­бот­ни­ков, при­сутс­тву­ющих при при­нятии по­ложе­ния о мис­сии, мог­ло уви­деть ре­зульта­ты сво­его тру­да.

Сле­ду­ет раз­ли­чать ши­рокое и уз­кое по­нима­ние мис­сии.

В ши­роком по­нима­нии мис­сия рас­смат­ри­ва­ет­ся как кон­ста­тация фи­лосо­фии и пред­назна­чения, смыс­ла су­щес­тво­вания пред­при­ятия. Фи­лосо­фия пред­при­ятия оп­ре­деля­ет цен­ности, ве­рова­ния, прин­ци­пы, в со­от­ветс­твии с ко­торы­ми пред­при­ятие на­мере­ва­ет­ся осу­щест­влять свою де­ятельность. Имен­но пред­назна­чение оп­ре­деля­ет действия, ко­торые пред­при­ятие пред­по­лага­ет осу­щест­влять, и то, ка­кого ти­па пред­при­яти­ем оно на­мере­ва­ет­ся быть. Фи­лосо­фия пред­при­ятия обыч­но ред­ко ме­ня­ет­ся. Хо­тя она мо­жет ме­няться, нап­ри­мер, со сме­ной собс­твен­ни­ка. Что ка­са­ет­ся вто­рой час­ти мис­сии, то она мо­жет ме­няться в за­виси­мос­ти от глу­бины из­ме­нений, ко­торые мо­гут про­ис­хо­дить на пред­при­ятии и в сре­де его фун­кци­они­рова­ния.

В уз­ком по­нима­нии мис­сия — сфор­му­лиро­ван­ное ут­вер­жде­ние от­но­сительно то­го, для че­го или по ка­кой при­чине су­щес­тву­ет пред­при­ятие, т.е. мис­сия по­нима­ет­ся как ут­вер­жде­ние, рас­кры­ва­ющее смысл су­щес­тво­вания пред­при­ятия, в ко­тором про­яв­ля­ет­ся от­ли­чие дан­но­го пред­при­ятия от ему по­доб­ных.

По­ложе­ние о мис­сии пред­при­ятия яв­ля­ет­ся пер­вой сту­пенью пе­ре­ос­мысле­ния биз­не­са. По­ложе­ние о мис­сии — вы­раже­ние ви­дения сво­его биз­не­са, сво­ей ком­па­нии. Мис­сия по­мога­ет дос­тичь яс­ности це­ли внут­ри ком­па­нии, слу­жит фун­да­мен­том для при­нятия всех важ­ных ре­шений, вно­сит эле­мент обя­зательнос­ти при дос­ти­жении це­лей пред­при­ятия, при­водит к по­нима­нию и под­дер­жке ком­па­нии во внеш­ней сре­де в дос­ти­жении ее це­лей.

Са­мым труд­ным во всем про­цес­се пла­ниро­вания яв­ля­ет­ся фор­му­лиро­вание по­ложе­ния о мис­сии, осу­щест­вля­емое на пер­вой сту­пени ра­боты по соз­да­нию или со­вер­шенс­тво­ванию биз­не­са. Де­лать это нуж­но до то­го, как про­цесс пла­ниро­вания за­кон­чится в це­лом. За­час­тую по­ложе­ние о мис­сии не­од­нократ­но пе­репи­сыва­ет­ся, по ме­ре то­го, как ме­ня­ют­ся зна­ния о кон­ку­рен­тах и о дру­гих эле­мен­тах внеш­ней сре­ды. По­ложе­ние о мис­сии фун­кци­они­ру­ет как средс­тво ком­му­ника­ции, для то­го что­бы по­мочь пред­при­ятию до­биться пре­иму­щес­тва пе­ред кон­ку­рен­та­ми. По­ложе­ние пе­реда­ет на­мере­ния пред­при­ятия, це­ли и ука­зания лю­дям, вов­ле­чен­ным в дан­ный биз­нес.

По­ложе­ние о мис­сии действу­ет как ка­тали­затор ак­тивнос­ти каж­до­го, кто вов­ле­чен в кон­крет­ный биз­нес:

§ вла­делец пред­при­ятия;

§ клю­чевой ме­нед­жмент (лю­ди, за­нима­ющие клю­чевые пос­ты в биз­не­се);

§ сот­рудни­ки. Нуж­но по­мочь им по­нять це­ли и за­дачи пред­при­ятия и их роль в дос­ти­жении этих це­лей;

§ пос­тавщи­ки. Не­об­хо­димо по­мочь им по­нять це­ли дан­но­го пред­при­ятия и воз­можнос­ти сво­его воз­действия;

§ пот­ре­бите­ли. Сле­ду­ет по­мочь им по­нять, на чем фо­куси­ру­ет­ся кон­крет­ное пред­при­ятие и что имен­но они яв­ля­ют­ся сос­ре­дото­чи­ем уси­лий.

Ес­ли по­ложе­ние о мис­сии по­мога­ет по­лучить под­дер­жку от всех вы­шепе­речис­ленных лю­дей, то оно вы­пол­ня­ет свою фун­кцию ус­пешно. Имея та­кую под­дер­жку, по­ложе­ние о мис­сии по­мога­ет до­биться пре­иму­щес­тва пе­ред кон­ку­рен­та­ми. Мож­но ска­зать, что соз­да­ет­ся ко­ман­да, об­ла­да­ющая оп­ре­делен­ной си­лой.

Осо­бое зна­чение мис­сии для де­ятельнос­ти пред­при­ятия зак­лю­ча­ет­ся в том, что мис­сия яв­ля­ет­ся ба­зисом, точ­кой опо­ры для всех пла­новых ре­шений пред­при­ятия, дальнейше­го оп­ре­деле­ния его це­лей и за­дач. Мис­сия соз­да­ет уве­рен­ность, что пред­при­ятие прес­ле­ду­ет неп­ро­тиво­речи­вые, яс­ные, срав­ни­мые це­ли; по­мога­ет сос­ре­дото­чить все уси­лия ра­бот­ни­ков на выб­ранном нап­равле­нии, объеди­ня­ет их действия; соз­да­ет по­нима­ние и под­дер­жку сре­ди внеш­них учас­тни­ков пред­при­ятия (ак­ци­оне­ров, го­сударс­тва, фи­нан­со­вых фирм и т.д.) и всех, кто за­ин­те­ресо­ван в ус­пе­хе пред­при­ятия.

Ком­по­нен­ты по­ложе­ния о мис­сии. Еди­ных тре­бова­ний к сос­тавле­нию по­ложе­ния о мис­сии не су­щес­тву­ет. Каж­дое пред­при­ятие фор­му­лиру­ет его са­мос­то­ятельно. Но есть пун­кты, ко­торые обя­зательно дол­жны найти свое от­ра­жение в по­ложе­нии о мис­сии.

Ни­же при­водят­ся два при­мер­ных ва­ри­ан­та по­ложе­ния о мис­сии.

1. Опи­сание те­куще­го по­ложе­ния дел на пред­при­ятии:

§ пот­ре­бите­ли, с ко­торы­ми в нас­то­ящее вре­мя ра­бота­ет пред­при­ятие;

§ пред­ла­га­емые пред­при­яти­ем про­дук­ты и ус­лу­ги;

§ це­ли пред­при­ятия (ку­да оно хо­чет прийти?);

§ фи­лосо­фия ком­па­нии (ка­кие цен­ности и взгля­ды ле­жат в ос­но­ве де­ловой прак­ти­ки ком­па­нии?);

§ об­щес­твен­ный имидж пред­при­ятия (как оно хо­чет выг­ля­деть в гла­зах об­щес­твен­ности?).

2. Опи­сание про­дук­тов и (или) ус­луг, пред­ла­га­емых пред­при­яти­ем:

§ ха­рак­те­рис­ти­ка рын­ка (пред­при­ятие оп­ре­деля­ет сво­их ос­новных пот­ре­бите­лей, кли­ен­тов, пользо­вате­лей);

§ це­ли пред­при­ятия, вы­ражен­ные в тер­ми­нах вы­жива­ния, рос­та, до­ход­ности;

§ тех­но­логия (ха­рак­те­рис­ти­ка обо­рудо­вания, тех­но­логи­чес­ких про­цес­сов, ин­но­ваций в об­ласти тех­но­логии);

§ фи­лосо­фия (вы­раже­ние ба­зовых взгля­дов и цен­ностей пред­при­ятия, слу­жащих ос­но­вой для соз­да­ния сис­те­мы мо­тива­ции);

§ внут­ренняя кон­цепция, в рам­ках ко­торой пред­при­ятие опи­сыва­ет собс­твен­ное впе­чат­ле­ние о се­бе, ука­зывая ис­точни­ки си­лы, ос­новные сла­бос­ти кон­ку­рен­тоспо­соб­ности, фак­тор вы­жива­ния;

§ внеш­ний об­раз пред­при­ятия, его имидж, под­черки­ва­ющий эко­номи­чес­кую и со­ци­альную от­ветс­твен­ность пред­при­ятия пе­ред пар­тне­рами, пот­ре­бите­лями и об­щес­твом в це­лом. Мис­сия дол­жна пе­редать впе­чат­ле­ние, ко­торое пред­при­ятие хо­чет про­из­вести на внеш­ний мир.

Фор­ми­рова­ние мис­сии при­суще вы­соко­раз­ви­тому биз­не­су. Пред­почти­тельным счи­та­ет­ся со­чета­ние ко­рот­ко­го ло­зун­га, оп­ре­деля­юще­го ос­новное нап­равле­ние действий фир­мы, с хо­рошо про­рабо­тан­ным тек­стом мис­сии, вклю­ча­ющим все пе­речис­ленные пун­кты.

Ф.Кот­лер счи­та­ет, что мис­сия дол­жна вы­раба­тываться с уче­том сле­ду­ющих пя­ти фак­то­ров:

1) ис­то­рия фир­мы, в про­цес­се ко­торой вы­раба­тыва­лась фи­лосо­фия фир­мы, фор­ми­рова­лись ее про­филь и стиль де­ятельнос­ти, мес­то на рын­ке и т.п.;

2) су­щес­тву­ющий стиль по­веде­ния и спо­соб действия собс­твен­ни­ков и уп­равлен­ческо­го пер­со­нала;

3) сос­то­яние сре­ды оби­тания пред­при­ятия;

4) ре­сур­сы, ко­торые она мо­жет при­вес­ти в действие для дос­ти­жения сво­их це­лей;

5) от­ли­чительные осо­бен­ности, ко­торы­ми об­ла­да­ет пред­при­ятие.

Час­то при на­писа­нии по­ложе­ния о мис­сии сос­тавля­ет­ся соп­ро­вож­да­ющая его рас­шифров­ка. В ней дол­жны быть от­ра­жены та­кие ха­рак­те­рис­ти­ки пред­при­ятия, как це­левые ори­ен­ти­ры пред­при­ятия, сфе­ра де­ятельнос­ти пред­при­ятия, фи­лосо­фия пред­при­ятия, воз­можнос­ти и спо­собы осу­щест­вле­ния де­ятельнос­ти пред­при­ятия.

 

4.3Цели предприятия

Од­ним из на­ибо­лее от­ветс­твен­ных мо­мен­тов в про­цес­се пла­ниро­вания де­ятельнос­ти пред­при­ятия яв­ля­ет­ся вы­бор це­ли. Ко­рот­ко о це­лях пред­при­ятия рас­ска­зано в гл. 3нас­то­яще­го учеб­ни­ка. Те­перь рас­смот­рим це­ли бо­лее под­робно, так как это очень важ­но.

Имен­но в со­от­ветс­твии с выб­ранной целью фор­ми­ру­ет­ся стра­тегия и так­ти­ка раз­ви­тия пред­при­ятия, раз­ра­баты­ва­ют­ся прог­но­зы и пла­ны действий, про­ис­хо­дит оцен­ка ре­зульта­тов при­нятых ре­шений и пред­при­нятых действий. Цель — ос­но­ва, ось, стер­жень, вок­руг ко­торо­го фор­ми­ру­ет­ся вся уп­равлен­ческая де­ятельность. Су­щес­тву­ет мно­жес­тво оп­ре­деле­ний це­ли. Ог­ра­ничим­ся лишь од­ним.

Цель — это кон­крет­ное сос­то­яние от­дельных ха­рак­те­рис­тик ор­га­низа­ции, дос­ти­жение ко­торых яв­ля­ет­ся для нее же­лательным и на дос­ти­жение ко­торых нап­равле­на ее де­ятельность.

Су­щес­тву­ет нес­колько ти­пов це­лей.

Раз­ли­ча­ют дол­госроч­ные и крат­косроч­ные це­ли. В ос­но­ве та­кого раз­де­ления ле­жит вре­мен­ной пе­ри­од, свя­зан­ный с про­дол­жи­тельностью про­из­водс­твен­но­го цик­ла. Дол­госроч­ные — це­ли, дос­ти­жение ко­торых пред­по­лага­ет­ся к кон­цу про­из­водс­твен­но­го цик­ла. Раз­де­ление на крат­косроч­ные и дол­госроч­ные це­ли име­ет прин­ци­пи­альное зна­чение, так как эти це­ли раз­ли­ча­ют­ся по со­дер­жа­нию. Это раз­ли­чие зак­лю­ча­ет­ся в том, что для крат­косроч­ных це­лей ха­рак­терна го­раз­до бо́льшая, чем для дол­госроч­ных, кон­кре­тиза­ция и де­тали­зация в та­ких воп­ро­сах, как кто, что и ког­да дол­жен вы­пол­нять. Бы­ва­ют си­ту­ации, ког­да воз­ни­ка­ет не­об­хо­димость ус­та­нов­ле­ния меж­ду дол­госроч­ны­ми и крат­косроч­ны­ми це­лями сред­несроч­ных це­лей.

Це­ли пред­при­ятия под­разде­ля­ют­ся на эко­номи­чес­кие и не­эко­номи­чес­кие. Не­эко­номи­чес­кие це­ли — это, нап­ри­мер, улуч­ше­ние ус­ло­вий тру­да, фор­ми­рова­ние имид­жа пред­при­ятия и т.п. Эко­номи­чес­кие це­ли вы­ража­ют­ся в по­каза­телях хо­зяйствен­ной де­ятельнос­ти и под­разде­ля­ют­ся на ко­личес­твен­ные (нап­ри­мер, уве­личе­ние до­ходов) и ка­чес­твен­ные (нап­ри­мер, дос­ти­жение тех­но­логи­чес­ко­го пре­вос­ходс­тва).

Для ус­пешно­го фун­кци­они­рова­ния и раз­ви­тия пред­при­ятия це­ли мож­но объеди­нить в важ­нейшие груп­пы.

Ма­тери­альные це­ли (це­ли дос­ти­жения оп­ре­делен­ных ма­тери­альных ре­зульта­тов). К ним от­но­сит­ся бу­дущая про­дук­то­во-ры­ноч­ная прог­рамма пред­при­ятия, ко­торую ча­ще на­зыва­ют прос­то «про­дук­то­вой прог­раммой». Ма­тери­альные це­ли мо­гут иметь так­же и сто­имос­тное вы­раже­ние.

Ма­тери­альные це­ли дос­ти­га­ют­ся пос­редс­твом ре­али­зации оп­ре­делен­ных ме­роп­ри­ятий, по­лучив­ших наз­ва­ние це­лей-действий. (Це­ли-действия — спе­ци­альные ме­роп­ри­ятия, с по­мощью ко­торых дос­ти­га­ют­ся це­ли, не­об­хо­димые для ус­пешно­го фун­кци­они­рова­ния и раз­ви­тия пред­при­ятия без прив­ле­чения ре­сур­сов.)

Сто­имос­тные (де­неж­ные) це­ли. К ним от­но­сят­ся ожи­да­емые в бу­дущем фи­нан­со­вые ре­зульта­ты. Это мо­гут быть, нап­ри­мер, цен­ность ка­пита­ла, рас­четная и ба­лан­со­вая при­быль или от­дельные ком­по­нен­ты этих фи­нан­со­вых ре­зульта­тов, нап­ри­мер, пос­тупле­ния и вып­ла­ты, вы­руч­ка от ре­али­зации про­дук­ции, из­дер­жки, до­ходы и зат­ра­ты. К этим це­лям от­но­сят­ся не­об­хо­димый для су­щес­тво­вания пред­при­ятия уро­вень лик­виднос­ти и ком­по­нен­ты лик­виднос­ти (на­личие обо­рот­ных средств, пос­тупле­ния и вып­ла­ты де­неж­ных средств). Сто­имос­тные це­ли мо­гут ха­рак­те­ризо­ваться аб­со­лют­ны­ми и от­но­сительны­ми по­каза­теля­ми, нап­ри­мер, го­довая при­быль и рен­та­бельность.

Сто­имос­тные це­ли ре­али­зу­ют­ся только че­рез дос­ти­жение ма­тери­альных це­лей и це­лей-действий.

Со­ци­альные це­ли. Это так на­зыва­емые гу­мани­тар­ные це­ли — же­ла­емые в бу­дущем вза­имо­от­но­шения меж­ду людьми как на са­мом пред­при­ятии, так и с об­щес­твен­ностью вне пред­при­ятия. Со­ци­альные це­ли обус­ловли­ва­ют мо­дель по­веде­ния по от­но­шению к пер­со­налу, ли­цам и об­щес­твен­ным груп­пам в под­систе­мах са­мого пред­при­ятия и во внеш­ней сре­де. Час­тично это по­веде­ние за­креп­ле­но за­коно­дательно. Со­ци­альные це­ли мо­гут быть как де­неж­ны­ми, так и не­денеж­ны­ми. Нап­ри­мер, уро­вень до­ходов пер­со­нала, ин­те­рес­ная ра­бота, культу­ра пред­при­ятия, иден­ти­фика­ция ра­бот­ни­ков с пред­при­яти­ем и его це­лями, имидж пред­при­ятия, за­щита ок­ру­жа­ющей сре­ды и т.п.

Со­ци­альные це­ли дос­ти­га­ют­ся че­рез ре­али­зацию ма­тери­альных, сто­имос­тных це­лей и про­чих це­лей-действий.

Пред­при­ятия в нас­то­ящее вре­мя действу­ют в ус­ло­ви­ях пос­то­ян­ных из­ме­нений внеш­ней и внут­ренней сре­ды. По­это­му для них очень важ­ны­ми ста­новят­ся та­кие свойства пред­при­ятия, как гиб­кость и прис­по­соб­ля­емость, ко­торые сле­ду­ет рас­смат­ри­вать в ка­чес­тве осо­бых, ле­жащих в дру­гой плос­кости рас­смот­ре­ния, це­лей.

Пред­при­ятие дол­жно обя­зательно вы­яс­нить, мо­гут ли все пер­вичные це­ли быть дос­тигну­ты не­пос­редс­твен­но как це­ли-действия или это тре­бу­ет пред­ва­рительно­го про­веде­ния спе­ци­альных це­левых ме­роп­ри­ятий с ис­пользо­вани­ем ре­сур­сов.

С точ­ки зре­ния мас­штаб­ности мож­но вы­делить экс­тре­мальные и уров­не­вые це­ли.

С точ­ки зре­ния вре­мен­но́го го­ризон­та раз­ли­ча­ют це­ли, дос­ти­га­емые на оп­ре­делен­ный мо­мент (то­чеч­ные це­ли), и це­ли, действу­ющие в те­чение оп­ре­делен­но­го пе­ри­ода (тра­ек­торные це­ли).

При кон­ку­рен­тной эко­номи­ке все це­ли мож­но ха­рак­те­ризо­вать так­же в срав­не­нии с це­лями пред­при­ятий-кон­ку­рен­тов как це­ли, обес­пе­чива­ющие кон­ку­рен­тные пре­иму­щес­тва.

Со­дер­жа­ние, мас­штаб­ность и вре­мен­но́й го­ризонт це­лей вер­хне­го уров­ня оп­ре­деля­ют­ся в ос­новном ин­те­реса­ми выс­ше­го ру­ководс­тва пред­при­ятия. Осо­бое зна­чение име­ет при этом их ви­дение бу­дуще­го, о ко­тором го­вори­лось вы­ше. Это кон­цен­три­рован­ное вы­раже­ние же­ла­емо­го сос­то­яния пред­при­ятия в бу­дущем, т.е. смысл его су­щес­тво­вания, выс­шие це­ли и уро­вень при­тяза­ний. Ви­дение де­тали­зиру­ет­ся в дальнейшем в так на­зыва­емой це­левой кар­ти­не пред­при­ятия, а так­же в прин­ци­пах пред­при­ятия и прин­ци­пах уп­равле­ния им. Выс­шие це­ли, ви­дение, це­левая кар­ти­на, прин­ци­пы пред­при­ятия и прин­ци­пы уп­равле­ния об­ра­зу­ют пред­мет по­лити­ки пред­при­ятия.

Кро­ме вы­шепе­речис­ленных це­лей, име­ющих не­пос­редс­твен­но важ­ное зна­чение для ус­пешной де­ятельнос­ти пред­при­ятия, оно дол­жно обя­зательно иметь так­же выс­шие це­ли.

К выс­шим це­лям пред­при­ятия от­но­сят­ся жиз­ненно важ­ные, кар­ди­нальные ог­ра­ниче­ния (ус­ло­вия), оп­ре­деля­емые за­коно­да­тельством и об­щес­твен­ным мне­ни­ем, нап­ри­мер:

§ за­щита и улуч­ше­ние ок­ру­жа­ющей сре­ды;

§ при­мене­ние прог­рессив­ных (ин­но­ваци­он­ных), но не вред­ных для ок­ру­жа­ющей сре­ды тех­но­логий;

§ сох­ра­нение со­ци­ально-ры­ноч­ной эко­номи­чес­кой сис­те­мы для кон­ку­рен­тной эко­номи­ки;

§ обес­пе­чение сво­бод­но­го де­мок­ра­тичес­ко­го об­щес­твен­но­го строя.

Глав­ная цель лю­бого пред­при­ятия — ус­пешное фун­кци­они­рова­ние и раз­ви­тие. Для это­го не­об­хо­димо соб­лю­дение всех или большинс­тва внеш­них ус­ло­вий, что на прак­ти­ке оз­на­ча­ет не­кото­рые доб­ро­вольные ог­ра­ниче­ния.

Ме­нед­же­ры и собс­твен­ни­ки пред­при­ятия дол­жны знать, что об­щес­тво тре­бу­ет от них при­нятия от­ветс­твен­ности за пла­ниру­емые и фак­ти­чес­ки со­вер­шенные действия, что­бы в свою оче­редь до­верять и со­действо­вать пред­при­яти­ям.

Свя­зи меж­ду це­лями. На пред­при­ятии це­ли мо­гут быть вза­имос­вя­заны по-раз­но­му. Раз­ли­ча­ют­ся вер­ти­кальные и го­ризон­тальные свя­зи меж­ду це­лями.

Вер­ти­кальные свя­зи меж­ду це­лями пред­став­ля­ют­ся в ви­де объек­тивных со­под­чи­нений це­лей раз­но­го уров­ня (со­от­но­шение це­лей и средств). Цель бо­лее низ­ко­го уров­ня яв­ля­ет­ся средс­твом дос­ти­жения це­ли бо­лее вы­соко­го уров­ня. Вер­ти­кальные свя­зи поз­во­ля­ют фор­ми­ровать и­ерар­хию це­лей в ви­де де­рева це­лей.

Го­ризон­тальное раз­де­ление це­лей на глав­ные и до­пол­ни­тельные ос­но­вано на субъек­тивных оцен­ках лиц, при­нима­ющих ре­шения. Как по го­ризон­та­ли, так и по вер­ти­кали мо­гут воз­ни­кать до­пол­ни­тельные свя­зи меж­ду це­лями, обус­ловлен­ные об­ластью при­нятия со­от­ветс­тву­ющих ре­шений. Це­ли мо­гут на­ходиться по от­но­шению од­на к дру­гой в сос­то­янии вза­имо­допол­не­ния, иден­тичнос­ти, нейтральнос­ти, кон­ку­рен­ции и про­тиво­речия. Только ес­ли ме­нед­жер зна­ет кон­крет­ную си­ту­ацию при­нятия ре­шения, он мо­жет ус­та­новить ха­рак­тер свя­зей меж­ду це­лями.

Ме­нед­же­ры дол­жны уметь пре­об­ра­зовы­вать выс­шие це­ли пред­при­ятия в опе­раци­ональные под­це­ли-за­дания для ис­полни­телей, на ба­зе ко­торых за­тем фор­ми­ру­ют­ся прог­раммы (це­ли-действия, ком­плек­сы за­дач). Ра­зук­рупне­ние це­лей дол­жно про­водиться по всем уров­ням в со­от­ветс­твии с действу­ющей ор­га­низа­ци­он­ной струк­ту­рой пред­при­ятия. Со­вокуп­ность це­лей пред­при­ятия и их свя­зей об­ра­зу­ет струк­ту­ру це­лей пред­при­ятия, ко­торая мо­жет быть пред­став­ле­на в ви­де де­рева це­лей.

 

4.4Анализ внешней среды

Ос­новные свойства внеш­ней сре­ды и их ха­рак­те­рис­ти­ка. Все фак­то­ры во внеш­ней сре­де тем или иным об­ра­зом вза­имос­вя­заны и вза­имо­действу­ют друг с дру­гом.

К ос­новным свойствам внеш­ней сре­ды от­но­сят­ся: слож­ность, объем­ность, под­вижность, не­оп­ре­делен­ность, ком­му­ника­бельность.

Слож­ность ха­рак­те­ризу­ет­ся оп­ре­деле­ни­ем тру­дозат­рат ма­тери­альных и ин­теллек­ту­альных ре­сур­сов на об­ра­бот­ку тре­бу­емо­го ко­личес­тва эле­мен­тов внеш­ней сре­ды.

Вы­деля­ют три уров­ня слож­ности: вы­сокий, сред­ний, низ­кий.

Уро­вень слож­ности — ве­личи­на субъек­тивная для каж­дой ор­га­низа­ции. К сни­жению уров­ня слож­ности эле­мен­тов внеш­ней сре­ды для их об­ра­бот­ки ве­дут по­выше­ние ква­лифи­кации пер­со­нала и ре­сур­сно­го со­дер­жа­ния.

Объем­ность оп­ре­деля­ет­ся чис­лом эле­мен­тов внеш­ней сре­ды, ко­торые в пер­вую оче­редь дол­жны учи­тывать пред­при­ятия при раз­ра­бот­ке и ре­али­зации уп­равлен­ческих ре­шений.