Управленческая технология ведения телефонных переговоров 11 глава

Воз­награж­де­ние за труд в пос­ледние де­сяти­летия при­нима­ет нес­колько иную фор­му, чем прос­то за­работ­ная пла­та и про­чие вып­ла­ты. Все большее зна­чение при­об­ре­та­ют до­пол­ни­тельные сти­мулы. Ком­па­ния мо­жет пред­ло­жить цен­но­му ра­бот­ни­ку ва­ри­ан­ты ком­пенса­ции его тру­да, ко­торые, воз­можно, бу­дут иметь для не­го большее зна­чение, чем эк­ви­вален­тная сум­ма де­нег. Это жилье, ме­дицин­ское об­слу­жива­ние, стра­хова­ние жиз­ни и иму­щес­тва, пер­со­нальные ав­то­моби­ли, оп­ла­чен­ное пи­тание и от­дых, бес­плат­ные то­вары, прог­рамма учас­тия в при­были, низ­копро­цен­тные кре­диты, воз­ме­щение зат­рат на по­выше­ние ква­лифи­кации и др. Ис­пользуя эти воз­можнос­ти по­ощ­ре­ния ра­бот­ни­ков, ме­нед­жер мо­жет ре­шить сра­зу две за­дачи: ма­тери­альное по­ощ­ре­ние тру­да и соз­да­ние здо­рово­го со­ци­ально-пси­холо­гичес­ко­го кли­мата, ат­мосфе­ры до­верия и сот­рудни­чес­тва в кол­лекти­ве.

Тем не ме­нее за­работ­ная пла­та ос­та­ет­ся при­ори­тет­ным фак­то­ром мо­тива­ции. При­чем на­ряду с тра­дици­он­ны­ми, пос­леднее вре­мя все ча­ще ис­пользу­ют­ся так на­зыва­емые «гиб­кие» сис­те­мы оп­ла­ты тру­да.

В США, нап­ри­мер, на­ибольшее рас­простра­нение по­лучи­ли сле­ду­ющие сис­те­мы оп­ла­ты тру­да:

§ учас­тие в до­ходах (раз­ни­ца меж­ду ре­зульта­тами хо­зяйствен­ной де­ятельнос­ти и зат­ра­тами). Вып­ла­та воз­награж­де­ния свя­зана с вы­пол­не­ни­ем про­из­водс­твен­но­го за­дания, вклю­чая тре­бова­ния по по­выше­нию про­из­во­дительнос­ти тру­да, ка­чес­тва про­дук­ции и культу­ры об­слу­жива­ния;

§ учас­тие в при­былях (ос­та­ток до­хода пос­ле вып­ла­ты всех обя­зательных пла­тежей). Диф­фе­рен­ци­рован­ное го­довое воз­награж­де­ние из при­были вып­ла­чива­ет­ся ли­бо на­лич­ны­ми, ли­бо пу­тем пе­речис­ле­ния в пен­си­он­ный фонд;

§ еди­нов­ре­мен­ное воз­награж­де­ние. Еди­нов­ре­мен­ная вып­ла­та на­лич­ны­ми за кон­крет­ную сде­лан­ную ра­боту. Ра­бот­ни­ки за­ин­те­ресо­ваны в вы­пол­не­нии ус­та­нов­ленных за­даний, а ме­нед­же­ры по­луча­ют воз­можность кон­тро­лиро­вать из­дер­жки про­из­водс­тва за счет ста­били­зации за­работ­ной пла­ты;

§ пла­та за ква­лифи­кацию и зна­ния. За­работ­ная пла­та ра­бочих и слу­жащих рас­тет в за­виси­мос­ти от лич­ной ква­лифи­кации, чис­ла вы­пол­ня­емых за­даний и ка­чес­тва их вы­пол­не­ния.

Име­ют­ся и дру­гие сис­те­мы оп­ла­ты тру­да. Нап­ри­мер, аме­рикан­ская ком­па­ния Du Pont de Nemours ис­пользу­ет жес­ткую сис­те­му воз­награж­де­ния, ко­торая поз­во­ля­ет рас­пре­делять риск про­из­водс­тва меж­ду ме­нед­же­рами и ра­бот­ни­ками. Воз­награж­де­ние вып­ла­чива­ет­ся по ито­гам вы­пол­не­ния про­из­водс­твен­ной прог­раммы ком­па­нии, рас­счи­тан­ной на 3—5 лет. Каж­дый ра­бот­ник ком­па­нии, же­ла­ющий учас­тво­вать в этой прог­рамме, от­числя­ет в нее 6% сво­его го­дово­го за­работ­ка. При 100%-м вы­пол­не­нии пла­на ком­па­ния воз­вра­ща­ет ра­бот­ни­кам эти 6%, а при вы­пол­не­нии пла­на на 125 или 150% ра­бот­ни­ки по­луча­ют до­пол­ни­тельное воз­награж­де­ние — со­от­ветс­твен­но 6 или 12% от го­дово­го за­работ­ка. Ес­ли же план вы­пол­нен ме­нее, чем на 80%, ра­бот­ни­ки пол­ностью те­ря­ют свои 6% за­работ­ка.

В ком­па­нии Nukor вып­ла­та воз­награж­де­ния свя­зана с ка­чес­твом про­из­во­димой про­дук­ции и про­из­водс­твен­ной дис­ципли­ной. Раз­мер оп­ла­ты тру­да сос­тавля­ет от 6 до 9 долл. в час, что в два ра­за меньше, чем в сред­нем по от­расли. Од­на­ко бла­года­ря то­му, что ра­бочие пре­выша­ют ус­та­нов­ленные за­дания по про­из­водс­тву про­дук­ции, их го­довой за­рабо­ток на 2 тыс. долл. вы­ше, чем на ана­логич­ных пред­при­яти­ях. Кро­ме то­го, су­щес­тву­ет пра­вило, сог­ласно ко­торо­му в слу­чае ра­зово­го опоз­да­ния на ра­боту до 30 мин ра­бот­ник ли­ша­ет­ся днев­но­го воз­награж­де­ния, а при опоз­да­нии свы­ше 30 мин — еже­недельно­го.

Тен­денция раз­ви­тия сов­ре­мен­но­го об­щес­тва та­кова, что со­дер­жа­ние и сре­да тру­да при­об­ре­та­ют большее зна­чение, не­жели ма­тери­альное воз­награж­де­ние и воз­можность де­лать карьеру.

Деньги мо­гут воз­действо­вать на мо­тивы по­веде­ния большинс­тва лю­дей, од­на­ко при­мер­но у 30% из них мо­тива­ция за­висит от дру­гих при­чин. Че­ловек — слож­ное соз­да­ние, и лишь для нем­но­гих мо­тивом по­веде­ния дос­та­точ­но дол­го мо­жет слу­жить единс­твен­ный фак­тор, да­же ес­ли это деньги. Обыч­но по­ложи­тельная мо­тива­ция яв­ля­ет­ся ре­зульта­том воз­действия груп­пы фак­то­ров.

Тру­довое по­веде­ние ра­бот­ни­ка, та­ким об­ра­зом, в зна­чительной сте­пени оп­ре­деля­ет­ся не только ма­тери­альны­ми, но и со­ци­альны­ми сти­мула­ми, ра­бочей сре­дой. Об­ста­нов­ка, в ко­торой осу­щест­вля­ет­ся ра­бота, су­щес­твен­но вли­яет на от­но­шение пер­со­нала к тру­ду. Ме­нед­же­рам пред­при­ятия сле­ду­ет прик­ла­дывать не­об­хо­димые уси­лия для соз­да­ния та­кой об­ста­нов­ки, ко­торая бу­дет со­действо­вать ре­шению сто­ящих за­дач и от­ве­чать пот­ребнос­тям сот­рудни­ков.

Од­ним из ва­ри­ан­тов ор­га­низа­ции ра­боты сот­рудни­ков, спо­собс­тву­ющей бо­лее вы­сокой мо­тива­ции тру­да, яв­ля­ет­ся ра­бота по гиб­ко­му гра­фику. Та­кой ме­тод пре­дус­матри­ва­ет оп­ре­делен­ные про­межут­ки вре­мени, в те­чение ко­торых мо­жет на­чинаться и за­кан­чи­ваться ра­бота, вмес­то точ­но ус­та­нов­ленно­го на­чала и кон­ца ра­боты, а так­же фик­си­ру­емый пе­ри­од, ког­да сот­рудник дол­жен на­ходиться на сво­ем ра­бочем мес­те. Дру­гими сло­вами, ес­ли ха­рак­тер ра­боты поз­во­ля­ет, ра­бот­ник сам ре­гули­ру­ет гра­фик сво­ей ра­боты в пре­делах не­об­хо­димо­го для обя­зательно­го вы­пол­не­ния ли­мита ра­боче­го вре­мени. Кро­ме то­го, он мо­жет вы­пол­нять ра­боту, нап­ри­мер на компьюте­ре, в до­маш­них ус­ло­ви­ях. Мо­жет прак­ти­коваться сок­ра­щен­ная ра­бочая не­деля, а так­же раз­де­ление обя­зан­ностей од­ной штат­ной еди­ницы меж­ду дву­мя сот­рудни­ками. Пре­дос­тавле­ние воз­можнос­ти ра­ботать по нес­тандар­тно­му ре­жиму яв­ля­ет­ся хо­рошим мо­ральным сти­мулом по­выше­ния про­из­во­дительнос­ти и ка­чес­тва ра­боты. До­верие к сот­рудни­кам, про­яв­ля­емое ме­нед­же­ром, у­креп­ля­ет их ве­ру в свои си­лы, да­ет воз­можность ра­ци­онально рас­пре­делять ра­бочее и лич­ное вре­мя.

За ру­бежом та­кой ме­тод мо­тива­ции тру­да пер­со­нала по­луча­ет все большее раз­ви­тие. Это­му в не­малой сте­пени спо­собс­тву­ет про­цесс компьюте­риза­ции ин­форма­ци­он­ных по­токов, в час­тнос­ти воз­можнос­ти Ин­терне­та, ис­пользо­вание элек­трон­ной поч­ты и т.д. В США, нап­ри­мер, чис­ло ра­бочих мест с «гиб­ким» ре­жимом ра­боты воз­росло за пос­ледние 20 лет бо­лее чем в три ра­за, сос­та­вив око­ло 2% всех ра­бочих мест в стра­не.

В Рос­сии по гиб­ко­му гра­фику ра­бота­ет сейчас око­ло по­лумил­ли­она че­ловек. В со­от­ветс­твии с Тру­довым ко­дек­сом РФ сот­рудник, ис­пользу­ющий гиб­кий гра­фик, пользу­ет­ся все­ми пра­вами штат­но­го ра­бот­ни­ка, его тру­довой стаж на­чис­ля­ет­ся, от­пуск не ог­ра­ничи­ва­ет­ся. При этом оп­ла­та тру­да осу­щест­вля­ет­ся про­пор­ци­онально зат­ра­чен­но­му вре­мени или объему го­товой ра­боты.

Лю­ди ред­ко де­монс­три­ру­ют свои по­тен­ци­альные спо­соб­ности в ат­мосфе­ре от­сутс­твия ста­бильнос­ти. Ес­ли че­ловек пос­то­ян­но жи­вет под ре­альной уг­ро­зой увольне­ния, от не­го не­воз­можно ждать за­ин­те­ресо­ван­ности и мак­си­мальной от­да­чи в ра­боте. Чувс­тво ста­бильнос­ти не прос­то свя­зано с на­личи­ем или от­сутс­тви­ем ра­боты. Лю­ди так­же бо­ят­ся ут­ра­тить свое по­ложе­ние или по­терять ува­жение. Мно­гим нра­вит­ся чувс­тво ста­бильнос­ти, ко­торое они ис­пы­тыва­ют в груп­пе, к ко­торой при­над­ле­жат, что де­ла­ет осо­бен­но важ­ным раз­ви­тие груп­по­вой ра­боты. Большое зна­чение име­ет стиль ра­боты ме­нед­же­ра, пос­кольку фор­мальное, ли­шен­ное от­зывчи­вос­ти уп­равле­ние людьми мо­жет уменьшить чувс­тво бе­зопас­ности, что в свою оче­редь неб­ла­гоп­ри­ят­но от­ра­зит­ся на про­из­во­дительнос­ти тру­да ра­бот­ни­ков.

Один из на­ибо­лее эф­фектив­ных спо­собов уве­личе­ния вкла­да лю­дей в ра­боту фир­мы зак­лю­ча­ет­ся в ока­зании по­мощи их собс­твен­но­му раз­ви­тию. Раз­ви­тие и опыт не­раз­де­лимы. Об­ратная связь с ра­ботой не­от­де­лима от раз­ви­тия лю­дей, и она мо­жет быть сильнейшим фак­то­ром мо­тива­ции для еще больших дос­ти­жений. Ка­кие-то из уси­лий, пред­при­нима­емых для раз­ви­тия, мо­гут не ус­тра­ивать сот­рудни­ков или быть не слиш­ком же­лан­ны­ми для них, по­это­му важ­но ак­тивно вов­ле­кать лю­дей в при­нятие ре­шений по по­воду их собс­твен­но­го раз­ви­тия и рос­та. Луч­шее обу­чение — то, ко­торое увя­зыва­ет­ся с не­пос­редс­твен­ны­ми фун­кци­ями сот­рудни­ка и осу­щест­вля­ет­ся на ра­бочем мес­те. По­это­му ме­нед­же­ру нуж­но да­вать под­чи­нен­ным за­дания, свя­зан­ные с ре­ор­га­низа­ци­ей про­из­водс­твен­но­го про­цес­са. Сот­рудни­кам сле­ду­ет по­ручать про­ек­ты, пред­по­лага­ющие не­об­хо­димость про­веде­ния раз­личных сог­ла­сова­ний. Это пот­ре­бу­ет от спе­ци­алис­та уме­ния на­ходить ком­про­мис­сы, пре­одо­левать соп­ро­тив­ле­ние, раз­ре­шать кон­флик­ты, что бу­дет обо­гащать лю­дей но­вым опы­том и спо­собс­тво­вать, в ко­неч­ном сче­те, рос­ту их мо­тива­ции.

Ра­бочая си­ла яв­ля­ет­ся са­мым ста­бильным из ак­тивных эле­мен­тов про­из­водс­тва. Ес­ли об­новле­ние обо­рудо­вания про­из­во­дит­ся в сред­нем за 5—6 лет, то пе­ри­од тру­довой де­ятельнос­ти ра­бот­ни­ка дос­ти­га­ет 40—45 лет и бо­лее. Са­мо по­нятие ква­лифи­кации при­об­ре­та­ет ди­намизм: оно пред­по­лага­ет неп­ре­рыв­ное об­новле­ние про­фес­си­ональных зна­ний и на­выков в хо­де твор­ческо­го ре­шения воз­ни­ка­ющих за­дач. Обу­чение прев­ра­ща­ет­ся в не­отъем­ле­мую часть сов­ре­мен­но­го про­из­водс­твен­но­го про­цес­са.

За ру­бежом обыч­но ис­пользу­ют­ся две ос­новные фор­мы обу­чения пер­со­нала ком­па­ний: внут­ри­фир­менная (кур­сы по­выше­ния ква­лифи­кации) и внеш­няя (спе­ци­альные шко­лы, кон­сульта­тив­ные фир­мы, учеб­ные цен­тры и др.). Та­кие учеб­ные цен­тры го­товят учеб­ные прог­раммы, ва­ри­ан­ты де­ловых игр и так да­лее обя­зательно сов­мес­тно с ком­па­ни­ями — по­тен­ци­альны­ми пот­ре­бите­лями спе­ци­алис­тов. На пе­репод­го­тов­ку ра­бот­ни­ков в раз­личных учеб­ных цен­трах час­тные ком­па­нии час­то рас­хо­ду­ют до 1/3 все­го объема их бюд­же­та.

Рос­сийские пред­при­ятия так­же на­чина­ют по­нимать ак­ту­альность дан­ной проб­ле­мы. Вот как ор­га­низо­вано, нап­ри­мер, по­выше­ние ква­лифи­кации пер­со­нала на рос­сийской фир­ме «Ви­та-фарм». Обу­чение яв­ля­ет­ся частью про­цеду­ры под­бо­ра и ат­теста­ции пер­со­нала. Че­рез ме­сяц пос­ле при­ема на ра­боту ра­бот­ни­ков приг­ла­ша­ют на обу­чение. Оно за­нима­ет око­ло двух не­дель при час­то­те за­нятий три ра­за в не­делю. Фир­ма раз­ра­бота­ла свои ме­тоди­чес­кие ма­тери­алы. Та­кое обу­чение стро­ит­ся в фор­ме де­ловой иг­ры: сот­рудни­кам рас­ска­зыва­ет­ся о том, как они дол­жны ра­ботать, что мож­но де­лать, а че­го нельзя и по­чему. За­тем вы­пол­ня­ют­ся со­от­ветс­тву­ющие уп­ражне­ния. По ис­те­чении нес­кольких ме­сяцев пос­ле про­хож­де­ния кур­са лек­ций, тре­нин­гов по вза­им­но­му об­ще­нию и де­ловых игр сот­рудни­кам наз­на­ча­ет­ся ат­теста­ция. На этом эта­пе вы­яв­ля­ют­ся лю­ди, на­ибо­лее ус­пешно справ­ля­ющи­еся с ра­ботой. По ре­зульта­там ат­теста­ции из­да­ет­ся при­каз о ма­тери­альном воз­награж­де­нии этих сот­рудни­ков на бли­жайшие пол­го­да. Од­новре­мен­но оп­ре­деля­ет­ся круг спе­ци­алис­тов, ко­торых фир­ма со­бира­ет­ся в дальнейшем го­товить для ра­боты ме­нед­же­рами.

Большинс­тву лю­дей нра­вит­ся ощу­щение по­лез­ности ра­боты; они хо­тят чувс­тво­вать се­бя частью ор­га­низа­ции, в ко­торой они ра­бота­ют. Не­об­хо­димо со­об­щать ра­бот­ни­кам ин­форма­цию о ра­боте пред­при­ятия, так как это по­мога­ет им по­нять суть про­ис­хо­дяще­го. Пос­кольку чувс­тво соп­ри­час­тнос­ти — двус­то­рон­ний про­цесс, не­об­хо­димо ин­те­ресо­ваться мне­ни­ями, суж­де­ни­ями и взгля­дами ра­бот­ни­ков. Ме­нед­же­ру сле­ду­ет соз­да­вать ус­ло­вия, при ко­торых сот­рудни­ки са­ми бу­дут доб­ро­вольно стре­миться к дос­ти­жению це­лей пред­при­ятия. При этом дол­жна быть на­лаже­на об­ратная связь, обес­пе­чива­ющая ин­форма­цию о ре­зульта­тив­ности и ка­чес­тве тру­да.

Не­малую роль в по­веде­нии ра­бот­ни­ков име­ет ин­те­рес к ра­боте. Мно­гие лю­ди ищут та­кую ра­боту, ко­торая тре­бова­ла бы мас­терс­тва и не бы­ла бы слиш­ком прос­той. Са­мо со­дер­жа­ние ра­боты мо­жет мо­тиви­ровать ра­бот­ни­ков. К нес­частью, очень мно­гие ви­ды ра­бот скуч­ны и не пред­став­ля­ют осо­бых тре­бова­ний. Ме­нед­жер мо­жет мно­гое сде­лать в этом нап­равле­нии, изу­чив то, как ор­га­низу­ет­ся ра­бота, в ка­кой сте­пени в ней при­сутс­тву­ет ин­те­рес. Да­же яв­но ис­полни­тельские ва­ри­ан­ты де­ятельнос­ти мо­гут быть пе­рес­тро­ены так, что­бы они при­носи­ли больше удов­летво­рения, а зна­чит, сти­мули­рова­ли ра­бот­ни­ка по­вышать про­из­во­дительность тру­да.

Прак­ти­чес­кие ме­ры по собс­твен­но­му раз­ви­тию в зна­чительной сте­пени увя­заны с эта­пами слу­жеб­ной карьеры че­лове­ка. От­ме­чено, что че­ловек в те­чение сво­ей тру­довой де­ятельнос­ти про­ходит раз­личные эта­пы. По мно­гим при­чинам кри­тичес­кий этап при­ходит­ся на се­реди­ну карьеры. Раз­ные фак­то­ры мо­тиви­ру­ют по-раз­но­му на раз­ных ста­ди­ях пре­быва­ния в од­ной и той же дол­жнос­ти. Ре­ша­ющим мо­мен­том яв­ля­ет­ся дли­тельность вы­пол­не­ния че­лове­ком од­ной и той же, не ме­ня­ющейся по со­дер­жа­нию, ра­боты.

Про­веден­ные ис­сле­дова­ния по­казы­ва­ют, что у че­лове­ка, про­рабо­тав­ше­го оп­ре­делен­ное вре­мя на од­ном мес­те, пос­те­пен­но сни­жа­ет­ся мо­тива­ция и эф­фектив­ность тру­да. Ког­да же сот­рудник при­ходит на но­вое мес­то, вне за­виси­мос­ти от его пре­дыду­щего опы­та, он на­чина­ет с очень низ­кой эф­фектив­ности, пос­кольку ему нуж­но прис­по­собиться к но­вым ус­ло­ви­ям. При­выка­ние мо­жет длиться до го­да. Во вре­мя пер­во­го го­да ра­боты ос­но­вой мо­тива­ции яв­ля­ет­ся пред­став­ле­ние о зна­чении ре­ша­емых за­дач, в то вре­мя как проб­ле­ма са­мос­то­ятельнос­ти в ра­боте сот­рудни­ка не ин­те­ресу­ет. В ин­терва­ле меж­ду вто­рым и пя­тым го­дом са­мос­то­ятельность яв­ля­ет­ся важ­нейшим фак­то­ром мо­тива­ции. На­личие об­ратной свя­зи пред­став­ля­ет ин­те­рес в те­чение пер­вых лет. Имен­но пос­ле двух-трех лет ра­боты на од­ном мес­те сот­рудник ра­бота­ет на­ибо­лее про­из­во­дительно. В сред­нем цикл эф­фектив­ной ра­боты че­лове­ка на од­ном и том же ра­бочем мес­те сос­тавля­ет око­ло 5 лет. Пос­ле 5 лет ра­боты на од­ном и том же мес­те ни один фак­тор не обес­пе­чива­ет удов­летво­рен­ности ра­ботой, дос­ти­жения су­щес­твен­но сни­жа­ют­ся. Ра­бота мо­жет нас­ку­чить, к ней про­пада­ет ин­те­рес. Вмес­то фак­то­ров мо­тива­ции, свя­зан­ных с ра­ботой, мо­тива­ция рож­да­ет­ся из эго­ис­ти­чес­ких по­буж­де­ний (пред­ста­вительские ме­роп­ри­ятия, ре­шение собс­твен­ных воп­ро­сов в ра­бочее вре­мя).

Од­ним из ва­ри­ан­тов по­выше­ния ин­те­реса к ра­боте и соз­да­ния до­пол­ни­тельной мо­тива­ции к тру­ду яв­ля­ет­ся ро­тация пер­со­нала (за­мена од­но­го сот­рудни­ка дру­гим).

По­выше­ние по дол­жнос­ти не всег­да воз­можно в скла­дыва­ющейся на пред­при­ятии си­ту­ации. Ес­ли ру­ково­дитель уве­рен, что ра­бот­ник еще не го­тов для ра­боты на бо­лее вы­сокой дол­жнос­ти, он мо­жет прос­то до­верить ему дру­гой, но­вый для не­го, учас­ток ра­боты. Но­виз­на ра­боты час­то сти­мули­ру­ет ра­бот­ни­ка луч­ше по­выше­ния по дол­жнос­ти. Пе­реме­щение на рав­но­цен­ную дол­жность в дру­гое под­разде­ление пред­при­ятия зас­тавля­ет че­лове­ка вновь ак­тивно ра­ботать, до­биваться по­ложе­ния, ко­торое бы­ло дос­тигну­то на преж­нем мес­те. Го­ризон­тальная ро­тация кад­ров вна­чале по­лучи­ла рас­простра­нение в Япо­нии, но за­тем прак­ти­ку пе­ред­ви­жения ра­бот­ни­ков на рав­но­цен­ные дол­жнос­ти внут­ри пред­при­ятия пе­реня­ли и ком­па­нии дру­гих стран.

На рос­сийских пред­при­яти­ях по­ка прак­ти­чес­ки нет опы­та го­ризон­тальной ро­тации. Это объяс­ня­ет­ся в пер­вую оче­редь тем, что ры­ноч­ные от­но­шения в стра­не только раз­ви­ва­ют­ся и у рос­сийских ком­па­ний все еще есть ус­ло­вия для быс­тро­го слу­жеб­но­го рос­та сот­рудни­ков.

Та­ким об­ра­зом, мо­тивы тру­дово­го по­веде­ния лю­дей оп­ре­деля­ют­ся та­кими ма­тери­альны­ми и со­ци­альны­ми фак­то­рами, как дос­тойное воз­награж­де­ние за труд, ра­бочая сре­да, бе­зопас­ность, чувс­тво соп­ри­час­тнос­ти, мне­ние со­рат­ни­ков по ра­боте, от­но­шение не­пос­редс­твен­ных на­чальни­ков, а так­же тем, что ра­бот­ни­ки ду­ма­ют о сво­ем пред­при­ятии.

Хо­тя со­ци­ально-пси­холо­гичес­кие фак­то­ры ока­зыва­ют су­щес­твен­ное вли­яние на по­веде­ние рос­сийско­го ра­бот­ни­ка, од­на­ко деньги и до­пол­ни­тельные ма­тери­альные вы­годы в сов­ре­мен­ных рос­сийских ус­ло­ви­ях иг­ра­ют ре­ша­ющую роль в мо­тива­ции ра­бот­ни­ков.

Счи­та­ет­ся, что для из­ме­нения от­но­шения к тру­ду у ра­бот­ни­ка всег­да нуж­но на­чинать с по­ложи­тельных средств мо­тива­ции. Од­на­ко есть лю­ди, ко­торые не под­да­ют­ся мо­тива­ции. Это осо­бен­но ха­рак­терно для на­шей стра­ны. По­это­му, ес­ли по­ложи­тельные средс­тва бес­сильны, на­до при­менять от­ри­цательные, да­же ес­ли они вы­зыва­ют кон­фликт, при ко­тором уп­равлять ра­бот­ни­ком бу­дет не­воз­можно. Рос­сийским ме­нед­же­рам не­об­хо­димо пос­та­вить оп­ла­ту тру­да в стро­гую за­виси­мость от по­лучен­ных ре­зульта­тов, а при не­жела­нии ра­бот­ни­ков тру­диться их сле­ду­ет не пе­ревос­пи­тывать, а увольнять.

С уче­том ска­зан­но­го вы­ше мож­но сфор­му­лиро­вать сле­ду­ющие ос­новные кри­терии мо­тива­ции:

§ большинс­тво лю­дей ис­пы­тыва­ют удов­летво­рение от вы­пол­ненной ра­боты. Осо­бое зна­чение име­ет приз­на­ние ре­зульта­тов де­ятельнос­ти сот­рудни­ка его кол­ле­гами и ру­ководс­твом;

§ на сво­ем ра­бочем мес­те лю­ди хо­тят по­казать, на что они спо­соб­ны; они стре­мят­ся при­нимать учас­тие в фор­ми­рова­нии ре­шений ме­нед­же­ра по воп­ро­сам, ка­са­ющим­ся их ком­пе­тен­тнос­ти;

§ че­ловек хо­чет вы­разить се­бя в ре­зульта­тах тру­да, ес­ли они бу­дут за­мече­ны и одоб­ре­ны дру­гими людьми. По­это­му мер­ки к вы­пол­не­нию за­даний дол­жны быть всег­да вы­соки­ми, что­бы не стра­дало дос­то­инс­тво ра­бот­ни­ка, а ре­зульта­ты де­ятельнос­ти — кон­крет­ны­ми;

§ большинс­тво лю­дей име­ют собс­твен­ную точ­ку зре­ния на то, как улуч­шить свою ра­боту. Ме­нед­же­ру не­об­хо­димо соз­дать ус­ло­вия для ре­али­зации та­ких пла­нов;

§ че­лове­ку важ­но чувс­тво­вать, что он не­заме­ним для кол­лекти­ва. Ру­ково­дитель дол­жен дать это по­нять каж­до­му ра­бот­ни­ку и кол­лекти­ву в це­лом;

§ лю­ди стре­мят­ся к ус­пе­ху, пос­кольку ус­пех — это ре­али­зован­ная цель. Ра­бот­ник вло­жит мак­си­мум энер­гии в дос­ти­жение, ко­торое он сам пе­ред со­бой пос­та­вил или в раз­ра­бот­ке ко­торо­го он при­нимал ак­тивное учас­тие;

§ ус­пех без приз­на­ния при­водит к ра­зоча­рова­нию. Приз­на­ние и со­от­ветс­тву­ющее по­ощ­ре­ние мо­гут быть как ма­тери­альны­ми, так и мо­ральны­ми;

§ по то­му, ка­ким об­ра­зом и в ка­кой фор­ме сот­рудни­ки по­луча­ют от ме­нед­же­ра ин­форма­цию, они оце­нива­ют свою ре­альную зна­чимость в гла­зах ру­ководс­тва. Ес­ли дос­туп к ин­форма­ции зат­руднен, то сте­пень мо­тива­ции тру­да сот­рудни­ков бу­дет сни­жаться;

§ ме­нед­же­ру нельзя при­нимать ре­шения, ка­са­ющи­еся тех или иных из­ме­нений в ра­боте сот­рудни­ков без их ве­дома, да­же ес­ли эти из­ме­нения по­зитив­но­го ха­рак­те­ра;

§ каж­до­му че­лове­ку не­об­хо­дима ин­форма­ция о ка­чес­тве его тру­да. Ря­дово­му ра­бот­ни­ку она нуж­нее, чем ру­ково­дите­лю. Ин­форма­ция дол­жна быть опе­ратив­ной, мас­штаб­ной и свое­вре­мен­ной;

§ лю­бая ра­бота вы­иг­ры­ва­ет от мак­си­мально воз­можной сте­пени са­мокон­тро­ля;

§ по­вышен­ные тре­бова­ния к ра­бот­ни­кам, да­ющие шанс для дальнейше­го раз­ви­тия, вос­при­нима­ют­ся ими с го­раз­до большей охо­той, чем за­нижен­ные. Это свя­зано с тем, что большинс­тво лю­дей стре­мят­ся в про­цес­се ра­боты при­об­рести но­вые зна­ния;

§ ини­ци­ати­ва ра­бот­ни­ков сни­жа­ет­ся, ес­ли их усер­дие при­водит лишь к до­пол­ни­тельной наг­рузке и не ком­пенси­ру­ет­ся оп­ла­той тру­да;

§ ор­га­низа­ция про­из­водс­тва дол­жна поз­во­лять сот­рудни­ку быть хо­зя­ином на сво­ем ра­бочем мес­те. Это по­выша­ет сте­пень от­ветс­твен­ности за ре­зульта­ты тру­да.

Объек­тивно лю­бой че­ловек, на­ходясь в ра­бочей об­ста­нов­ке, из­на­чально ис­пы­тыва­ет в си­лу осо­бен­ностей че­лове­чес­кой на­туры оп­ре­делен­ные сом­не­ния в воз­можнос­ти ус­пешно­го вы­пол­не­ния ра­боты. Это мо­жет быть бес­по­койство по сле­ду­ющим при­чинам: ра­бота не­выгод­на; ра­бота бес­по­лез­на; не­дос­та­точ­но ин­форма­ции; ра­бота неп­ривле­кательна и скуч­на; воз­можна не­уда­ча в ра­боте; есть бо­лее важ­ные и не­от­ложные де­ла; ра­бота соз­да­ет неп­ри­ят­ные ощу­щения; не­дос­та­точ­но яс­но, с че­го на­чинать ра­боту; не­ком­пе­тен­тность.

Ме­нед­же­ру не­об­хо­димо не только пред­ви­деть воз­можность раз­ви­тия та­кой си­ту­ации, но и осу­щес­твить со­от­ветс­тву­ющие ме­ры по ее раз­ре­шению. В час­тнос­ти, це­лесо­об­разно сос­та­вить пе­речень воз­можных ва­ри­ан­тов или спо­собов ре­шения за­дачи. Сле­ду­ет раз­де­лить ра­боту на час­ти, на­чать с не­большой и нес­ложной. Не­об­хо­димо оце­нить сте­пень воз­можной не­уда­чи и кри­тичес­ки ос­мыслить слож­ность ра­боты, ко­торая, мо­жет быть, пре­уве­личи­ва­ет­ся. Нуж­но оп­ре­делить про­межу­точ­ные ре­зульта­ты, дос­тигнув ко­торых, ме­нед­жер дол­жен по­ощ­рить се­бя и сот­рудни­ков. В лю­бом слу­чае у ме­нед­же­ра дол­жен быть на­бор действий. Сле­ду­ет ста­раться да­же в не­выгод­ной, неп­рестиж­ной ра­боте на­ходить по­зитив­ный ре­зультат и со­от­ветс­тву­ющим об­ра­зом мо­тиви­ровать лю­дей.

В ра­боте с пер­со­налом ме­нед­же­ру сле­ду­ет стре­миться к оп­ти­мально­му ва­ри­ан­ту мо­тива­ции (рис. 5.1).

Рис. 5.1.Поиск оптимального варианта мотивации

Уве­личе­ние ко­личес­тва вы­пол­ня­емой ра­боты (Q) (мо­жет осу­щест­вляться по об­ще­му объему про­дук­ции, в сто­имос­тных по­каза­телях, а так­же для кон­крет­но­го ра­бот­ни­ка в лич­ном пла­не. В свою оче­редь обо­гаще­ние со­дер­жа­ния ра­боты (Р) про­ис­хо­дит тог­да, ког­да ра­бота ста­новит­ся бо­лее ин­те­рес­ной, тре­бу­ющей большей от­да­чи, бо­лее мо­тиви­рован­ной. Для это­го ме­нед­же­ру сле­ду­ет ор­га­низо­вать ра­боту та­ким об­ра­зом, что­бы в мак­си­мальной сте­пени ис­пользо­вать по­тен­ци­ал сот­рудни­ков: на­ладить об­ратную связь, поз­во­ля­ющую сот­рудни­ку оце­нивать свою ра­боту; по­высить ощу­щение его лич­ной не­зави­симос­ти, са­мобыт­ности.

Оп­ти­мальным ва­ри­ан­том (Х) яв­ля­ет­ся со­чета­ние большо­го объема ин­те­рес­ной, при­нося­щей удов­летво­рение, ра­боты. Имен­но к та­кому ва­ри­ан­ту для каж­до­го сот­рудни­ка дол­жен стре­миться ме­нед­жер, ко­торый ор­га­низу­ет де­ятельность кол­лекти­ва.

В аме­рикан­ской кор­по­рации General Motors, нап­ри­мер, в по­нятие мо­тива­ции вклю­ча­ют: спра­вед­ли­вое воз­награж­де­ние за труд; нор­мальные ус­ло­вия тру­да; воз­можность мак­си­мально­го раз­ви­тия и при­мене­ния ин­ди­виду­альных спо­соб­ностей че­лове­ка; на­личие ус­ло­вий для сис­те­мати­чес­ко­го рос­та ра­бот­ни­ков и по­выше­ния их ква­лифи­кации; на­личие со­ци­альной ин­тегра­ции в ра­бочих кол­лекти­вах (сти­рание раз­ли­чий, свя­зан­ных с ра­совой, ре­лиги­оз­ной и на­ци­ональной при­над­лежностью); пра­во на час­тную жизнь, нев­ме­ша­тельство в нее ад­ми­нис­тра­ции или об­щес­твен­ных ор­га­низа­ций; раз­ви­тие сре­ди всех чле­нов ор­га­низа­ции по­нима­ния нужд и за­бот дру­гих чле­нов.

Не­дос­та­точ­ный учет мо­тива­ции тру­да ра­бот­ни­ков ве­дет к не­гатив­ным ре­зульта­там, о чем сви­де­тельству­ет опыт на­шей стра­ны. От­сутс­твие дос­та­точ­но­го ко­личес­тва эф­фектив­ных че­лове­чес­ких ре­сур­сов, низ­кая сте­пень мо­тива­ции тру­да — ос­новные при­чины не­удов­летво­рительной ра­боты мно­гих рос­сийских пред­при­ятий. Это про­ис­хо­дит по­тому, что лю­ди дол­гое вре­мя не ощу­щали сво­ей зна­чимос­ти, они не го­товы в со­ци­ально-пси­холо­гичес­ком пла­не. Ру­ково­дите­ли пред­при­ятий и ор­га­низа­ций в Рос­сии час­то стал­ки­ва­ют­ся с не­жела­ни­ем лю­дей ра­ботать, осо­бен­но это ка­са­ет­ся ма­лоп­рестиж­ных про­фес­сий.

В на­шей стра­не, в ко­торой на про­тяже­нии дол­го­го вре­мени сис­те­ма уп­равле­ния име­ла ко­ман­дный ха­рак­тер и бы­ла ос­но­вана на стро­гом и­ерар­хи­чес­ком под­чи­нении хо­зяйствен­ных про­цес­сов во­ле цен­тра, соз­дался осо­бый тип ра­бот­ни­ков, у ко­торых за­час­тую от­сутс­тву­ет за­ин­те­ресо­ван­ность в эф­фектив­ном и ка­чес­твен­ном тру­де.

Ра­бот­ни­ки не име­ли дос­та­точ­ных сти­мулов к тру­ду, что объяс­ня­ет­ся ря­дом эко­номи­чес­ких и со­ци­альных фак­то­ров: оп­ла­та тру­да нез­на­чительно за­висе­ла от ре­зульта­тов тру­да, ко­торые име­ли в большей сте­пени ко­личес­твен­ную, чем ка­чес­твен­ную оцен­ку; за­работ­ная пла­та име­ла урав­ни­тельный ха­рак­тер; по­ощ­ре­ние ра­бот­ни­ков бы­ло в ос­новном мо­ральным; от­сутс­тво­вала воз­можность при­нимать са­мос­то­ятельные ре­шения, су­щес­тво­вала пол­ная за­виси­мость от ру­ководс­тва; в об­щес­тве пре­об­ла­дала мо­раль ма­тери­ально­го ра­венс­тва всех граж­дан, что по­дав­ля­ло стрем­ле­ние по­лучать вы­сокие до­ходы чес­тным тру­дом; от­сутс­тво­вала бо­язнь по­терять ра­боту, так как не бы­ло без­ра­боти­цы.

Эти и мно­гие дру­гие фак­то­ры в це­лом пов­ли­яли на фор­ми­рова­ние та­ких ра­бот­ни­ков, ко­торые не же­ла­ют или да­же не мо­гут ра­ботать в сов­ре­мен­ных ус­ло­ви­ях рын­ка. По­это­му проб­ле­ма мо­тива­ции ра­бот­ни­ка в на­шей стра­не иног­да да­же сво­дит­ся к то­му, что­бы его зас­та­вить ра­ботать.

Сра­зу и пол­ностью ре­шить та­кую важ­ную проб­ле­му не­воз­можно, для это­го тре­бу­ет­ся сме­на од­но­го или нес­кольких по­коле­ний, но пы­таться найти пу­ти вы­хода из сло­жив­шейся си­ту­ации жиз­ненно не­об­хо­димо.

Осо­бен­но важ­но для ме­нед­же­ра усо­вер­шенс­тво­вать сис­те­му мо­тива­ции ра­бот­ни­ков в кри­тичес­кой си­ту­ации де­ятельнос­ти пред­при­ятия, ко­торая мо­жет воз­никнуть, нап­ри­мер, в свя­зи с ухуд­ше­ни­ем конъюн­кту­ры рын­ка и не­эф­фектив­ностью де­ятельнос­ти пред­при­ятия. Обыч­ные ва­ри­ан­ты мо­тива­ции, свя­зан­ные, нап­ри­мер, с деньга­ми, ста­новят­ся не­дос­тупны­ми. В та­кой си­ту­ации ме­нед­жер дол­жен действо­вать энер­гично и дос­та­точ­но гиб­ко.

Ру­ково­дите­лю сле­ду­ет ори­ен­ти­роваться на под­дер­жку лю­дей. Нуж­но от­ме­нить су­щес­тво­вав­шие до кри­зиса офи­ци­альные слу­жеб­ные от­но­шения в уп­равле­нии. Сле­ду­ет за­нять по­зицию со­рат­ни­ка, а не на­чальни­ка; больше об­ме­ниваться с сот­рудни­ками ин­форма­ци­ей и ча­ще го­ворить им, что сейчас все за­висит только от них. Ме­нед­же­ру сто­ит на­пом­нить под­чи­нен­ным, что в слу­чае вы­вода пред­при­ятия из кри­зиса у них бу­дут большие шан­сы сде­лать здесь карьеру. Са­мым луч­шим средс­твом мо­тива­ции в кри­зис­ной си­ту­ации яв­ля­ет­ся ра­бота. Для то­го что­бы сот­рудни­ки меньше вре­мени уде­ляли эмо­ци­ональным пе­режи­вани­ям, их сле­ду­ет наг­ру­зить кон­крет­ны­ми за­дани­ями и да­же уве­личить объемы ра­боты. Уг­ро­за по­тери ра­боты воз­действу­ет на че­лове­ка и без по­мощи ру­ково­дите­ля. По­это­му ме­нед­же­ру не ре­комен­ду­ет­ся пос­то­ян­но на­поми­нать сот­рудни­кам о том, что они мо­гут стать без­ра­бот­ны­ми. Ес­ли сот­рудник не ис­пы­тыва­ет до­верия к ру­ково­дите­лю, то уг­ро­за по­тери ра­боты только ис­портит их вза­имо­от­но­шения.

Не­об­хо­димо раз­ли­чать мо­тива­цию ин­ди­виду­альную и груп­по­вую.

Из­вес­тно, что ин­ди­виду­альные и груп­по­вые пот­ребнос­ти че­лове­ка да­леко не всег­да сов­па­да­ют. От­сю­да то, что мо­жет мо­тиви­ровать труд кон­крет­но­го ра­бот­ни­ка, по­рой не яв­ля­ет­ся фак­то­ром мо­тива­ции для груп­пы сот­рудни­ков. При­чина это­го яв­ле­ния зак­лю­ча­ет­ся в ин­ди­виду­альнос­ти лю­дей, об­ла­да­ющих раз­ным ми­ровоз­зре­ни­ем, вос­пи­тани­ем, об­ра­зова­ни­ем, от­но­шени­ем к ма­тери­альным и ду­хов­ным цен­ностям. По­это­му ус­та­нов­ле­ние вза­имос­вя­зи меж­ду ин­ди­виду­альной и груп­по­вой мо­тива­ци­ей сос­то­ит в ре­шении проб­ле­мы со­чета­ния ин­ди­виду­альных и груп­по­вых це­лей и ин­те­ресов.

Ис­сле­дова­ни­ями ус­та­нов­ле­но, что од­ним из важ­ных фак­то­ров мо­тива­ции яв­ля­ет­ся лич­ное приз­на­ние ме­нед­же­ром дос­ти­жений сот­рудни­ка. Да­же прос­тая просьба ме­нед­же­ра, об­ра­щен­ная к под­чи­нен­но­му, при­нять учас­тие в под­го­тов­ке то­го или ино­го ре­шения действу­ет мо­тиви­ру­юще. Ва­ри­ан­та­ми лич­ных мо­тиви­ру­ющих при­емов мо­гут быть: ус­тное поз­драв­ле­ние, письмен­ное поз­драв­ле­ние, пуб­личное по­ощ­ре­ние, прод­ви­жение сот­рудни­ка вверх по карьер­ной лес­тни­це и др.