Управленческая технология ведения телефонных переговоров 10 глава

Из­вес­тно нес­колько мо­делей вы­бора стра­теги­чес­кой по­зиции. Все они ос­но­ваны на оцен­ке бу­дуще­го сос­то­яния СЗХ по двум прос­тым или ком­плексным па­рамет­рам (Y, Х) и оп­ре­деле­нии по­зиций на ос­но­ве рас­пре­деле­ния их па­рамет­ров в ячейках мат­ри­цы 2×2, 3×3 и 4×4.

На­ибо­лее рас­простра­нен­ны­ми яв­ля­ют­ся мо­дели оцен­ки вы­бора стра­теги­чес­кой по­зиции, пред­став­ленные в табл. 4.1.

Таблица 4.1. Модель оценки выбора стратегической позиции
Мо­дель оцен­ки вы­бора стра­теги­чес­кой по­зиции	Y	X
Мат­ри­ца Бос­тон­ской кон­сульта­тив­ной груп­пы (БKГ) 2×2	Рост объема спро­са	До­ля рын­ка по срав­не­нию с до­лей ве­дуще­го кон­ку­рен­та
Мат­ри­ца «General Electric» — «McKinzy» 2×2 или 3×3	Прив­ле­кательность	По­зиции фир­мы в кон­ку­рен­ции

Рос­сийские ком­па­нии до нас­то­яще­го вре­мени не име­ют прак­ти­ки стра­теги­чес­кой сег­мента­ции сво­его ок­ру­жения и раз­ви­тия ры­ноч­ной струк­ту­ры ком­па­нии.

Рас­смот­рим бо­лее под­робно двух­мерную мат­ри­цу БКГ «Темп рос­та — До­ля на рын­ке».

В этой мо­дели ана­лиза для каж­дой СЗХ оп­ре­деля­ет­ся эк­спертная оцен­ка бу­дущих тем­пов рос­та и до­ли рын­ка по срав­не­нию с до­лей ве­дуще­го кон­ку­рен­та.

Мат­ри­ца БКГ пред­по­лага­ет сле­ду­ющий на­бор стра­теги­чес­ких ре­шений или по­литик (рис. 4.3):

§ «звез­ды» — обе­рега­ние и у­креп­ле­ние по­зиции;

§ «со­баки» — из­бавле­ние от стра­теги­чес­ких зон хо­зяйство­вания, ес­ли вес­кие при­чины для их сох­ра­нения от­сутс­тву­ют;

§ «дойные ко­ровы» — жес­ткий кон­троль ка­пита­лов­ло­жений, пе­реда­ча из­бытка вы­руч­ки под кон­троль выс­ше­го ру­ководс­тва;

§ «ди­кие кош­ки» — про­веде­ние дальнейше­го изу­чения (мо­гут ли дан­ные СЗХ при из­вес­тных ка­пита­лов­ло­жени­ях прев­ра­титься в «звез­ды»?).

Рис. 4.3.Матрица БКГ

Сле­ду­ет знать, что в раз­ных из­да­ни­ях стра­теги­чес­кие ре­шения мо­гут на­зываться по-раз­но­му. Так, «со­баки» мо­гут на­зываться «хро­мыми ут­ка­ми», «ди­кие кош­ки» — «зна­ками воп­ро­са».

В от­ли­чие от мат­ри­цы БКГ двух­мерная мат­ри­ца General Electric—McKinzy (рис. 4.4) на­зыва­ет­ся «Прив­ле­кательность СЗХ — по­зиция в кон­ку­рен­ции». Ре­шения, при­нима­емые на ос­но­вании ана­лиза этой мат­ри­цы, ана­логич­ны тем, ко­торые мож­но по­лучить при ана­лизе мат­ри­цы БКГ. Пра­вила при­нятия ре­шения те же, что и при ана­лизе мат­ри­цы БКГ.

Рис. 4.4.Матрица типа General Electric—McKinzy

Уп­равле­ние ре­али­заци­ей стра­тегии. Уп­равле­ние стра­теги­ей — очень слож­ный воп­рос. Ме­нед­жер, от­ветс­твен­ный за стра­тегию, дол­жен уметь ис­полнять мно­жес­тво ро­лей ли­дера и выс­ту­пать в ка­чес­тве пред­при­нима­теля и стра­тега, ад­ми­нис­тра­тора и ис­полни­теля стра­тегии, по­мощ­ни­ка, нас­тавни­ка, ора­тора, рас­пре­дели­теля ре­сур­сов, со­вет­чи­ка, по­лити­ка, мен­то­ра и лю­бимо­го ру­ково­дите­ля.

При ре­али­зации стра­тегии ли­дер дол­жен:

§ быть в кур­се все­го, что про­ис­хо­дит;

§ под­держи­вать кор­по­ратив­ную культу­ру, ко­торая поз­во­ля­ет ор­га­низа­ции фун­кци­они­ровать на вы­соком уров­не и со­от­ветс­тву­ет стра­тегии;

§ под­держи­вать ор­га­низа­цию в сос­то­янии, от­ве­ча­ющем из­ме­ня­ющим­ся ус­ло­ви­ям, от­кры­том для но­вых воз­можнос­тей, внед­ре­ния ин­но­ваций;

§ обес­пе­чивать кон­сенсус и из­бе­гать про­тиво­борс­тва ин­те­ресов при фор­му­лиро­вании по­лити­ки, раз­ра­бот­ке и ре­али­зации стра­тегии;

§ под­держи­вать на вы­соком уров­не эти­чес­кие нор­мы;

§ про­водить кор­ректи­ру­ющие действия, со­вер­шенс­тву­ющие как вы­пол­не­ние стра­тегии, так и об­щие стра­теги­чес­кие по­каза­тели.

Все большее зна­чение при­об­ре­та­ет ме­тод уп­равле­ния ре­али­заци­ей стра­тегии на ос­но­ве мак­си­мальных кон­тактов с пер­со­налом.

Мак­си­мальный кон­такт с пер­со­налом мо­жет осу­щест­вляться воз­действи­ем на не­го и ожи­дани­ем от не­го в ре­зульта­те та­кого воз­действия нуж­ных пос­тупков сле­ду­ющи­ми спо­соба­ми:

§ пос­редс­твом при­каза и кон­тро­ля за соб­лю­дени­ем ис­полне­ния это­го при­каза;

§ че­рез по­иск, под­бор лю­дей, ув­ле­чен­ных иде­ей ре­али­зации дан­ной стра­тегии и го­товых на все, что­бы эта стра­тегия бы­ла ре­али­зова­на;

§ че­рез вы­яв­ле­ние у ра­бот­ни­ка тех мо­тивов, ко­торые дви­га­ют им при ре­али­зации оп­ре­делен­ной стра­тегии и це­лесо­об­разнос­ти со­вер­ше­ния действий по дос­ти­жению це­лей.

Ме­нед­же­ру очень важ­но сле­дить за тем, как осу­щест­вля­ет­ся стра­тегия. Для это­го ему нуж­но иметь ши­рокую сеть кон­тактов и ис­точни­ков ин­форма­ции — как фор­мальных, так и не­фор­мальных. Обыч­ные ка­налы по­луче­ния ин­форма­ции мо­гут быть сле­ду­ющи­ми: бе­седы с под­чи­нен­ны­ми, чте­ние от­че­тов, ана­лиз пос­ледних ре­зульта­тов де­ятельнос­ти, кон­такты с кли­ен­та­ми, наб­лю­дение за действи­ями кон­ку­рен­тов и выс­лу­шива­ние ря­довых сот­рудни­ков с целью по­луче­ния све­дений из пер­вых рук. Ме­нед­жер, за­нима­ющийся раз­ра­бот­кой стра­тегии, дол­жен быть уве­рен в том, что он по­луча­ет дос­то­вер­ную и точ­ную ин­форма­цию и вла­де­ет си­ту­аци­ей. Важ­ное зна­чение сле­ду­ет при­давать не­фор­мально­му об­ще­нию, ко­торое мо­жет поз­во­лить по­лучить быс­трый и лег­кий дос­туп к ин­форма­ции.

Ре­али­зация стра­тегии. За­дачей это­го эта­па яв­ля­ет­ся по­нима­ние то­го, что не­об­хо­димо сде­лать, что­бы стра­тегия бы­ла ре­али­зова­на, ра­бота­ла, а на­мечен­ные сро­ки ее ис­полне­ния соб­лю­дались.

Ра­бота по ре­али­зации стра­тегии от­но­сит­ся к об­ласти ад­ми­нис­тра­тив­ных за­дач. Она вклю­ча­ет:

§ соз­да­ние ор­га­низа­ци­он­ных воз­можнос­тей для ус­пешно­го вы­пол­не­ния стра­тегии;

§ уп­равле­ние бюд­же­том с целью вы­год­но­го раз­ме­щения средств;

§ оп­ре­деле­ние по­лити­ки пред­при­ятия, обес­пе­чива­ющей ре­али­зацию стра­тегии;

§ мо­тива­цию ра­бот­ни­ков для бо­лее эф­фектив­ной ра­боты. При не­об­хо­димос­ти сле­ду­ет ви­до­из­ме­нить их обя­зан­ности и ха­рак­тер ра­боты с целью дос­ти­жения на­илуч­ших ре­зульта­тов по ре­али­зации стра­тегии;

§ увя­зыва­ние раз­ме­ров воз­награж­де­ния с дос­ти­жени­ем на­мечен­ных ре­зульта­тов;

§ соз­да­ние бла­гоп­ри­ят­ной ат­мосфе­ры внут­ри пред­при­ятия для ус­пешно­го вы­пол­не­ния на­мечен­ной це­ли;

§ соз­да­ние внут­ренних ус­ло­вий, обес­пе­чива­ющих пер­со­налу пред­при­ятия воз­можность ежед­невно­го эф­фектив­но­го ис­полне­ния сво­их стра­теги­чес­ких ро­лей;

§ ис­пользо­вание пе­редо­вого опы­та для пос­то­ян­но­го улуч­ше­ния ра­боты;

§ обес­пе­чение внут­ренне­го ру­ководс­тва, не­об­хо­димо­го для прод­ви­жения по пу­ти ре­али­зации стра­тегии и кон­тро­ля за тем, как стра­тегия дол­жна быть вы­пол­не­на.

Это так на­зыва­емые оп­ре­делен­ные ба­зовые тре­бова­ния, ко­торые дол­жны вы­пол­няться не­зави­симо от осо­бен­ностей пред­при­ятия.

Цель ру­ководс­тва пред­при­яти­ем сос­то­ит в соз­да­нии сис­те­мы оцен­ки со­от­ветс­твия меж­ду тем, как вы­пол­не­на ра­бота, и тем, что не­об­хо­димо для эф­фектив­ной ре­али­зации стра­тегии. Ка­чес­тво раз­ра­бот­ки та­кой сис­те­мы оп­ре­деля­ет ка­чес­тво ре­али­зации стра­тегии.

Ме­нед­жер дол­жен знать, что в за­виси­мос­ти от объема внут­ренних из­ме­нений для пол­но­го вы­пол­не­ния стра­тегии мо­жет пот­ре­боваться от нес­кольких ме­сяцев до нес­кольких лет.

Ре­али­зуя стра­тегию, ее ис­полни­тель дол­жен сна­чала оп­ре­делить, что пред­при­ятию пред­сто­ит сде­лать для по­луче­ния ус­пешно­го ре­зульта­та. Пос­ле это­го не­об­хо­димо про­думать, как осу­щес­твить тре­бу­емые внут­ренние из­ме­нения нас­только быс­тро, нас­колько это це­ле­об­разно и прак­ти­чес­ки воз­можно. В пер­вую оче­редь действия ис­полни­теля стра­тегии дол­жны быть нап­равле­ны на при­веде­ние в со­от­ветс­твие то­го, как пред­при­ятие осу­щест­вля­ет ви­ды де­ятельнос­ти, сос­тавля­ющие це­поч­ку цен­ностей, и внут­реннее ру­ководс­тво биз­не­сом, с тем, что пред­став­ля­ет­ся пер­воклас­сным вы­пол­не­ни­ем стра­тегии. Ре­сур­сы, по­тен­ци­альные воз­можнос­ти, на­выки и мас­терс­тво, ко­торы­ми об­ла­да­ет пер­со­нал, дол­жны точ­но со­от­ветс­тво­вать тре­бова­ни­ям стра­тегии. Ре­сур­сы дол­жны быть рас­пре­деле­ны та­ким об­ра­зом, что­бы обес­пе­чить под­разде­ления людьми и те­кущи­ми бюд­же­тами, не­об­хо­димы­ми для эф­фектив­но­го ис­полне­ния их стра­теги­чес­кой ро­ли.

Су­щес­тву­ющая на пред­при­ятии сис­те­ма по­ощ­ре­ний, ин­форма­ци­он­ные сис­те­мы и про­из­водс­твен­ная прак­ти­ка дол­жны спо­собс­тво­вать ре­али­зации стра­тегии, а не быть по­мехой. Стиль и ма­нера ра­боты ме­нед­же­ров дол­жны соз­да­вать и раз­ви­вать ра­бочую об­ста­нов­ку и кор­по­ратив­ную культу­ру, ко­торые под­держи­ва­ют стра­тегию. При гра­мот­ном под­хо­де ме­нед­же­ры быс­тро и про­фес­си­онально мо­гут про­вес­ти ди­аг­ности­ку и сде­лать вы­вод, что нуж­но пред­при­ятию для чет­ко­го вы­пол­не­ния из­бран­ной стра­тегии.

Ре­али­зация стра­тегии — это ком­плекс действий, спо­собс­тву­ющих по­выше­нию де­ловой ак­тивнос­ти в ор­га­низа­ци­он­ной и фи­нан­со­вой сфе­рах пред­при­ятия, раз­ра­бот­ке его по­лити­ки, соз­да­нию кор­по­ратив­ной культу­ры и мо­тива­ции пер­со­нала, а так­же ру­ководс­тву всем, что нап­равле­но на дос­ти­жение на­мечен­ных ре­зульта­тов.

Оцен­ка ре­али­зации стра­тегии. Ме­нед­жер дол­жен знать, что стра­теги­чес­кое пла­ниро­вание — это неп­ре­рыв­ный про­цесс, и пос­тавлен­ные пе­ред пред­при­яти­ем за­дачи обыч­но пе­рес­матри­ва­ют­ся не один раз. Свя­зано это с по­яв­ле­ни­ем но­вых об­стоя­тельств, вы­нуж­да­ющих вно­сить кор­ректи­вы. Иног­да мо­гут быть из­ме­нены да­же дол­госроч­ные це­ли де­ятельнос­ти пред­при­ятия. Из­ме­нение прог­но­за раз­ви­тия пред­при­ятия, раз­ра­бот­ка но­вых це­лей, а так­же ко­леба­ния на рын­ке вле­кут за со­бой кор­ректи­ров­ку стра­тегии.

Оцен­ка ре­али­зации стра­тегии осу­щест­вля­ет­ся по сле­ду­ющим сту­пеням:

§ не­об­хо­димо удос­то­вериться, что те­кущие це­ли пред­при­ятия и его за­дачи точ­но со­от­ветс­тву­ют об­щим же­лани­ям ру­ководс­тва пред­при­ятия и его стра­тегии в це­лом;

§ не­об­хо­димо опи­сать про­дукт, вы­пус­ка­емый пред­при­яти­ем, и дать ему оцен­ку со­от­ветс­твия те­куще­му мо­мен­ту;

§ ме­нед­жер дол­жен точ­но оп­ре­делить сег­менты сво­их пот­ре­бите­лей, а так­же взять в рас­чет все по­тен­ци­альные сег­менты рын­ка, на ко­тором ра­бота­ет пред­при­ятие;

§ сле­ду­ет пос­тро­ить про­филь пот­ре­бите­лей, ко­торый спе­цифи­чес­ки оп­ре­деля­ет нуж­ды, вы­годы и по­купа­тельские кри­терии пот­ре­бите­лей про­дук­ции дан­но­го пред­при­ятия;

§ не­об­хо­димо пра­вильно оп­ре­делить стра­теги­чес­кие еди­ницы биз­не­са и дать им пра­вильную оцен­ку. Стра­теги­чес­кие еди­ницы биз­не­са (СЕБ) — кон­ку­рен­тная сре­да, в ко­торой пред­при­ятие ус­та­нав­ли­ва­ет со­от­ветс­твие сво­его про­дук­та пот­ре­бительской груп­пе или рын­ку. Имен­но стра­теги­чес­кие еди­ницы биз­не­са оп­ре­деля­ют биз­нес;

§ ме­нед­жер дол­жен учесть все си­лы ин­дус­трии, ко­торые воз­действу­ют на стра­теги­чес­кие еди­ницы биз­не­са дан­но­го пред­при­ятия;

§ пун­кты диф­фе­рен­ци­ации дол­жны яв­ляться ус­тойчи­выми и от­четли­выми в гла­зах пот­ре­бите­лей про­дук­ции дан­но­го пред­при­ятия;

§ стра­теги­чес­кие вы­воды для каж­дой стра­теги­чес­кой еди­ницы биз­не­са дол­жны сов­па­дать с це­лями и воз­можнос­тя­ми дан­но­го пред­при­ятия;

§ вы­пол­не­ние кон­крет­ной стра­тегии и кон­крет­ных так­ти­чес­ких хо­дов дол­жно со­от­ветс­тво­вать ре­сур­сам дан­но­го пред­при­ятия и ус­пешно осу­щест­вляться на каж­дом эта­пе.

Оцен­ка ре­али­зации стра­тегии не­раз­рывно свя­зана с кон­тро­лем, ос­новны­ми за­дача­ми ко­торо­го яв­ля­ют­ся:

§ оп­ре­деле­ние то­го, что и по ка­ким по­каза­телям про­верять;

§ оцен­ка сос­то­яния кон­тро­лиру­емо­го объек­та в со­от­ветс­твии с при­няты­ми стан­дарта­ми, нор­ма­тива­ми или дру­гими эта­лон­ны­ми по­каза­теля­ми;

§ вы­яс­не­ние при­чин от­кло­нений, ес­ли та­кие вы­яв­ля­ют­ся в ре­зульта­те про­веден­ной оцен­ки;

§ осу­щест­вле­ние кор­ректи­ров­ки, ес­ли она не­об­хо­дима и воз­можна.

 

4.7Тактическое и текущее планирование. Основные этапы. Реализация текущих планов

Так­ти­чес­кое пла­ниро­вание не­раз­рывно свя­зано со стра­теги­чес­ким пла­ниро­вани­ем, так как там, где ис­пользу­ет­ся стра­теги­чес­кое пла­ниро­вание, воз­ни­ка­ет пот­ребность в так­ти­чес­ком пла­ниро­вании.

Так­ти­чес­кое пла­ниро­вание оз­на­ча­ет уточ­не­ние, кор­рекцию, до­пол­не­ние, од­ним сло­вом, кон­кре­тиза­цию стра­тегии. Под так­ти­чес­ким пла­ниро­вани­ем по­нима­ют пла­ниро­вание действий, ко­торые дол­жны пред­став­лять на­ибо­лее эф­фектив­ные спо­собы дос­ти­жения стра­теги­чес­ких це­лей. Ины­ми сло­вами, так­ти­ка яв­ля­ет­ся од­ной из форм вы­раже­ния стра­тегии. Стра­тегия и так­ти­ка в об­щем пла­не име­ют родс­твен­ные це­ли и их сущ­ность зак­лю­ча­ет­ся в оп­ре­деле­нии средств, с по­мощью ко­торых пред­при­ятие стре­мит­ся к дос­ти­жению пос­тавлен­ных це­лей и за­дач.

Так­ти­чес­кое пла­ниро­вание — это де­тальное пла­ниро­вание, оп­ре­деле­ние и раз­ра­бот­ка воп­ро­сов в рам­ках тех­ни­чес­ких ли­ний.

Так­ти­ку мож­но рас­смат­ри­вать как оп­ре­делен­ные ша­ги, сту­пени по нап­равле­нию к вер­ши­не — об­щей це­ли, пре­дус­мотрен­ной стра­теги­ей.

Что­бы луч­ше по­нять, что та­кое так­ти­чес­кое пла­ниро­вание, рас­смот­рим раз­ли­чия меж­ду стра­теги­чес­ким и так­ти­чес­ким пла­ниро­вани­ем по не­кото­рым ха­рак­те­рис­ти­кам (табл. 4.2).

Таблица 4.2. Сравнение стратегического и тактического планирования
Ха­рак­те­рис­ти­ка	Пла­ниро­вание
стра­теги­чес­кое	так­ти­чес­кое
Под­робность	Пла­ниро­вание об­щих ли­ний де­ятельнос­ти пред­при­ятия	Де­тальное пла­ниро­вание
Вре­мен­ной уро­вень	Дол­госроч­ное пла­ниро­вание	Kрат­косроч­ное пла­ниро­вание
Ли­ца, при­нима­ющие ре­шения	Ре­шения при­нима­ют нем­но­гочис­ленные спе­ци­алис­ты из выс­ше­го ру­ководс­тва	Ре­шения при­нима­ют мно­гочис­ленные спе­ци­алис­ты из сред­не­го зве­на ру­ководс­тва
Ха­рак­тер проб­лем	Рас­смат­ри­ва­ют ред­ко пов­то­ря­ющи­еся проб­ле­мы и за­дачи	Ре­ша­ют од­но­тип­ные проб­ле­мы
Сте­пень ре­гуляр­ности действий	Действия но­сят как ре­гуляр­ный, так и не­регу­ляр­ный ха­рак­тер	Действия вы­пол­ня­ют по фик­си­рован­но­му гра­фику
Чис­ло альтер­на­тив	Чис­ло альтер­на­тив мо­жет быть ве­лико	Чис­ло альтер­на­тив ма­ло́

Про­цесс так­ти­чес­ко­го пла­ниро­вания сос­то­ит из двух вза­имос­вя­зан­ных ста­дий: под­го­тов­ка пла­на и его при­нятие. Под­го­тов­ка пла­на вклю­ча­ет в се­бя сбор, сис­те­мати­зацию и уточ­не­ние раз­личной ин­форма­ции о де­ятельнос­ти пред­при­ятия, ана­лиз по­лучен­ной ин­форма­ции, уточ­не­ние це­лей и за­дач пла­ниро­вания, пос­та­нов­ку ме­нед­же­ром за­дач от­дельным струк­турным под­разде­лени­ям и ра­бот­ни­кам на раз­ра­бот­ку пла­на, оп­ре­деле­ние под­ле­жащих вклю­чению в план ме­роп­ри­ятий. При­нятый план обя­зательно дол­жен быть до­кумен­тально офор­млен и ут­вер­жден ру­ково­дите­лем пред­при­ятия.

Кро­ме так­ти­чес­ко­го пла­ниро­вания сле­ду­ет раз­ли­чать те­кущее, или опе­ратив­ное, пла­ниро­вание.

Те­кущее, или опе­ратив­ное, пла­ниро­вание — это то, чем ежед­невно за­нима­ет­ся ме­нед­жер на пред­при­ятии. К не­му от­но­сит­ся пла­ниро­вание ра­боты пред­при­ятия на не­большой про­межу­ток вре­мени. Это мо­жет быть как день, так и ме­сяц, квар­тал, по­луго­дие и да­же год. Это за­висит от стра­теги­чес­ких и так­ти­чес­ких це­лей пред­при­ятия.

Те­кущее пла­ниро­вание, как пра­вило, вы­зыва­ет­ся не­об­хо­димостью ре­аги­ровать на мно­гие фак­то­ры. Нап­ри­мер, дол­жна быть мгно­вен­ной ре­ак­ция ме­нед­же­ра на факт нас­тупле­ния форс-ма­жор­ных об­стоя­тельств, ко­торые мо­гут выз­вать ги­бель лю­дей. К ним от­но­сят­ся сти­хийные бедс­твия (на­вод­не­ние, по­жар, зем­летря­сение и т.д.). К форс-ма­жор­ным об­стоя­тельствам от­но­сят и за­бас­товки. Ме­нед­жер дол­жен быс­тро ре­аги­ровать на воз­никшие неш­татные си­ту­ации, на из­ме­нения во внеш­ней или внут­ренней сре­де пред­при­ятия с целью пре­дот­вра­щения не­жела­тельных пос­ледс­твий или из­вле­чения мак­си­мальной пользы для пред­при­ятия. Сю­да мож­но от­нести и раз­ре­шение те­кущих проб­лем и за­дач, нап­ри­мер та­ких, как кон­флик­ты.

При те­кущем (опе­ратив­ном) пла­ниро­вании, в от­ли­чие от стра­теги­чес­ко­го и так­ти­чес­ко­го, от­сутс­тву­ет су­щес­твен­ный вре­мен­ной раз­рыв меж­ду фик­са­ци­ей на уров­не соз­на­ния действия, под­ле­жаще­го ис­полне­нию, и осу­щест­вле­ни­ем та­кого действия в ре­альном ре­жиме. Ме­нед­жер дол­жен знать, что ре­ак­ции опе­ратив­но­го пла­ниро­вания и опе­ратив­но­го действия мо­гут иметь весьма важ­ные стра­теги­чес­кие пос­ледс­твия. Он дол­жен уметь про­лон­ги­ровать (прод­ле­вать) пос­ледс­твия опе­ратив­но­го ре­шения, те­куще­го пла­ниро­вания, опе­ратив­но­го действия на бу­дущий вре­мен­ной пе­ри­од. В про­тив­ном слу­чае мо­гут воз­никнуть весьма опас­ные для пред­при­ятия яв­ле­ния или си­ту­ации.

Про­цесс те­куще­го, или опе­ратив­но­го, пла­ниро­вания сос­то­ит из нес­кольких ста­дий:

§ вы­яв­ле­ние проб­ле­мы;

§ оп­ре­деле­ние воз­можных действий;

§ пред­ва­рительный вы­бор од­но­го из оп­ре­делен­ных воз­можных действий;

§ ана­лиз воз­можных пос­ледс­твий;

§ окон­ча­тельный вы­бор действия.

При­чем ме­нед­жер дол­жен уметь ви­деть не только те­кущий мо­мент, но и пред­ви­деть вли­яние ре­шения на бу­дущий вре­мен­ной пе­ри­од.

Он дол­жен уметь сос­тавлять стра­теги­чес­кие пла­ны, ор­га­низо­вывать так­ти­чес­кое пла­ниро­вание и за­ниматься те­кущим пла­ниро­вани­ем.

Контрольные вопросы и задания

1. Из ка­ких эта­пов сос­то­ит про­цесс пла­ниро­вания де­ятельнос­ти на пред­при­ятии?

2. Ка­ковы об­щие пра­вила эф­фектив­но­го пла­ниро­вания?

3. В чем зак­лю­ча­ет­ся сущ­ность стра­теги­чес­ко­го пла­ниро­вания?

4. Оха­рак­те­ризуйте крат­ко эта­пы стра­теги­чес­ко­го пла­ниро­вания.

5. Что та­кое мис­сия пред­при­ятия?

6. Ка­кие ви­ды це­лей су­щес­тву­ют на пред­при­ятии?

7. Ка­кие ме­тоды ана­лиза сре­ды де­ятельнос­ти пред­при­ятия на­ибо­лее рас­простра­нены? Крат­ко оха­рак­те­ризуйте их.

8. В чем зак­лю­ча­ет­ся SWOT-ана­лиз? Ка­кова ме­тоди­ка его про­веде­ния?

9. Ка­кие стра­теги­чес­кие альтер­на­тивы име­ют­ся в рас­по­ряже­нии пред­при­ятия?

10. Ка­кие фак­то­ры, осу­щест­вля­емые ме­нед­жмен­том пред­при­ятия, вли­яют на стра­теги­чес­кий вы­бор?

11. Ка­ковы ос­новные эта­пы так­ти­чес­ко­го пла­ниро­вания?

12. Что та­кое те­кущее пла­ниро­вание? На­зови­те ста­дии это­го про­цес­са.

13. Ка­ковы раз­ли­чия меж­ду стра­теги­чес­ким и так­ти­чес­ким пла­ниро­вани­ем?

 

ГЛАВА5Мотивация, потребности и делегирование

· 5.1. Мотивация

· 5.2. Потребности

· 5.3. Делегирование

 

5.1Мотивация

Целью пред­при­ятия яв­ля­ет­ся по­выше­ние ка­чес­тва про­дук­ции, сок­ра­щение из­держек про­из­водс­тва и в ко­неч­ном сче­те дос­ти­жение вы­сокой эф­фектив­ности про­из­водс­твен­ной де­ятельнос­ти. Од­на­ко это­го нельзя дос­тичь, ес­ли не соз­дать бла­гоп­ри­ят­ных ус­ло­вий, мо­тива­ции для то­го, что­бы ра­бот­ни­ки бы­ли са­ми за­ин­те­ресо­ваны в ре­шении сто­ящих проб­лем.

Су­щес­тву­ет пря­мая за­виси­мость ре­зульта­тов и, со­от­ветс­твен­но, ус­тойчи­вос­ти ра­боты пред­при­ятия на рын­ке от ка­чес­тва тру­да пер­со­нала. Только бла­года­ря че­лове­чес­ко­му фак­то­ру мож­но до­биться впе­чат­ля­ющих ре­зульта­тов в про­цес­се про­из­водс­тва. В 70-х гг. XX в. в тер­ми­ноло­гии ме­нед­жмен­та по­явил­ся тер­мин «че­лове­чес­кие ре­сур­сы», ко­торым все ча­ще ха­рак­те­ризу­ют та­кие ши­роко рас­простра­нен­ные по­нятия, как кад­ры, сот­рудни­ки, ра­бот­ни­ки. Че­лове­чес­кие ре­сур­сы иг­ра­ют та­кую же важ­ную роль в обес­пе­чении эф­фектив­ной де­ятельнос­ти пред­при­ятия, как и ма­тери­альные, фи­нан­со­вые, ин­форма­ци­он­ные ре­сур­сы.

По­яв­ле­ние тер­ми­на «че­лове­чес­кие ре­сур­сы» объяс­ня­ет­ся осоз­на­ни­ем це­лесо­об­разнос­ти вло­жения фи­нан­со­вых средств в под­го­тов­ку и пе­репод­го­тов­ку сот­рудни­ков пред­при­ятия. По опуб­ли­кован­ным в США дан­ным, пот­ребность в ква­лифи­циро­ван­ных кад­рах в сов­ре­мен­ном об­щес­тве го­раз­до вы­ше, чем 15—20 лет на­зад. В стра­нах с раз­ви­той эко­номи­кой при­нято счи­тать, что имен­но че­лове­чес­кие ре­сур­сы яв­ля­ют­ся важ­нейшей сос­тавля­ющей ус­пешной ра­боты фир­мы на рын­ке. Ру­ково­дитель все­мир­но из­вес­тной япон­ской фир­мы Sony А.Мо­рита как-то ска­зал, что «сде­лать пред­при­ятие ус­пешным мо­гут только лю­ди».

Внед­ре­ние но­вых тех­но­логий при­водит к су­щес­твен­ным из­ме­нени­ям тру­довой де­ятельнос­ти. Од­ни ра­бочие мес­та уп­раз­дня­ют­ся, дру­гие соз­да­ют­ся. С од­ной сто­роны, су­щес­тву­ет без­ра­боти­ца, с дру­гой — не­дос­та­ток в оп­ре­делен­ных спе­ци­алис­тах (нап­ри­мер, пос­то­ян­но тре­бу­ют­ся ква­лифи­циро­ван­ные ра­бочие, спе­ци­алис­ты по ин­форма­тике и т.д.).

Ме­ня­ющи­еся пред­став­ле­ния о тру­де, сво­бод­ном вре­мени и ка­чес­тве жиз­ни предъяв­ля­ют ме­нед­же­рам всех уров­ней но­вые тре­бова­ния в от­но­шении уме­ния эф­фектив­но ру­ково­дить. В ме­нед­жмен­те глав­ная проб­ле­ма — ра­бота с людьми. От их ква­лифи­кации и ис­полни­тельнос­ти за­висит ус­пех де­ятельнос­ти лю­бого пред­при­ятия. Под­го­тов­ка и пе­репод­го­тов­ка пер­со­нала, в час­тнос­ти под­го­тов­ка ру­ково­дящих кад­ров, ста­новит­ся все бо­лее важ­ным де­лом.

В ус­ло­ви­ях на­рас­та­ния кон­ку­рен­тной борьбы на рын­ке пред­при­ятия су­ме­ют вы­жить только в том слу­чае, ес­ли они свое­вре­мен­но от­ре­аги­ру­ют на из­ме­нения в ок­ру­жа­ющем ми­ре. Ожи­да­ет­ся, что в бли­жайшие го­ды проб­ле­мы уп­равле­ния бу­дут зак­лю­чаться, глав­ным об­ра­зом, в сфе­ре че­лове­чес­ких ре­сур­сов. По­это­му уп­равле­ние пер­со­налом, яв­ля­ясь не­отъем­ле­мой частью хо­зяйствен­ной по­лити­ки пред­при­ятия, бу­дет иг­рать все бо­лее важ­ную роль.

Та­ким об­ра­зом, ос­новны­ми инс­тру­мен­та­ми уп­равле­ния че­лове­чес­ки­ми ре­сур­са­ми яв­ля­ют­ся пла­ниро­вание в об­ласти пер­со­нала, прив­ле­чение кад­ров, по­выше­ние ква­лифи­кации сот­рудни­ков, сох­ра­нение кад­ров, уп­равле­ние людьми.

На про­тяже­нии всей ис­то­рии су­щес­тво­вания про­из­водс­твен­ных от­но­шений меж­ду людьми ру­ково­дите­ли стал­ки­вались в ос­новном с од­ной и той же проб­ле­мой. Это проб­ле­ма мо­тива­ции вы­пол­не­ния уп­равлен­ческих ре­шений.

Мо­тива­ция — про­цесс фор­ми­рова­ния у ра­бот­ни­ка не­об­хо­димых сти­мулов, яв­ля­ющих­ся внеш­ним по­буж­де­ни­ем к тру­ду, ко­торое раз­ви­ва­ет­ся на ос­но­ве осоз­на­ния как сво­их лич­ных пот­ребнос­тей, так и пот­ребнос­тей дру­гих лю­дей.

При дол­жной мо­тива­ции у ра­бот­ни­ка по­яв­ля­ет­ся воз­можность не только удов­летво­рять свои собс­твен­ные пот­ребнос­ти, но и од­новре­мен­но дос­ти­гать це­ли пред­при­ятия, на ко­тором он тру­дит­ся.

Ра­бочая си­ла яв­ля­ет­ся не­отъем­ле­мым ком­по­нен­том лю­бого пред­при­ятия. От то­го, как ра­бота­ют сот­рудни­ки, как они от­но­сят­ся к сво­им обя­зан­ностям, за­висит су­щес­тво­вание пред­при­ятия, его кон­ку­рен­тоспо­соб­ность и бла­госос­то­яние кол­лекти­ва. Ис­кусс­тво ме­нед­жмен­та, по­нима­емое как уме­ние уп­равлять людьми, ока­зывать на них вли­яние, яв­ля­ет­ся важ­нейшей сос­тавля­ющей в уп­равле­нии пред­при­яти­ем и во мно­гом оп­ре­деля­ет не только его нас­то­ящее, но и бу­дущее сос­то­яние.

Фак­то­ры мо­тива­ции ока­зыва­ют не­пос­редс­твен­ное вли­яние на удов­летво­рен­ность ра­ботой и ка­чес­тво ее вы­пол­не­ния.

Раз­ли­ча­ют сле­ду­ющие фак­то­ры мо­тива­ции:

§ за­работ­ная пла­та;

§ ра­бочая сре­да;

§ ста­бильность;

§ собс­твен­ное раз­ви­тие;

§ по­лез­ность ра­боты;

§ ин­те­рес к ра­боте.

Од­ним из ос­новных фак­то­ров мо­тива­ции тру­да яв­ля­ет­ся за­работ­ная пла­та. На­ибо­лее чет­кое объяс­не­ние вли­яния де­нег при оцен­ке тру­дозат­рат ра­бот­ни­ка бы­ло да­но Ф.Тейло­ром, од­ним из ос­но­вопо­лож­ни­ков кон­цепции «на­уч­но­го уп­равле­ния». Сог­ласно Тейло­ру деньги яв­ля­ют­ся ре­ша­ющим фак­то­ром воз­действия на мо­тивы тру­дово­го по­веде­ния большинс­тва ра­бочих. Вы­сокая за­работ­ная пла­та и низ­кие зат­ра­ты на про­из­водс­тво сос­тавля­ют ос­но­ву хо­роше­го уп­равле­ния. Для дос­ти­жения это­го Ф.Тейлор пред­ла­гал: каж­до­му ра­боче­му по­ручать вы­пол­не­ние на­ибо­лее слож­ной ра­боты, ко­торую он спо­собен вы­пол­нить; каж­до­го по­ощ­рять так, что­бы его вы­работ­ка дос­тигла уров­ня луч­ше­го ра­боче­го то­го же раз­ря­да; каж­до­му ра­боче­му, дос­тигше­му на­ивыс­ше­го мас­терс­тва, де­лать над­бавку от 30 до 100% по срав­не­нию со сред­ним за­работ­ком ра­бочих с тем же раз­ря­дом; для пре­одо­ления ук­ло­нения от ра­боты ус­та­новить нор­мы вы­работ­ки.

Суть ус­пешной ра­боты сов­ре­мен­но­го пред­при­ятия так­же в пер­вую оче­редь под­ра­зуме­ва­ет спра­вед­ли­вое воз­награж­де­ние за труд. Меж­ду тем труд всег­да ин­ди­виду­ален. Для то­го что­бы труд был адек­ва­тен ре­зульта­там и по­лучил объек­тивную оцен­ку в фор­ме со­от­ветс­тву­ющей оп­ла­ты, нуж­но учи­тывать мно­гие по­каза­тели. Это мо­гут быть: ква­лифи­кация, стаж ра­боты, об­ра­зова­ние, ка­чес­тво и ко­личес­тво тру­да, ини­ци­ати­ва, спо­соб­ности и др. Ус­та­новить шка­лу за­работ­ной пла­ты по дан­ным по­каза­телям — де­ло неп­ростое. Еди­ного под­хо­да здесь нет, каж­дый ме­нед­жер дол­жен найти собс­твен­ный точ­ный и объек­тивный кри­терий. Чем больше объек­тивнос­ти и бес­пристрас­тнос­ти, тем больше это сти­мули­ру­ет труд ра­бот­ни­ков, рас­кры­ва­ет их воз­можнос­ти и спо­соб­ности. И на­обо­рот, урав­ни­тельная сис­те­ма, субъек­тивность рез­ко сни­жа­ют мо­тива­цию тру­да, вы­зыва­ют не­довольство и те­кучесть кад­ров.

По дан­ным сов­ре­мен­ных со­ци­оло­гичес­ких ис­сле­дова­ний, лю­ди, ко­торые по­луча­ют от за­работ­ка вы­сокую мо­тива­цию, обыч­но об­ла­да­ют чес­то­люби­ем, соб­ранностью и же­лани­ем по­лучить мак­си­мум от ис­пользо­вания де­нег. Не­об­хо­дима пря­мая за­виси­мость ве­личи­ны оп­ла­ты тру­да ра­бот­ни­ка от его ре­зульта­тов. Меж­ду тем, име­ет­ся два прин­ци­пи­ально раз­ных под­хо­да к оп­ре­деле­нию при­ори­тетов в ди­лем­ме: про­из­во­дительность тру­да — за­работ­ная пла­та.

Мож­но по­вышать про­из­во­дительность тру­да и как следс­твие бо­лее эф­фектив­ной ра­боты пред­при­ятия уве­личи­вать за­работ­ную пла­ту. Есть и дру­гой ва­ри­ант: ус­та­новить ра­бот­ни­кам бо́льшую за­работ­ную пла­ту и бла­года­ря вы­сокой мо­тива­ции пер­со­нала обес­пе­чить вы­сокую про­из­во­дительность тру­да. В на­шей стра­не до сих пор при­нято счи­тать, что пер­вичной яв­ля­ет­ся про­из­во­дительность, а вто­рич­ной — за­работ­ная пла­та. Меж­ду тем мно­гие ме­нед­же­ры за ру­бежом, дос­тигшие по­рази­тельных ре­зульта­тов, до­каза­ли, что бо́льшая за­работ­ная пла­та поз­во­ля­ет дос­тичь и большей про­из­во­дительнос­титру­да.