Управленческая технология ведения телефонных переговоров 9 глава

Вы­деля­ют­ся три уров­ня объем­ности эле­мен­тов внеш­ней сре­ды, учи­тыва­емых в пер­вую оче­редь: большая (7:10), сред­няя (4:6), ма­лая (1:3).

Под­вижность оп­ре­деля­ет­ся ско­ростью ис­кусс­твен­но­го или ес­тес­твен­но­го из­ме­нения или об­новле­ния зна­чений па­рамет­ров ее эле­мен­тов:

П = К/Т,

где П — под­вижность внеш­ней сре­ды; К — ко­личес­тво из­ме­нен­ных или об­новлен­ных зна­чений па­рамет­ров; Т — ка­лен­дарное вре­мя из­ме­нений или об­новле­ний (ме­сяц, год, 10 лет).

Не­оп­ре­делен­ность ха­рак­те­ризу­ет­ся не­пол­но­той или не­точ­ностью ин­форма­ции о те­кущем и пер­спек­тивном сос­то­янии эле­мен­тов внеш­ней сре­ды, нап­ри­мер ин­форма­ции о вре­мени при­нятия но­вых за­конов и их со­дер­жа­нии.

Не­оп­ре­делен­ность свя­зана преж­де все­го с воз­можностью воз­никно­вения в хо­де ре­али­зации про­ек­та ком­па­нии неб­ла­гоп­ри­ят­ных для нее си­ту­аций и пос­ледс­твий.

Ком­му­ника­бельность ха­рак­те­ризу­ет­ся уров­нем от­но­шений меж­ду ком­па­ни­ей и внеш­ней сре­дой. Раз­ли­ча­ют три уров­ня ком­му­ника­бельнос­ти: пол­ное вза­имо­действие, пре­иму­щес­твен­ное вза­имо­действие, пре­иму­щес­твен­ное про­тиво­действие.

Ви­ды ана­лиза внеш­ней сре­ды. Сущ­ность ана­лиза внеш­ней сре­ды сос­то­ит в сис­те­мати­чес­ком изу­чении и оцен­ке кон­тро­лиру­емых и не­кон­тро­лиру­емых фак­то­ров (объек­тов и со­бытий), от­но­сящих­ся к пред­при­ятию. Глав­ная цель та­кого ана­лиза — по­луче­ние не­об­хо­димой пла­ново-прог­нозной ин­форма­ции, а до­пол­ни­тельная цель — вы­яв­ле­ние сильных и сла­бых сто­рон са­мого пред­при­ятия, а так­же воз­можнос­тей и рис­ков, свя­зан­ных с его внеш­ней сре­дой.

Ме­нед­жер, за­нима­ясь ана­лизом сос­то­яния внеш­ней сре­ды, дол­жен ана­лизи­ровать рын­ки, уров­ни кон­ку­рен­ции и тех­но­логий. Ана­лиз ра­боты пред­при­ятий-кон­ку­рен­тов стро­ит­ся по той же схе­ме, что и ана­лиз ра­боты собс­твен­но­го пред­при­ятия.

Ис­пользу­ют­ся раз­личные ви­ды ана­лиза и их ком­би­нации:

§ ана­лиз, про­води­мый ис­клю­чительно на ба­зе прош­лой фак­ти­чес­кой ин­форма­ции, — ана­лиз фак­тов, или фак­ти­чес­кий ана­лиз;

§ ана­лиз, про­води­мый на ба­зе ин­форма­ции, ори­ен­ти­рован­ной в прош­лое и бу­дущее, — ана­лиз со­бытий и от­кло­нений. Ана­лиз от­кло­нений яв­ля­ет­ся частью про­цес­сов кон­тро­ля;

§ ана­лиз, про­води­мый на ба­зе бу­дущей ин­форма­ции, — ана­лиз пла­ниру­емых по­каза­телей. Слу­жит для оцен­ки сос­тавлен­ных пла­нов и вы­бора пла­новых альтер­на­тив.

Ана­лиз мо­жет про­водиться как в фор­ме чис­то­го ана­лиза фак­тов, так и в фор­ме при­чин­но-следс­твен­но­го ана­лиза, ча­ще все­го при изу­чении от­кло­нений.

Рас­смот­рим на­ибо­лее по­пуляр­ные ме­тоды ана­лиза.

Фун­кци­онально-сто­имос­тной ана­лиз. Объек­том фун­кци­онально-сто­имос­тно­го ана­лиза ча­ще все­го слу­жат про­дук­ты, про­дук­то­вые груп­пы и про­из­водс­твен­ные про­цес­сы.

Этот ана­лиз поз­во­ля­ет оп­ти­мизи­ровать, с точ­ки зре­ния со­от­но­шения «зат­раты—ре­зульта­ты», вы­пол­не­ние про­цес­сов, тре­бу­емых для раз­ра­бот­ки и про­из­водс­тва то­го или ино­го про­дук­та. Для фун­кци­онально-сто­имос­тно­го ана­лиза не­об­хо­дима ко­ор­ди­нация всех учас­тву­ющих в ре­шении проб­ле­мы под­разде­лений пред­при­ятия, а пос­ле­дова­тельность ша­гов при сто­имос­тном ана­лизе со­от­ветс­тву­ет эта­пам про­цес­са при­нятия ре­шения.

Бен­чмар­кинг (benchmarking). Бен­чмар­кинг — ана­лити­чес­кий про­цесс точ­но­го из­ме­рения и срав­не­ния всех опе­раций по раз­ра­бот­ке и про­из­водс­тву про­дук­тов ми­рово­го клас­са как на собс­твен­ном пред­при­ятии, так и у кон­ку­рен­тов. Объек­том дан­но­го ана­лиза яв­ля­ют­ся про­дук­ты и их ком­по­нен­ты, а так­же фун­кции и про­цес­сы на пред­при­ятии, свя­зан­ные с раз­ра­бот­кой, про­из­водс­твом и сбы­том про­дук­ции. В цен­тре ана­лиза ча­ще все­го сто­ит срав­не­ние од­них и тех же фун­кций, вы­пол­ня­емых раз­личны­ми пред­при­яти­ями от­расли для вы­яв­ле­ния «луч­ше­го в сво­ем клас­се». Цель та­кого ана­лиза — об­на­руже­ние не­дос­та­точ­ной эф­фектив­ности вы­пол­не­ния тех или иных фун­кций и при­чин этих яв­ле­ний в срав­не­нии с «луч­шим в сво­ем клас­се» и при­нятие со­от­ветс­тву­ющих мер по их ус­тра­нению.

Ана­лиз це­поч­ки соз­да­ния сто­имос­ти. Со­вокуп­ность фун­кций, вы­пол­ня­емых пред­при­яти­ем, мо­жет быть пред­став­ле­на как це­поч­ка про­цес­сов соз­да­ния сто­имос­ти, ко­торая в на­чале и кон­це ин­тегри­ру­ет­ся с де­ятельностью пар­тне­ров по рын­ку.

Инс­тру­мент ана­лиза, ори­ен­ти­рован­ный на це­поч­ку про­цес­сов, был раз­ра­ботан из­вес­тным за­пад­ным спе­ци­алис­том Майклом Е.Пор­те­ром.

Ана­лиз по­лей биз­не­са (Profit Impact of Market Strategies — PIMS). Ана­лиз по­лей биз­не­са — ана­лиз воз­действия ры­ноч­ных стра­тегий на при­быль, ко­торый про­водит­ся как для пред­при­ятия в це­лом, так и для от­дельных по­лей биз­не­са на ба­зе бан­ка дан­ных бо­лее чем о 20 тыс. од­но­род­ных по­лей биз­не­са. Рас­смат­ри­ва­ет­ся воз­действие спе­цифи­чес­кой сре­ды то­го или ино­го ви­да биз­не­са и внут­ренних фак­то­ров, действу­ющих на са­мом пред­при­ятии, на по­каза­тели при­были и де­неж­но­го по­тока.

Срав­ни­тельный ана­лиз де­ятельнос­ти пред­при­ятий. Этот вид ана­лиза счи­та­ет­ся клас­си­чес­ким. При ис­пользо­вании это­го ме­тода со­пос­тавля­ют­ся в ос­новном тех­ни­ко-эко­номи­чес­кие и фи­нан­со­вые по­каза­тели двух и бо­лее пред­при­ятий-кон­ку­рен­тов. Объек­том ана­лиза яв­ля­ет­ся пред­при­ятие в це­лом. Срав­не­ние мо­жет от­но­ситься к кон­крет­но­му мо­мен­ту или пе­ри­оду.

Срав­ни­тельный от­расле­вой ана­лиз. Объект та­кого ана­лиза — по­каза­тели пред­при­ятий од­ной от­расли, нап­ри­мер, обо­рот и про­из­во­дительность тру­да, рен­та­бельность.

Так­же раз­ли­ча­ют ко­личес­твен­ный и ка­чес­твен­ный ана­лиз сос­то­яния внеш­ней сре­ды. Ко­личес­твен­ный ана­лиз ба­зиру­ет­ся пре­иму­щес­твен­но на аб­со­лют­ных, от­но­сительных по­каза­телях и ин­дексах, пред­став­ля­емых в ви­де ана­лити­чес­ких таб­лиц и гра­фиков.

Дан­ные ка­чес­твен­но­го ана­лиза в кон­цен­три­рован­ном ви­де ха­рак­те­ризу­ют сос­то­яние внеш­ней сре­ды и ра­боту пред­при­ятия. При этом ис­пользу­ют­ся по­нятия шан­сов и рис­ков, сильных и сла­бых сто­рон пред­при­ятия.

Прог­ноз сос­то­яния внеш­ней сре­ды, или прог­нозная ин­форма­ция о внеш­ней сре­де, со­дер­жит пред­по­ложе­ния о бу­дущем сос­то­янии (раз­ви­тии) оп­ре­делен­ных пе­ремен­ных внеш­ней сре­ды пред­при­ятия с уче­том оп­ре­делен­ных ис­ходных ус­ло­вий. Об­щая цель та­кого прог­но­за — соз­дать по воз­можнос­ти на­деж­ные ос­но­вы для пла­ниро­вания собс­твен­но­го бу­дуще­го по­веде­ния, пос­кольку ди­намич­ные сис­те­мы дол­жны всег­да учи­тывать раз­ви­тие сво­ей внеш­ней сре­ды. Спе­ци­альная цель — по ре­зульта­там ана­лиза вы­явить во внеш­ней сре­де воз­можные шан­сы и рис­ки для пред­при­ятия.

Воз­можнос­ти клас­си­фика­ции прог­но­зов сос­то­яния внеш­ней сре­ды свя­заны с ви­дом и ве­личи­ной ис­сле­ду­емой об­ласти, ви­дом и ха­рак­те­ром ис­сле­ду­емых пе­ремен­ных (объек­ты, яв­ле­ния), а так­же с про­цес­са­ми об­ра­бот­ки ин­форма­ции или ме­тода­ми ее по­луче­ния (ме­тоды прог­но­зиро­вания). Так, объек­та­ми прог­но­за сос­то­яния внеш­ней сре­ды мо­гут быть эко­номи­чес­кие, со­ци­ально-культур­ные, тех­но­логи­чес­кие, по­лити­ко-пра­вовые и эко­логи­чес­кие сфе­ры внеш­ней сре­ды или их спе­цифи­чес­кие сег­менты в со­от­ветс­тву­ющих ре­ги­онах. Для выб­ранных ре­ги­онов раз­ли­ча­ют об­щие и спе­ци­альные прог­но­зы сос­то­яния внеш­ней сре­ды. По ха­рак­те­ру из­ме­рения пе­ремен­ных прог­но­зы сос­то­яния внеш­ней сре­ды под­разде­ля­ют­ся на ка­чес­твен­ные и ко­личес­твен­ные. На­конец, прог­но­зы внеш­ней сре­ды раз­ли­ча­ют­ся по ме­тодам сбо­ра и об­ра­бот­ки ин­форма­ции. Здесь су­щес­тву­ют ко­личес­твен­ные и ка­чес­твен­ные ме­тоды. Их ком­би­ниро­вание и ин­тегра­ция про­водят­ся в рам­ках раз­ра­бот­ки сце­нари­ев.

Де­ловая об­ста­нов­ка. Кро­ме ана­лиза внеш­ней и внут­ренней сре­ды хо­роший ме­нед­жер дол­жен уметь ана­лизи­ровать и оце­нивать де­ловую об­ста­нов­ку, в ко­торой фун­кци­они­ру­ет его пред­при­ятие. В за­виси­мос­ти от ре­зульта­тов та­кого ана­лиза и дол­жны при­ниматься мно­гие уп­равлен­ческие ре­шения, вли­яющие на стра­тегию по­веде­ния пред­при­ятия на рын­ке.

Де­ловая об­ста­нов­ка — вся со­вокуп­ность эле­мен­тов внеш­ней и внут­ренней сре­ды, ока­зыва­ющих су­щес­твен­ное вли­яние на дос­ти­жение стра­теги­чес­ких це­лей в де­ятельнос­ти пред­при­ятия на рын­ке.

Ос­новные сфе­ры де­ловой об­ста­нов­ки во мно­гом сов­па­да­ют: по­лити­чес­кая, эко­номи­чес­кая, со­ци­ально-по­лити­чес­кая, юри­дичес­ко-пра­вовая, кри­минальная сфе­ры.

Для ме­нед­же­ров очень важ­но уметь оп­ре­делять и прог­но­зиро­вать де­ловую об­ста­нов­ку. От это­го за­висят не только рост или па­дение эко­номи­чес­ких по­каза­телей ве­дения биз­не­са, но и бе­зопас­ность де­ятельнос­ти ком­па­нии в оп­ре­делен­ных ус­ло­ви­ях. В за­пад­ных ком­па­ни­ях ра­боты по оцен­ке де­ловой об­ста­нов­ки и ее прог­но­зиро­ванию уже дав­но ве­дут­ся. Рос­сийские фир­мы за­час­тую этим пре­неб­ре­га­ют, за что и рас­пла­чива­ют­ся. Та­кая ра­бота дол­жна быть пос­тавле­на на на­уч­ный уро­вень и до­вере­на только гра­мот­но­му спе­ци­алис­ту. Смысл та­кой де­ятельнос­ти дол­жен быть све­ден к трем ос­новным нап­равле­ни­ям: во-пер­вых, к клас­си­фика­ции уров­ня бе­зопас­ности; во-вто­рых, к оцен­кам внеш­них и внут­ренних воз­действий на ком­па­нию; в-третьих, к вы­работ­ке мер про­тиво­действия.

Оцен­ка сос­то­яния де­ловой об­ста­нов­ки. Та­кая оцен­ка вклю­ча­ет нес­колько па­рамет­ров.

Внеш­ние воз­действия мож­но клас­си­фици­ровать сле­ду­ющим об­ра­зом: не­доб­ро­совес­тная кон­ку­рен­ция; не­доб­ро­совес­тные от­но­шения; спо­ры; опас­ности; уг­ро­зы; кон­фрон­та­ция.

Внут­ренние воз­действия мож­но клас­си­фици­ровать та­ким об­ра­зом: меж­личнос­тные, кад­ро­вые; тех­но­ген­ные и тех­но­логи­чес­кие.

Сос­то­яние де­ловой об­ста­нов­ки оп­ре­деля­ет­ся по сле­ду­ющим уров­ням: бла­гоп­ри­ят­ная или нор­мальная; неб­ла­гоп­ри­ят­ная, или ус­ложня­ющая; слож­ная; нап­ря­жен­ная, или пред­кон­фликтная; кон­фликтная; ка­тас­тро­фичес­кая.

Ран­жи­рова­ние об­ста­нов­ки по пе­речис­ленным вы­ше уров­ням поз­во­ля­ет ру­ково­дите­лям и ме­нед­же­рам пред­при­ятий оп­ре­делять сте­пень нап­ря­жен­ности де­ятельнос­ти сис­те­мы бе­зопас­ности, не­об­хо­димос­ти об­ра­щения за под­дер­жкой к го­сударст­вен­ным ор­га­нам и фир­мам, ра­бота­ющим в не­госу­дарст­вен­ной сис­те­ме бе­зопас­ности.

Прог­но­зиро­вание де­ловой об­ста­нов­ки. Под прог­но­зом де­ловой об­ста­нов­ки, как пра­вило, по­нима­ет­ся обос­но­ван­ное суж­де­ние о ее воз­можном сос­то­янии в бу­дущем и об альтер­на­тив­ных пу­тях и сро­ках ее из­ме­нения. При прог­но­зиро­вании де­ловой об­ста­нов­ки служ­ба бе­зопас­ности пред­при­ятия встре­ча­ет­ся с большим ко­личес­твом проб­лем в свя­зи со слож­ностью фор­ми­рова­ния ба­зы дан­ных, ал­го­рит­мов опи­сания, не­об­хо­димостью прив­ле­чения спе­ци­алис­тов-эк­спер­тов.

Су­щес­тву­ет два ви­да прог­но­за де­ловой об­ста­нов­ки: по­ис­ко­вый (ис­сле­дова­тельский) и нор­ма­тив­ный.

По­ис­ко­вый (ис­сле­дова­тельский) прог­ноз стро­ит­ся на ос­но­ве ис­сле­дова­ния су­щес­тву­юще­го сос­то­яния де­ловой об­ста­нов­ки, ко­торый мо­жет осу­щест­вляться си­лами са­мого пред­при­ятия.

Нор­ма­тив­ный прог­ноз стро­ит­ся на ос­но­ве тех норм, ко­торые уже су­щес­тву­ют и опи­саны для кон­крет­ной си­ту­ации.

Для фор­ми­рова­ния стра­теги­чес­ких уп­равлен­ческих ре­шений мо­гут раз­ра­баты­ваться це­левые, прог­рам­мные и про­ек­тные прог­но­зы.

По пе­ри­оду уп­режде­ния — про­межут­ку вре­мени, на ко­торый рас­счи­тан прог­ноз, раз­ли­ча­ют прог­но­зы опе­ратив­ные (те­кущие), крат­косроч­ные, сред­несроч­ные, дол­госроч­ные и дальнес­рочные.

 

4.5Анализ сильных и слабых сторон

Ана­лиз сильных и сла­бых сто­рон пред­при­ятия — очень важ­ное нап­равле­ние в де­ятельнос­ти пред­при­ятия. Ме­тод SWOT-ана­лиза спо­собен эф­фектив­но по­мочь в этом и ши­роко ис­пользу­ет­ся пред­при­яти­ями во всем ми­ре. Сов­ре­мен­ный ме­нед­жер обя­зан в со­вер­шенс­тве вла­деть этим ме­тодом.

SWOT — это аб­бре­ви­атур­ное обоз­на­чение сильных сто­рон (Strengths), сла­бых сто­рон (Weaknesses), бла­гоп­ри­ят­ных воз­можнос­тей (Opportunities), фак­то­ров уг­ро­зы (Threats). Ка­чес­твен­ный ана­лиз пер­спек­тив пред­при­ятия про­водит­ся с целью вы­яс­не­ния наз­ванных вы­ше сто­рон его де­ятельнос­ти, от­кры­ва­ющих­ся пе­ред ним воз­можнос­тей и над­ви­га­ющих­ся уг­роз. Си­ла и сла­бость пред­при­ятия дол­жны оце­ниваться в кон­тек­сте его кон­ку­рен­тоспо­соб­ности. Ана­лиз SWOT по­мога­ет раз­ви­вать по­нима­ние тех об­стоя­тельств, в ко­торых действу­ет пред­при­ятие. Этот ме­тод по­мога­ет сба­лан­си­ровать свои внут­ренние сильные и сла­бые сто­роны с те­ми бла­гоп­ри­ят­ны­ми воз­можнос­тя­ми и фак­то­рами уг­ро­зы, с ко­торы­ми при­дет­ся стол­кнуться пред­при­ятию. Дан­ный ана­лиз по­мога­ет оп­ре­делить не только воз­можнос­ти пред­при­ятия, но и все дос­тупные пре­иму­щес­тва пе­ред кон­ку­рен­та­ми. Ни­же при­водят­ся при­мер­ные груп­пы воп­ро­сов для про­веде­ния SWOT-ана­лиза. Пер­вые две груп­пы ка­са­ют­ся внут­ренних фак­то­ров. Ана­лизи­ру­ют­ся сильные и сла­бые сто­роны. Вто­рая груп­па воп­ро­сов ка­са­ет­ся внеш­них фак­то­ров и вклю­ча­ет в се­бя бла­гоп­ри­ят­ные воз­можнос­ти и фак­то­ры уг­ро­зы.

При сос­тавле­нии воп­росни­ков сле­ду­ет учесть, что слиш­ком длин­ные спис­ки при­водят к не­яс­ности или рас­плыв­ча­тос­ти и зат­рудня­ют вы­яв­ле­ние действи­тельно важ­но­го. Сильные сто­роны дол­жны ос­но­вываться только на фак­тах. Та­ким об­ра­зом, этот ме­тод по­мога­ет вы­явить клю­чевые фак­то­ры ус­пе­ха (КФУ), т.е. сильные и сла­бые сто­роны пред­при­ятия, ко­торые ока­зыва­ют на­ибольшее вли­яние на ус­пех его де­ятельнос­ти.

Внут­ренние фак­то­ры. Сильные сто­роны:

§ ком­пе­тен­тность;

§ на­личие дос­та­точ­ных фи­нан­со­вых ре­сур­сов;

§ на­личие хо­роших кон­ку­рен­тоспо­соб­ных на­выков;

§ хо­рошая ре­пута­ция у пот­ре­бите­лей;

§ приз­нанное ли­дерс­тво пред­при­ятия на рын­ке;

§ на­личие у пред­при­ятия хо­рошо про­думан­ных стра­тегий в дан­ной сфе­ре де­ятельнос­ти;

§ на­личие собс­твен­ных тех­но­логий вы­соко­го ка­чес­тва;

§ на­личие пре­иму­ществ в сто­имос­ти на про­дук­цию и ус­лу­ги;

§ на­личие пре­иму­ществ пе­ред кон­ку­рен­та­ми;

§ спо­соб­ность к ин­но­ваци­ям и т.п.

Сла­бые сто­роны:

§ от­сутс­твие стра­теги­чес­ко­го нап­равле­ния;

§ мар­ги­нальное по­ложе­ние на рын­ке;

§ на­личие ус­та­рев­шей тех­ни­ки;

§ низ­кий уро­вень при­быльнос­ти;

§ не­удов­летво­рительный уро­вень ме­нед­жмен­та;

§ пло­хойкон­троль;

§ сла­бость по срав­не­нию с кон­ку­рен­та­ми;

§ от­ста­лость в ин­но­ваци­он­ных про­цес­сах;

§ уз­кий ас­сорти­мент про­дук­ции;

§ не­удов­летво­рительный имидж на рын­ке;

§ низ­кие мар­ке­тин­го­вые на­выки у пер­со­нала;

§ от­сутс­твие дос­та­точ­но­го фи­нан­си­рова­ния про­ек­тов и т.п.

Внеш­ние фак­то­ры. Бла­гоп­ри­ят­ные воз­можнос­ти:

§ ра­бота с до­пол­ни­тельны­ми груп­па­ми пот­ре­бите­лей;

§ внед­ре­ние на но­вые рын­ки или сег­менты рын­ка;

§ рас­ши­рение спек­тра про­дук­тов для удов­летво­рения бо­лее ши­роко­го кру­га пот­ре­бите­лей;

§ диф­фе­рен­ци­рован­ность про­дук­ции;

§ спо­соб­ность пред­при­ятия быс­тро пе­рейти к бо­лее вы­год­ным стра­теги­чес­ким груп­пам;

§ уве­рен­ность в от­но­шении фирм-со­пер­ни­ков;

§ быс­трый рост рын­ка и т.п.

Фак­то­ры уг­ро­зы:

§ при­ход но­вых кон­ку­рен­тов;

§ по­выше­ние объема про­даж ана­логич­ных про­дук­тов;

§ мед­ленный рост рын­ка;

§ неб­ла­гоп­ри­ят­ная на­лого­вая по­лити­ка го­сударс­тва;

§ из­ме­нение нужд и вку­сов по­купа­телей и т.п.

Ре­зюми­руя из­ло­жен­ное вы­ше, ме­нед­жер дол­жен уметь оп­ре­делять, ка­кими сильны­ми сто­рона­ми об­ла­да­ет его пред­при­ятие, не только ви­деть, но и приз­на­ваться в сла­бых его сто­ронах. Он дол­жен осоз­на­вать, ка­кие у пред­при­ятия су­щес­тву­ют бла­гоп­ри­ят­ные воз­можнос­ти, и при­нимать в рас­чет те фак­то­ры уг­ро­зы, ко­торые мо­гут по­мешать из­влечь вы­году из бла­гоп­ри­ят­ных воз­можнос­тей.

На ос­но­вании про­веден­но­го ана­лиза на вто­ром эта­пе сос­тавля­ет­ся мат­ри­ца SWOT, пред­став­ленная на рис. 4.2.

Рис. 4.2.Матрица SWOT

Для то­го что­бы справ­ляться с уг­ро­зами и ис­пользо­вать су­щес­тву­ющие воз­можнос­ти, не­дос­та­точ­но прос­то знать о них. Ес­ли пред­при­ятие зна­ет об уг­ро­зе, но не про­тивос­то­ит ей, оно мо­жет по­тер­петь по­раже­ние на рын­ке. С дру­гой сто­роны, пред­при­ятие мо­жет вла­деть ин­форма­ци­ей о но­вых воз­можнос­тях, но не иметь ре­сур­сов для их ре­али­зации.

SWOT-ана­лиз пре­дус­матри­ва­ет ин­те­рак­тивное ис­пользо­вание мат­ри­цы. Сле­ва вы­деля­ют­ся два раз­де­ла (сильные сто­роны, сла­бые сто­роны), в ко­торые со­от­ветс­твен­но вно­сят­ся все вы­яв­ленные на пер­вом эта­пе ана­лиза ха­рак­те­рис­ти­ки пред­при­ятия.

В вер­хней час­ти мат­ри­цы вы­деля­ют­ся два раз­де­ла (воз­можнос­ти и уг­ро­зы), а на пе­ресе­чении этих раз­де­лов об­ра­зу­ют­ся че­тыре по­ля для дальнейше­го ис­сле­дова­ния:

1) «СИВ» (си­ла и воз­можнос­ти);

2) «СИУ» (си­ла и уг­ро­зы);

3) «СЛВ» (сла­бость и воз­можнос­ти);

4) «СЛУ» (сла­бость и уг­ро­зы).

Все со­от­ветс­тву­ющие за­писи вно­сят­ся в эти по­ля в ка­чес­тве пред­ло­жений в ре­зульта­те ана­лиза вза­имо­действия вы­шепе­речис­ленных ха­рак­те­рис­тик.

Из мат­ри­цы вид­но, что на­ибо­лее бла­гоп­ри­ят­ные воз­можнос­ти су­щес­тво­вания пред­при­ятия от­кры­ва­ет по­ле «СИВ». Дан­ное по­ле поз­во­ля­ет ис­пользо­вать сильные сто­роны пред­при­ятия для то­го, что­бы по­лучить от­да­чу от по­явив­шихся воз­можнос­тей. По­ле «СЛВ» поз­во­ля­ет за счет по­явив­шихся воз­можнос­тей по­пытаться пре­одо­леть име­ющи­еся у пред­при­ятия сла­бос­ти. По­ле «СИУ» пред­по­лага­ет на­личие воз­можнос­тей ис­пользо­вания сил пред­при­ятия для ус­тра­нения уг­роз. По­ле «СЛУ» — са­мое опас­ное для пред­при­ятия. Для не­го ха­рак­терны сла­бость по­зиции пред­при­ятия и опас­ность над­ви­га­ющейся уг­ро­зы.

Ме­нед­жер дол­жен так­же знать, что воз­можнос­ти и уг­ро­зы мо­гут пе­рехо­дить в свою про­тиво­полож­ность. Так, не­ис­пользо­ван­ные воз­можнос­ти пред­при­ятия мо­гут стать уг­ро­зой, ес­ли их вов­ре­мя ис­пользу­ет кон­ку­рент. С дру­гой сто­роны, удач­но пре­дот­вра­щен­ная уг­ро­за мо­жет обес­пе­чить пред­при­ятию сильную по­зицию, ес­ли кон­ку­рен­ты не ус­тра­нили эту же уг­ро­зу.

 

4.6Анализ альтернатив, выбор, реализация и оценка стратегии

Пос­ле то­го как ру­ководс­тво со­пос­та­вит внеш­ние уг­ро­зы и воз­можнос­ти с внут­ренни­ми си­лами и сла­бос­тя­ми, оно мо­жет оп­ре­делить стра­тегию, ко­торой и бу­дет сле­довать. На этом эта­пе ру­ководс­тво уже от­ве­тило на воп­рос: «Ка­ким де­лом мы за­нима­ем­ся?» и те­перь го­тово за­ниматься воп­ро­сами: «Ку­да мы нап­равля­ем­ся?» и «Как мы по­падем из точ­ки, где на­ходим­ся сейчас, в точ­ку, где мы хо­тим быть?»

Про­цесс вы­бора стра­тегии сос­то­ит из эта­пов раз­ра­бот­ки, до­вод­ки и ана­лиза или оцен­ки. На пер­вом эта­пе соз­да­ют­ся стра­тегии, ко­торые поз­во­ля­ют дос­тичь пос­тавлен­ных це­лей. На этом эта­пе важ­но раз­ра­ботать как мож­но большее чис­ло альтер­на­тив­ных стра­тегий. На вто­ром эта­пе стра­тегии до­раба­тыва­ют­ся до уров­ня адек­ватнос­ти мно­го­об­разным це­лям раз­ви­тия пред­при­ятия. Фор­ми­ру­ет­ся об­щая стра­тегия. На третьем эта­пе ана­лизи­ру­ют­ся альтер­на­тивы в рам­ках выб­ранной об­щей стра­тегии фир­мы и оце­нива­ют­ся по сте­пени при­год­ности для дос­ти­жения ее глав­ных це­лей. Здесь про­ис­хо­дит на­пол­не­ние об­щей стра­тегии кон­крет­ным со­дер­жа­ни­ем.

Сов­ре­мен­ная кон­цепция стра­теги­чес­ко­го пла­ниро­вания пре­дус­матри­ва­ет при раз­ра­бот­ке стра­тегии ор­га­низа­ции ис­пользо­вание эф­фектив­но­го ме­тоди­чес­ко­го при­ема — стра­теги­чес­кой сег­мента­ции и вы­деле­ния стра­теги­чес­ких зон хо­зяйство­вания.

Стра­теги­чес­кие зо­ны хо­зяйство­вания (СЗХ) — от­дельный сег­мент ок­ру­жения ком­па­нии, на ко­торый она име­ет или хо­чет по­лучить вы­ход.

Па­рамет­ра­ми вы­деле­ния СЗХ из внеш­ней сре­ды ком­па­нии яв­ля­ют­ся:

§ оп­ре­делен­ная пот­ребность (нап­ри­мер, пот­ребность в пи­ще или теп­лой одеж­де);

§ тех­но­логия, пос­редс­твом ко­торой эта пот­ребность мо­жет быть удов­летво­рена. Так, пот­ребность в пи­ще мо­жет быть удов­летво­рена ис­пользо­вани­ем тех­но­логий аг­ропро­мыш­ленной и пе­рера­баты­ва­ющей про­мыш­леннос­ти, а так­же вспо­мога­тельных тех­но­логий по про­из­водс­тву бу­маж­ной, стек­лянной и плас­тмас­со­вой та­ры. Пот­ребность в теп­лой одеж­де мо­жет быть удов­летво­рена ис­пользо­вани­ем тех­но­логий тек­стильной, ко­жевен­ной и ме­ховой про­мыш­леннос­ти;

§ тип кли­ен­та (нап­ри­мер, на­селе­ние, со­ци­альные ор­га­низа­ции, го­сударст­вен­ные ор­га­низа­ции);

§ ге­ог­ра­фия пот­ребнос­ти (рас­смат­ри­ва­ет­ся с точ­ки зре­ния ста­дии жиз­ненно­го цик­ла спро­са и уров­ня удов­летво­рения спро­са).

Од­на и та же пот­ребность мо­жет быть удов­летво­рена при раз­личных тех­но­логи­ях про­из­водс­тва про­дук­ции и раз­личном их на­боре. Ис­кусс­тво оп­ре­деле­ния на­бора тех­но­логий при вы­деле­нии СЗХ зак­лю­ча­ет­ся в том, что­бы обес­пе­чить пред­при­ятию дос­ти­жение си­нер­ги­чес­ко­го эф­фекта от их вза­имо­действия.

Го­воря о пра­вильном вы­боре стра­тегии, сле­ду­ет от­ме­тить, что важ­ной за­дачей стра­теги­чес­ко­го уп­равле­ния яв­ля­ет­ся оп­ре­деле­ние про­пор­ций и тем­пов свер­ты­вания од­но­го про­из­водс­тва и раз­ви­тия дру­гого про­из­водс­тва. Пред­при­ятие мо­жет пе­рейти из од­ной зо­ны хо­зяйство­вания в дру­гую.

Ана­лиз стра­теги­чес­ких альтер­на­тив. Оцен­ка стра­тегии. М.Мес­кон, М.Альберт, Ф.Хе­до­ури счи­та­ют, что в рас­по­ряже­нии пред­при­ятия име­ют­ся че­тыре стра­теги­чес­кие альтер­на­тивы: ог­ра­ничен­ный рост, рост, сок­ра­щение и со­чета­ние этих ва­ри­ан­тов.

Ог­ра­ничен­ный рост. Дан­ной стра­тегии при­дер­жи­ва­ет­ся большинс­тво ор­га­низа­ций. От­ли­чительной чер­той стра­тегии ог­ра­ничен­но­го рос­та яв­ля­ет­ся ус­та­нов­ле­ние це­лей от дос­тигну­того ра­нее ре­зульта­та. Эта стра­тегия обыч­но при­меня­ет­ся в сло­жив­шихся от­раслях про­мыш­леннос­ти с не­из­менной тех­но­логи­ей про­из­водс­тва. В этом слу­чае ор­га­низа­ция в це­лом удов­летво­рена сво­им по­ложе­ни­ем на рын­ке. Ши­рокое рас­простра­нение дан­ная стра­тегия по­лучи­ла по­тому, что это са­мый удоб­ный и на­име­нее рис­ко­ван­ный ва­ри­ант действия.

Рост. Это — вто­рая по мас­шта­бам ис­пользо­вания стра­тегия. Осо­бен­ностью стра­тегии рос­та яв­ля­ет­ся еже­год­ное су­щес­твен­ное по­выше­ние уров­ня це­лей над по­каза­теля­ми пре­дыду­щего пе­ри­ода.

Стра­тегия рос­та при­меня­ет­ся в ди­намич­но раз­ви­ва­ющих­ся от­раслях с быс­тро из­ме­ня­ющи­мися тех­но­логи­ями. От­сутс­твие рос­та мо­жет при­вес­ти пред­при­ятие к по­тере сво­его по­ложе­ния на рын­ке, от­сутс­твию при­были и да­же к бан­кротс­тву.

Раз­ли­ча­ют рост внут­ренний и внеш­ний. Внут­ренний рост мож­но осу­щес­твить че­рез рас­ши­рение ас­сорти­мен­та про­дук­ции. Внеш­ний рост ре­али­зу­ет­ся пу­тем при­об­ре­тения дру­гих пред­при­ятий в смеж­ных от­раслях.

Сок­ра­щение. Стра­тегия сок­ра­щения на прак­ти­ке ис­пользу­ет­ся дос­та­точ­но ред­ко. Уро­вень на­мечен­ных це­лей ус­та­нав­ли­ва­ет­ся ни­же дос­тигну­того в прош­лом. Ос­но­вани­ем для вы­бора стра­тегии сок­ра­щения мо­жет яв­ляться не­об­хо­димость ра­ци­она­лиза­ции про­из­водс­тва или пе­ре­ори­ен­та­ции де­ятельнос­ти.

Стра­тегия сок­ра­щения име­ет нес­колько ва­ри­ан­тов:

§ лик­ви­дация — на­ибо­лее ра­дикальный ва­ри­ант сок­ра­щения; пол­ная рас­про­дажа ма­тери­альных за­пасов и ак­ти­вов ор­га­низа­ции;

§ от­се­чение лиш­не­го — час­то фир­мы счи­та­ют вы­год­ным от­де­лить от се­бя не­кото­рые под­разде­ления или ви­ды де­ятельнос­ти;

§ сок­ра­щение и пе­ре­ори­ен­та­ция — при зас­тойной эко­номи­ке мно­гие фир­мы счи­та­ют не­об­хо­димым сок­ра­тить часть сво­ей де­ятельнос­ти в по­пыт­ке уве­личить при­быль.

К стра­теги­ям сок­ра­щения при­бега­ют ча­ще все­го тог­да, ког­да по­каза­тели де­ятельнос­ти ком­па­нии про­дол­жа­ют ухуд­шаться, при эко­номи­чес­ком спа­де или прос­то для спа­сения ор­га­низа­ции.

Со­чета­ние. Эта стра­тегия пред­став­ля­ет со­бой со­чета­ние лю­бой из трех упо­мяну­тых стра­тегий: ог­ра­ничен­но­го рос­та, рос­та и сок­ра­щения.

Стра­тегии со­чета­ния всех альтер­на­тив бу­дут ско­рее все­го при­дер­жи­ваться круп­ные фир­мы, ак­тивно действу­ющие в нес­кольких от­раслях.

Вы­бор стра­тегии. Пос­ле ана­лиза име­ющих­ся стра­теги­чес­ких альтер­на­тив не­об­хо­димо выб­рать кон­крет­ную стра­тегию. Стра­теги­чес­кий вы­бор дол­жен быть оп­ре­делен­ным и яв­ляться ре­зульта­том тща­тельно­го ис­сле­дова­ния и оцен­ки. Целью окон­ча­тельно­го ва­ри­ан­та стра­тегии яв­ля­ет­ся по­выше­ние дол­госроч­ной эф­фектив­ности де­ятельнос­ти пред­при­ятия.

Вы­бор об­щей стра­тегии раз­ви­тия яв­ля­ет­ся обя­зан­ностью выс­ше­го ру­ководс­тва пред­при­ятия. Од­на­ко ру­ково­дите­ли дол­жны от­да­вать се­бе от­чет в том, что стра­тегия ока­зыва­ет су­щес­твен­ное вли­яние на всю ор­га­низа­цию. По­это­му выб­ранный ва­ри­ант стра­тегии дол­жен иметь оп­ре­делен­ную, раз­де­ля­емую все­ми ра­бот­ни­ками кон­цепцию раз­ви­тия. На стра­теги­чес­кий вы­бор, осу­щест­вля­емый ме­нед­жмен­том пред­при­ятия, вли­яют раз­но­об­разные фак­то­ры.

Риск. Ка­кой уро­вень рис­ка ру­ководс­тво счи­та­ет при­ем­ле­мым? Риск яв­ля­ет­ся фак­том жиз­ни ком­па­нии, но вы­сокая сте­пень рис­ка мо­жет раз­ру­шить ее.

Зна­ние прош­лых стра­тегий. Час­то соз­на­тельно или бес­созна­тельно ру­ководс­тво на­ходит­ся под воз­действи­ем прош­лых стра­теги­чес­ких альтер­на­тив, выб­ранных фир­мой.

Ре­ак­ция вла­дельцев. Весьма час­то вла­дельцы ак­ций ог­ра­ничи­ва­ют гиб­кость ру­ководс­тва при вы­боре кон­крет­ной стра­теги­чес­кой альтер­на­тивы.

Фак­тор вре­мени. При при­нятии ре­шения фак­тор вре­мени мо­жет спо­собс­тво­вать ус­пе­ху или не­уда­че ор­га­низа­ции. Ре­али­зация да­же хо­рошей идеи в не­удач­ный мо­мент мо­жет при­вес­ти к раз­ва­лу ор­га­низа­ции.

Вы­бор стра­тегии яв­ля­ет­ся цен­тральным мо­мен­том стра­теги­чес­ко­го пла­ниро­вания. Час­то ор­га­низа­ция вы­бира­ет стра­тегию из нес­кольких воз­можных ва­ри­ан­тов.

Как пра­вило, вы­бор стра­тегии за­висит от стар­то­вых по­зиций пред­при­ятия при­мени­тельно к но­вой вы­бира­емой стра­тегии. Пер­вый блок действий ме­нед­же­ра при вы­боре уп­равлен­ческой стра­тегии свя­зан с фик­са­ци­ей те­куще­го сос­то­яния пред­при­ятия. Очень важ­но учи­тывать и лич­нос­тные ха­рак­те­рис­ти­ки ме­нед­же­ра, ко­торый осу­щест­вля­ет вы­бор стра­тегии. Здесь важ­ны ло­гика, ар­гу­мен­та­ция, вы­яв­ля­емые при­чин­но-следс­твен­ные свя­зи, ис­пользу­емые ме­нед­же­ром.

Вто­рой блок действий ме­нед­же­ра-прак­ти­ка при вы­боре стра­тегии уп­равле­ния пред­при­яти­ем свя­зан с не­об­хо­димостью фор­му­лиро­вания стра­теги­чес­кой це­ли. Тре­тий блок — фор­му­лиро­вание стра­теги­чес­кой це­ли в фор­ме про­об­ра­за пред­при­ятия, ко­торо­го хо­чет дос­тичь ме­нед­жер. Чет­вертым бло­ком яв­ля­ет­ся вы­бор оп­ре­делен­ных средств (действий или форм воз­действия), ис­пользуя ко­торые ме­нед­жер мо­жет ока­зать це­ленап­равлен­ное воз­действие на вы­деля­емый им в ка­чес­тве до­минан­ты объект уп­равле­ния.