Управленческая технология ведения телефонных переговоров 13 глава

Рис. 5.5.Делегирование в менеджменте

В пре­делах той или иной ор­га­низа­ци­он­ной струк­ту­ры пол­но­мочия ра­бот­ни­ков ог­ра­ничи­ва­ют­ся оп­ре­делен­ны­ми пре­дела­ми. Ог­ра­ниче­ние пол­но­мочий осу­щест­вля­ет­ся с по­мощью ус­тных или письмен­ных при­казов, инс­трук­ций, дол­жностных обя­зан­ностей, пра­вил внут­ренне­го рас­по­ряд­ка и т.д. Раз­ли­ча­ют нес­колько ти­пов пол­но­мочий (рис. 5.6).

Рис. 5.6.Типы полномочий

Ли­нейные пол­но­мочия пе­реда­ют­ся не­пос­редс­твен­но от ру­ково­дите­ля к под­чи­нен­но­му и, при не­об­хо­димос­ти, да­лее, к дру­гим под­чи­нен­ным. Ме­нед­жер, на­делен­ный ли­нейны­ми пол­но­мочи­ями, мо­жет действо­вать в пре­делах кон­крет­ной ор­га­низа­ци­он­ной струк­ту­ры без сог­ла­сова­ния с дру­гими ру­ково­дите­лями. При­мером в дан­ном слу­чае мо­жет быть ра­бота на­чальни­ка це­ха на про­мыш­ленном пред­при­ятии, круг прав и обя­зан­ностей ко­торо­го поз­во­ля­ет ему действо­вать впол­не ав­то­ном­но.

Ад­ми­нис­тра­тив­ные пол­но­мочия ба­зиру­ют­ся на де­леги­рова­нии раз­личных фун­кций ап­па­рату уп­равле­ния. Пос­ледний мо­жет осу­щест­влять де­ятельность по кон­сульти­рова­нию ли­нейно­го ру­ководс­тва по воп­ро­сам тех­ни­чес­кой по­лити­ки, за­коно­да­тельства, ра­боте с пер­со­налом и т.д. Кро­ме это­го ад­ми­нис­тра­тив­ный ап­па­рат вы­пол­ня­ет мно­гочис­ленные фун­кции об­слу­жива­ния ли­нейных под­разде­лений по воп­ро­сам пла­ниро­вания, фи­нан­си­рова­ния, ма­тери­ально-тех­ни­чес­ко­го обес­пе­чения, сбы­та про­дук­ции. На­конец, су­щес­тву­ет оп­ре­делен­ная спе­цифи­ка де­ятельнос­ти ап­па­рата уп­равле­ния. Речь идет о фун­кци­ях по­мощ­ни­ков и сек­ре­тарей, без ра­боты ко­торых труд­но пред­ста­вить се­бе де­ятельность сов­ре­мен­но­го ру­ково­дите­ля. Раз­но­вид­ностя­ми ад­ми­нис­тра­тив­ных пол­но­мочий яв­ля­ют­ся:

а) ре­комен­да­тельные пол­но­мочия. Это ва­ри­ант ад­ми­нис­тра­тив­ных пол­но­мочий, при ко­тором ли­нейные ру­ково­дите­ли мо­гут об­ра­щаться в со­от­ветс­тву­ющие служ­бы ад­ми­нис­тра­тив­но­го ап­па­рата за со­вета­ми и по­лучать не­об­хо­димые кон­сульта­ции, од­на­ко не обя­заны их при­нимать к бе­зус­ловно­му ис­полне­нию;

б) па­рал­лельные пол­но­мочия. Целью та­ких пол­но­мочий яв­ля­ет­ся ус­та­нов­ле­ние сис­те­мы сба­лан­си­рован­ной влас­ти, что спо­собс­тву­ет соз­да­нию действен­но­го кон­тро­ля и пре­дот­вра­щению оши­бок в ра­боте. При­мером здесь мо­жет слу­жить дек­ла­риру­емая в лю­бом де­мок­ра­тичес­ком го­сударс­тве не­зави­симость друг от дру­га трех ос­новных вет­вей влас­ти: за­коно­дательной, ис­полни­тельной и су­деб­ной. Ва­ри­ант па­рал­лельных пол­но­мочий мо­жет при­меняться для кон­тро­ля фи­нан­со­вых рас­хо­дов на пред­при­ятии. При­мер: не­об­хо­димость на­личия двух под­пи­сей (ди­рек­то­ра и глав­но­го бух­галте­ра) на пла­теж­ных по­руче­ни­ях, нап­равля­емых в банк;

в) фун­кци­ональные пол­но­мочия. Ап­па­рат уп­равле­ния, на­делен­ный фун­кци­ональны­ми пол­но­мочи­ями, мо­жет как на­чать, так и зап­ре­тить вы­пол­нять оп­ре­делен­ный по­рядок действий по ука­занию ме­нед­же­ра. Это обыч­но свя­зано с не­об­хо­димостью соб­лю­дения еди­ного под­хо­да к вы­пол­не­нию кон­крет­ной ра­боты, нап­ри­мер сбо­ру ис­ходных дан­ных для пос­ле­ду­юще­го ана­лиза по оп­ре­делен­ным фор­мам бух­галтер­ско­го уче­та во всех це­хах пред­при­ятия.

Об­щая тен­денция уве­личе­ния объема пол­но­мочий нап­равле­на по вос­хо­дящей: от низ­ших уров­ней в сис­те­ме уп­равле­ния к выс­шим (рис. 5.7).

Рис. 5.7.Общая тенденция увеличения объема полномочий

Осо­бое зна­чение проб­ле­ма эф­фектив­но­го де­леги­рова­ния пол­но­мочий име­ет для ме­нед­же­ров выс­ше­го уров­ня уп­равле­ния. Это свя­зано в пер­вую оче­редь с чрез­мерной заг­рузкой та­ких ру­ково­дите­лей. По­это­му на сов­ре­мен­ных пред­при­яти­ях, ес­ли это не очень мел­кие фир­мы, ме­нед­же­ры бо­лее вы­соко­го зве­на мо­гут вы­пол­нять свои обя­зан­ности лишь при ус­ло­вии, что они де­леги­ру­ют часть сво­их пол­но­мочий дру­гим ру­ково­дите­лям ниж­них уров­ней уп­равле­ния. Та­ким об­ра­зом, од­ни ме­нед­же­ры пос­то­ян­но ра­бота­ют в тес­ном кон­такте с дру­гими ме­нед­же­рами.

Сис­те­ма уп­равле­ния, по­лучив­шая наз­ва­ние «Ме­нед­жер ме­нед­же­ру» (Managing Managers), пред­по­лага­ет пос­та­нов­ку кон­крет­ных за­дач и осу­щест­вле­ние са­мокон­тро­ля как ос­но­вы про­цес­са де­леги­рова­ния. Каж­дый ме­нед­жер, ко­торо­му де­леги­рова­ли пол­но­мочия, дол­жен иметь воз­можность кон­тро­лиро­вать свою де­ятельность, ана­лизи­руя собс­твен­ные ус­пе­хи или не­уда­чи. По­доб­ная воз­можность са­мокон­тро­ля в большей ме­ре сти­мули­ру­ет ра­боту сот­рудни­ков.

Од­на­ко не­об­хо­димо от­ме­тить, что нет ме­нед­же­ров, об­ла­да­ющих не­ог­ра­ничен­ны­ми пол­но­мочи­ями. Ли­мити­ру­ющи­ми фак­то­рами здесь мо­гут быть, нап­ри­мер, за­коны, по­лити­ка мес­тных влас­тей, проф­со­юзы, ак­ци­оне­ры, уч­ре­дите­ли пред­при­ятия и т.д. Кро­ме то­го, ме­нед­же­ры не мо­гут де­леги­ровать под­чи­нен­ным пол­но­мочия, ко­торые про­тиво­речат нор­мам че­лове­чес­кой мо­рали, эти­ке, а так­же при­нятым в об­щес­тве на­ци­ональным и ре­лиги­оз­ным тра­дици­ям.

Нас­колько эф­фектив­но ме­нед­жер де­леги­ру­ет свои пол­но­мочия, мож­но су­дить, нап­ри­мер, по его уме­нию ра­ботать с де­ловы­ми бу­мага­ми. Как из­вес­тно, по­ток до­кумен­тов по­рой бук­вально зах­лесты­ва­ет ме­нед­же­ров. Меж­ду тем уме­ние ме­нед­же­ра ос­во­бодить дра­гоцен­ное вре­мя для про­из­во­дительной ра­боты мо­жет сви­де­тельство­вать о его ква­лифи­кации как ру­ково­дите­ля. Встре­ча­ют­ся ме­нед­же­ры, ко­торые до­водят до аб­сурда прин­цип де­леги­рова­ния обя­зан­ностей, ста­ра­ясь быс­трее из­ба­виться от до­кумен­та. Та­кой ме­нед­жер счи­та­ет, что под­чи­нен­ные для то­го и су­щес­тву­ют, что­бы де­лать всю ра­боту. Ха­рак­терны­ми при­мера­ми ре­золю­ций та­кого ру­ково­дите­ля яв­ля­ют­ся: «Про­шу ре­шить» или «Не­об­хо­димо ра­зоб­раться». Ме­нед­же­ру в этом слу­чае уда­ет­ся до­вольно быс­тро ос­во­бодить свой стол от го­ры бу­маг, до пре­дела заг­ру­зив под­чи­нен­ных. Но осо­бого ус­пе­ха это не при­носит, пос­кольку под­чи­нен­ные так до кон­ца и не по­нима­ют, что же они дол­жны де­лать. В ре­зульта­те ме­нед­же­ру не­ред­ко при­ходит­ся выс­лу­шивать пре­тен­зии ру­ково­дите­лей бо­лее вы­соко­го уров­ня уп­равле­ния по по­воду не­высо­кого ка­чес­тва до­кумен­та­ции, ис­хо­дящей из его под­разде­ления, и на­руше­ния сро­ков ее под­го­тов­ки.

Де­леги­рова­ние за­дач и пол­но­мочий име­ет как по­ложи­тельные, так и от­ри­цательные мо­мен­ты. К по­ложи­тельным сто­ронам де­леги­рова­ния от­ветс­твен­ности мож­но от­нести сле­ду­ющие: ме­нед­жер ос­во­бож­да­ет­ся от час­ти фун­кций ис­полне­ния и кон­тро­ля; под­чи­нен­ные про­яв­ля­ют твор­ческий под­ход к де­лу; сот­рудни­ки при­об­ре­та­ют на­выки са­мос­то­ятельной и от­ветс­твен­ной ра­боты. От­ри­цательные сто­роны де­леги­рова­ния: име­ет­ся уг­ро­за не­выпол­не­ния ра­боты, ухуд­ше­ния ее ка­чес­тва; воз­можно по­яв­ле­ние кон­ку­рен­ции ме­нед­же­ру сре­ди от­дельных сот­рудни­ков; ус­ложня­ет­ся про­цесс при­нятия окон­ча­тельных ре­шений.

Ос­новные пра­вила ра­боты ме­нед­же­ра при де­леги­рова­нии пол­но­мочий:

§ по­нима­ние глав­ных це­лей ре­ша­емых проб­лем при пе­реда­че пол­но­мочий под­чи­нен­ным;

§ де­леги­рова­ние пол­но­мочий в пер­вую оче­редь спо­соб­ным, ини­ци­атив­ным ра­бот­ни­кам;

§ объек­тивная оцен­ка воз­можно­го рис­ка;

§ ре­гуляр­ное кон­сульти­рова­ние и кон­троль за ра­ботой сот­рудни­ков.

Контрольные вопросы и задания

1. Что та­кое мо­тива­ция тру­да и ка­ковы ее кри­терии?

2. В чем раз­ли­чие меж­ду ин­ди­виду­альной и груп­по­вой мо­тива­ци­ей?

3. Ка­кие груп­пы ра­бот­ни­ков су­щес­тву­ют в за­виси­мос­ти от мо­тива­ции и спо­соб­ностей?

4. Как оп­ре­деля­ют­ся сте­пени лич­нос­тно­го воз­действия ру­ково­дите­ля?

5. Ка­ковы ос­новные пра­вила ра­боты с груп­пой?

6. Что пред­став­ля­ет со­бой и­ерар­хия пот­ребнос­тей че­лове­ка?

7. Что объеди­ня­ет по­нятия «мо­тива­ция» и «и­ерар­хия пот­ребнос­тей»?

8. В чем зак­лю­ча­ет­ся сущ­ность де­леги­рова­ния?

9. На­зови­те пра­вила и прин­ци­пы де­леги­рова­ния.

10. Как и по­чему де­леги­рова­ние ме­нед­же­ром пол­но­мочий по­выша­ет от­ветс­твен­ность ра­бот­ни­ков?

 

ГЛАВА6Система методов управления

· 6.1. Методы управления

· 6.2. Группы методов управления

· 6.3. Управление и типы характеров

 

6.1Методы управления

Ме­тоды уп­равле­ния, или воз­действия, в про­цес­се уп­равле­ния яв­ля­ют­ся важ­ным раз­де­лом в ме­нед­жмен­те. Сре­ди них ос­новны­ми яв­ля­ют­ся ор­га­низа­ци­он­но-рас­по­ряди­тельные, или ор­га­низа­ци­он­но-ад­ми­нис­тра­тив­ные, эко­номи­чес­кие и со­ци­ально-пси­холо­гичес­кие.

В пос­леднее вре­мя при­об­ре­та­ют зна­чение и со­ци­оло­гичес­кие ме­тоды. Все эти ме­тоды уп­равле­ния не мо­гут действо­вать изо­лиро­ван­но друг от дру­га, так как пред­став­ля­ют со­вокуп­ность спо­собов воз­действия уп­равля­ющей сис­те­мы на уп­равля­емую для дос­ти­жения оп­ре­делен­ной це­ли. Для то­го что­бы ре­али­зовать оп­ре­делен­ные це­ли, а так­же фун­кции и прин­ци­пы уп­равле­ния, при­меня­ют вы­шепе­речис­ленные ме­тоды.

Ме­тод уп­равле­ния — со­вокуп­ность при­емов и спо­собов воз­действия на уп­равля­емый объект для дос­ти­жения це­лей.

Сло­во «ме­тод» име­ет гре­чес­кое про­ис­хожде­ние, дос­ловно пе­рево­дит­ся как «ис­сле­дова­ние», име­ет два зна­чения: пер­вое — спо­соб ис­сле­дова­ния яв­ле­ний при­роды, под­ход к изу­ча­емым яв­ле­ни­ям, пла­номер­ный путь на­уч­но­го поз­на­ния и ус­та­нов­ле­ния ис­ти­ны; вто­рое — при­ем, спо­соб или об­раз действия.

В ме­нед­жмен­те су­щес­тву­ет очень большое раз­но­об­ра­зие ме­тодов уп­равле­ния и их клас­си­фика­ций. На­ибо­лее ши­рокое рас­простра­нение по­лучи­ла клас­си­фика­ция ме­тодов уп­равле­ния в за­виси­мос­ти от их со­дер­жа­ния, нап­равлен­ности и ор­га­низа­ци­он­ной фор­мы, что от­ра­жа­ет ад­ми­нис­тра­тив­ное, эко­номи­чес­кое и со­ци­альное воз­действие на уп­равля­емую сис­те­му.

Нап­равлен­ность ме­тодов уп­равле­ния ори­ен­ти­рова­на на сис­те­му (объект) уп­равле­ния. Это мо­жет быть как пред­при­ятие в це­лом, так и от­дельное его под­разде­ление (от­дел, де­пар­та­мент и т.п.). Так­же это мо­жет быть фун­кция пред­при­ятия (про­из­водс­тво, мар­ке­тинг, ин­но­вация, фи­нан­сы, ин­форма­ция) ли­бо фун­кция ме­нед­жмен­та (пла­ниро­вание, ор­га­низа­ция, мо­тива­ция и кон­троль).

Со­дер­жа­ние ме­тодов уп­равле­ния — это спе­цифи­ка при­емов и спо­собов воз­действия.

Ор­га­низа­ци­он­ная фор­ма ме­тодов уп­равле­ния — воз­действие на кон­крет­но сло­жив­шу­юся си­ту­ацию. Оно мо­жет быть пря­мым (не­пос­редс­твен­ным) или кос­венным (пос­та­нов­ка за­дачи и соз­да­ние сти­мули­ру­ющих ус­ло­вий).

Н.И.Ка­буш­кин вы­деля­ет сле­ду­ющие ме­тоды уп­равле­ния:

§ ор­га­низа­ци­он­но-рас­по­ряди­тельные, или ор­га­низа­ци­он­но-ад­ми­нис­тра­тив­ные, ос­но­ван­ные на пря­мых ди­рек­тивных ука­зани­ях;

§ эко­номи­чес­кие, обус­ловлен­ные эко­номи­чес­ки­ми сти­мула­ми;

§ со­ци­ально-пси­холо­гичес­кие, при­меня­емые с целью по­выше­ния со­ци­альной ак­тивнос­ти сот­рудни­ков.

 

6.2Группы методов управления

Ор­га­низа­ци­он­но-рас­по­ряди­тельные, или ор­га­низа­ци­он­но-ад­ми­нис­тра­тив­ные, ме­тоды уп­равле­ния. Лю­бой эко­номи­чес­кий ме­ханизм тре­бу­ет ор­га­низа­тор­ской, рас­по­ряди­тельной де­ятельнос­ти, ко­ор­ди­нации уси­лий ра­бот­ни­ков от­дельных под­разде­лений, от­дельных фун­кций, от­дельных эле­мен­тов уп­равля­емой сис­те­мы. Че­рез пос­редс­тво ор­га­низа­ци­он­ных от­но­шений, сос­тавля­ющих часть ме­ханиз­ма уп­равле­ния, ре­али­зу­ет­ся од­на из важ­нейших фун­кций ме­нед­жмен­та — фун­кция ор­га­низа­ции.

За­дача ор­га­низа­ци­он­но-рас­по­ряди­тельной или ор­га­низа­ци­он­но-ад­ми­нис­тра­тив­ной де­ятельнос­ти сос­то­ит в ко­ор­ди­нации действий под­чи­нен­ных. Ор­га­низа­ци­он­но-ад­ми­нис­тра­тив­ное воз­действие обес­пе­чива­ет чет­кость, дис­ципли­ниро­ван­ность и по­рядок ра­боты в кол­лекти­ве.

Ис­кусс­тво ме­нед­же­ра бу­дет про­яв­ляться в уме­нии оп­ре­делить оп­ти­мальное со­чета­ние ор­га­низа­ци­он­но-ад­ми­нис­тра­тив­ных и эко­номи­чес­ких ме­тодов.

Ор­га­низа­ци­он­но-ад­ми­нис­тра­тив­ные ме­тоды ре­ша­ют те же за­дачи, что и эко­номи­чес­кие ме­тоды, но от­ли­ча­ют­ся фор­ма­ми и при­ема­ми воз­действия. Раз­ли­чие в том, что эко­номи­чес­кие ме­тоды раз­ре­ша­ют ру­ково­дите­лям вы­бирать раз­личные фор­мы и при­емы воз­действия для ре­шения оп­ре­делен­ной за­дачи, ор­га­низа­ци­он­но-рас­по­ряди­тельные же ме­тоды пред­по­лага­ют од­нознач­ное воз­действие, про­дик­то­ван­ное при­казом или рас­по­ряже­ни­ем.

Ор­га­низа­ци­он­ные ме­тоды пре­дус­матри­ва­ют раз­ра­бот­ку ор­га­низа­ци­он­ных ре­шений, оп­ре­деле­ние не­об­хо­димых ре­сур­сов, сро­ков ис­полне­ния, от­ветс­твен­ных лиц и пред­по­лага­ют кон­троль ис­полне­ния, за ко­торым сле­ду­ют но­вые ор­га­низа­ци­он­но-рас­по­ряди­тельные действия.

Осо­бен­ностью ор­га­низа­ци­он­но-рас­по­ряди­тельных (ор­га­низа­ци­он­но-ад­ми­нис­тра­тив­ных) ме­тодов яв­ля­ет­ся то, что их ос­но­вой яв­ля­ют­ся влас­тные пол­но­мочия ру­ково­дите­ля, а так­же ха­рак­терная для ор­га­низа­ции дис­ципли­на.

Ис­пользо­вание ме­нед­же­ром ор­га­низа­ци­он­но-рас­по­ряди­тельных ме­тодов ока­зыва­ет не­пос­редс­твен­ное воз­действие на под­чи­нен­ных. При­мера­ми та­ких ме­тодов яв­ля­ют­ся: письмен­ные или ус­тные при­казы, рас­по­ряже­ния, ука­зания, ре­комен­да­ции и др. Ис­пользо­вание ор­га­низа­ци­он­но-рас­по­ряди­тельных ме­тодов спо­собс­тву­ет под­держа­нию про­из­водс­твен­ной и тру­довой дис­ципли­ны, обес­пе­чива­ет не­об­хо­димый кон­троль ра­боты пер­со­нала. При­мене­ние ор­га­низа­ци­он­но-рас­по­ряди­тельных ме­тодов рег­ла­мен­ти­ру­ет­ся действу­ющи­ми нор­ма­тив­ны­ми до­кумен­та­ми пра­вово­го ха­рак­те­ра.

Воз­можны три фор­мы ор­га­низа­ци­он­но-рас­по­ряди­тельных (ор­га­низа­ци­он­но-ад­ми­нис­тра­тив­ных) ме­тодов.

1. Обя­зательное пред­пи­сание (при­каз, зап­рет и т.п.).

2. Сог­ла­сительные ме­тоды (кон­сульта­ция, раз­ре­шение ком­про­мис­сов).

3. Ре­комен­да­ции, по­жела­ния (со­вет, разъяс­не­ние, пред­ло­жение, об­ще­ние и т.п.).

Ор­га­низа­ци­он­но-рас­по­ряди­тельные (ор­га­низа­ци­он­но-ад­ми­нис­тра­тив­ные) ме­тоды от­ли­ча­ет чет­кая ад­ресность ди­рек­тив, обя­зательность вы­пол­не­ния рас­по­ряже­ний и ука­заний, не­выпол­не­ние ко­торых рас­смат­ри­ва­ет­ся как пря­мое на­руше­ние дис­ципли­ны и вле­чет за со­бой оп­ре­делен­ные взыс­ка­ния. Ди­рек­тивные ко­ман­ды обя­зательны для вы­пол­не­ния, при­чем в ус­та­нов­ленные сро­ки, да­же ес­ли это не­выгод­но ис­полни­телю. Эти ме­тоды — ме­тоды при­нуж­де­ния.

В об­щем ви­де сис­те­ма ор­га­низа­ци­он­но-рас­по­ряди­тельных (ор­га­низа­ци­он­но-ад­ми­нис­тра­тив­ных) ме­тодов мо­жет быть пред­став­ле­на как со­вокуп­ность двух рав­нознач­ных эле­мен­тов.

1. Воз­действие на струк­ту­ру уп­равле­ния (рег­ла­мен­та­ция де­ятельнос­ти и нор­ми­рова­ние в сис­те­ме уп­равле­ния).

2. Воз­действие на про­цесс уп­равле­ния (под­го­тов­ка, при­нятие, ор­га­низа­ция вы­пол­не­ния и кон­троль за уп­равлен­чески­ми ре­шени­ями).

Ор­га­низа­ци­он­ное воз­действие на струк­ту­ру уп­равле­ния осу­щест­вля­ет­ся в большинс­тве слу­ча­ев пу­тем ор­га­низа­ци­он­но­го рег­ла­мен­ти­рова­ния, нор­ми­рова­ния, ор­га­низа­ци­он­но-ме­тоди­чес­ко­го инс­трук­ти­рова­ния и про­ек­ти­рова­ния.

При­нятые в кол­лекти­ве ме­тоды ру­ководс­тва ока­зыва­ют вли­яние на фор­ми­рова­ние сис­те­мы под­чи­нения. Фор­мы под­чи­нения дол­жны но­сить са­мый бла­гоже­лательный прог­рессив­ный ха­рак­тер и не вы­зывать та­ких эмо­ций, как уни­жение, не­лов­кость, до­сада, раз­дра­жение и да­же стресс.

Ад­ми­нис­тра­тив­ное воз­действие свя­зано ча­ще все­го с тре­мя ти­пами под­чи­нения:

§ вы­нуж­денным и внеш­не на­вязан­ным, ко­торое соп­ро­вож­да­ет­ся чувс­твом за­виси­мос­ти и вос­при­нима­ет­ся под­чи­нен­ны­ми как на­жим «свер­ху»;

§ пас­сивным, для ко­торо­го ха­рак­терно удов­летво­рение, свя­зан­ное с ос­во­бож­де­ни­ем от при­нятия са­мос­то­ятельных ре­шений;

§ осоз­нанным, внут­ренне обос­но­ван­ным.

В це­лом ор­га­низа­ци­он­но-ад­ми­нис­тра­тив­ные ме­тоды ру­ководс­тва су­щес­тву­ют в фор­ме ор­га­низа­ци­он­но­го и рас­по­ряди­тельно­го воз­действия, ко­торое вклю­ча­ет в се­бя сле­ду­ющие ком­по­нен­ты:

§ ви­ды и ти­пы воз­действия;

§ ад­ре­сат;

§ пос­та­нов­ку за­дания;

§ оп­ре­деле­ние кри­терия его вы­пол­не­ния;

§ ус­та­нов­ле­ние от­ветс­твен­ности;

§ инс­трук­таж под­чи­нен­ных и т.д.

Эти ме­тоды слу­жат средс­твом пря­мого воз­действия на про­цесс про­из­водс­тва и труд ра­бот­ни­ков, что поз­во­ля­ет ко­ор­ди­ниро­вать вы­пол­не­ние ими от­дельных фун­кций или ре­шение об­щей за­дачи. Это соз­да­ет бла­гоп­ри­ят­ные ус­ло­вия для су­щес­тво­вания и раз­ви­тия уп­равля­емой сис­те­мы. К ха­рак­терным осо­бен­ностям пря­мого воз­действия от­но­сит­ся не­пос­редс­твен­ная связь ру­ково­дите­ля и под­чи­нен­но­го. Пря­мые воз­действия в ко­неч­ном сче­те мо­гут при­вес­ти к уси­лению пас­сивнос­ти под­чи­нен­ных, а иног­да и к скры­тому не­пови­нове­нию. Кос­венные ме­тоды яв­ля­ют­ся на­ибо­лее эф­фектив­ны­ми, ес­ли они осу­щест­вля­ют­ся пос­редс­твом пос­та­нов­ки за­дачи и соз­да­ния сти­мули­ру­ющих ус­ло­вий.

Эко­номи­чес­кие ме­тоды уп­равле­ния. Эко­номи­чес­кие ме­тоды за­нима­ют в уп­равле­нии цен­тральное мес­то. Это обус­ловли­ва­ет­ся тем, что от­но­шения уп­равле­ния оп­ре­деля­ют­ся в пер­вую оче­редь эко­номи­чес­ки­ми от­но­шени­ями и ле­жащи­ми в их ос­но­ве объек­тивны­ми пот­ребнос­тя­ми и ин­те­реса­ми лю­дей.

В де­ятельнос­ти прак­ти­ку­юще­го вы­сокоп­ро­фес­си­онально­го ме­нед­же­ра эко­номи­чес­кий ана­лиз и эко­номи­чес­кий ас­пект в це­лом иг­ра­ют ос­но­вопо­лага­ющую роль. По мне­нию не­кото­рых спе­ци­алис­тов по ме­нед­жмен­ту, неп­ро­фес­си­ональные ме­нед­же­ры ба­зиру­ют свою де­ятельность на ос­но­ве пси­холо­гичес­ко­го под­хо­да, а про­фес­си­она­лы — эко­номи­чес­ко­го. Не ума­ляя зна­чимость пси­холо­гичес­ких ме­тодов уп­равле­ния, сле­ду­ет ска­зать, что в нас­то­ящее вре­мя все бо­лее ак­ту­альной ста­новит­ся проб­ле­ма эко­номи­чес­кой пси­холо­гии — спе­ци­ально­го нап­равле­ния в пси­холо­гичес­кой на­уке, изу­ча­юще­го эко­номи­чес­кое по­веде­ние че­лове­ка в ор­га­низа­ции, а так­же фак­то­ров, оп­ре­деля­ющих та­кое по­веде­ние.

Дан­ные ме­тоды при­мени­тельно к уп­равле­нию пред­при­яти­ем пред­став­ля­ют со­бой со­вокуп­ность эко­номи­чес­ких ры­чагов, с по­мощью ко­торых дос­ти­га­ет­ся нуж­ный эф­фект. Го­воря по-дру­гому, пос­тавлен­ная цель дос­ти­га­ет­ся воз­действи­ем на эко­номи­чес­кие ин­те­ресы уп­равля­емо­го объек­та.

В слу­чае ис­пользо­вания эко­номи­чес­ких ме­тодов уп­равле­ния кол­лектив рас­по­ряжа­ет­ся ма­тери­альны­ми фон­да­ми са­мос­то­ятельно, так же как и по­лучен­ным до­ходом (при­былью), за­работ­ной пла­той, и са­мос­то­ятельно ре­али­зу­ет свои эко­номи­чес­кие ин­те­ресы.

Со­дер­жа­ние эко­номи­чес­ких ме­тодов сво­дит­ся к пос­то­ян­но­му опе­риро­ванию ме­нед­же­ром та­кими эко­номи­чес­ки­ми ка­тего­ри­ями, как ог­ра­ничен­ные ре­сур­сы и не­ог­ра­ничен­ная пот­ребность.

В уп­равлен­ческой прак­ти­ке эко­номи­чес­кие ме­тоды ру­ководс­тва ча­ще все­го выс­ту­па­ют в сле­ду­ющих фор­мах: пла­ниро­вание, ана­лиз, хоз­расчет, це­но­об­ра­зова­ние и фи­нан­си­рова­ние.

Рас­смот­рим их бо­лее под­робно.

Пла­ниро­вание. Это оп­ре­деле­ние стра­тегии уп­равле­ния, его за­дач и пу­тей ре­шения.

Про­цеду­ра пла­ниро­вания как од­но­го из эко­номи­чес­ких ме­тодов ру­ководс­тва пред­став­ля­ет со­бой со­вер­ше­ние ме­нед­же­ром оп­ре­делен­ных уп­равлен­ческих действий с объек­том пла­ниро­вания (объек­том пла­ниро­вания мо­жет выс­ту­пать, нап­ри­мер, при­быль или ко­личес­тво ра­бота­ющих на пред­при­ятии) и вклю­ча­ет в се­бя:

§ фик­са­цию те­куще­го сос­то­яния дан­но­го объек­та пла­ниро­вания;

§ фик­са­цию про­об­ра­за это­го объек­та пла­ниро­вания, что оз­на­ча­ет же­лательное его сос­то­яние в бу­дущем с по­зиций ме­нед­же­ра;

§ пе­речень действий, со­вер­ше­ние ко­торых поз­во­лит тран­сфор­ми­ровать объект пла­ниро­вания из его те­куще­го сос­то­яния в сос­то­яние про­об­ра­за, ко­торый фик­си­ру­ет­ся ме­нед­же­ром в мо­мент пла­ниро­вания.

Ме­нед­жер дол­жен уметь из альтер­на­тив­ных воз­можных действий выб­рать од­но, пред­ва­рительно оце­нив каж­дую из альтер­на­тив по эф­фектив­ности (ре­зульта­тив­ности), зат­ра­там и ре­альнос­ти. Пос­ле это­го дан­ное действие дол­жно быть вклю­чено в пе­речень действий, под­ле­жащих обя­зательно­му ис­полне­нию. Пос­ледним эта­пом пла­ниро­вания яв­ля­ет­ся как мож­но бо­лее глу­бокая де­тали­зация пла­ниру­емых действий.

Глав­ное в пла­ниро­вании как в эко­номи­чес­ком ме­тоде ру­ководс­тва — вы­бор из всех воз­можных на­ибо­лее оп­ти­мальных, на­ибо­лее эф­фектив­ных и на­ибо­лее ре­зульта­тив­ных действий.

Ана­лиз. Ме­нед­жер дол­жен в со­вер­шенс­тве вла­деть ме­тода­ми ана­лиза фи­нан­со­во-хо­зяйствен­ной де­ятельнос­ти пред­при­ятия. В эко­номи­чес­ком ана­лизе сер­дце­виной эко­номи­чес­кой ра­боты выс­ту­па­ют та­кие ка­тего­рии, как воз­можный объем ре­сур­сов, ко­торый мо­жет быть вов­ле­чен в ор­га­низу­емый про­из­водс­твен­ный про­цесс; фик­са­ция вне­ор­га­низа­ци­он­ной це­ли ор­га­низа­ции, или те­кущей пот­ребнос­ти ор­га­низа­ции, и на­хож­де­ние кон­крет­но­го спо­соба ис­пользо­вания име­ющих­ся ре­сур­сов ра­ди мак­си­мально эф­фектив­но­го дос­ти­жения вне­ор­га­низа­ци­он­ной це­ли, т.е. ра­ди удов­летво­рения в мак­си­мально вы­сокой сте­пени фик­си­ру­емой в те­кущий мо­мент пот­ребнос­ти ор­га­низа­ции. При эко­номи­чес­ком ана­лизе рас­смат­ри­ва­ют­ся фак­то­ры как внут­ренней сре­ды пред­при­ятия, так и внеш­ней. Глу­бокий ана­лиз не только про­ис­хо­дящих про­цес­сов, но и на­меча­ющих­ся тен­денций поз­во­ля­ет соз­да­вать бла­гоп­ри­ят­ные ус­ло­вия для раз­ви­тия по­зитив­ных яв­ле­ний и ус­та­нав­ли­вать прег­ра­ды для не­жела­тельных.

Хоз­расчет. Дан­ный ме­тод поз­во­ля­ет мак­си­мально ис­пользо­вать эко­номи­чес­кую и ма­тери­альную за­ин­те­ресо­ван­ность кол­лекти­ва и его чле­нов в улуч­ше­нии про­из­водс­тва и по­выша­ет от­ветс­твен­ность уп­равля­ющей сис­те­мы всех уров­ней за ре­зульта­ты ра­боты. По­луча­ет все большее рас­простра­нение внут­ри­про­из­водс­твен­ный хоз­расчет, при ко­тором ру­ководс­тво пред­при­ятия ис­пользу­ет дан­ный ме­тод для по­выше­ния эф­фектив­ности уп­равле­ния от­дельны­ми его под­разде­лени­ями. При этом хоз­расчет­ное под­разде­ление са­мо рас­пре­деля­ет по­луча­емые ре­сур­сы.

Це­но­об­ра­зова­ние. Ме­нед­жер дол­жен стре­миться к мак­си­миза­ции нор­ма­тив­ной при­были, ко­торая мо­жет быть уве­личе­на на ос­но­ве ис­пользо­вания од­но­го из двух воз­можных ме­тодов или их ком­би­нации:

§ уве­личе­ние це­ны на ре­али­зу­емый то­вар (са­мый при­митив­ный ме­тод). Но это мо­жет пов­лечь за со­бой сни­жение объемов про­даж, по­это­му опыт­ный ме­нед­жер дол­жен быть в сос­то­янии при­нимать це­лесо­об­разное уп­равлен­ческое ре­шение по фик­са­ции до­пус­ти­мого уве­личе­ния це­ны при не­допу­щении па­дения объема ва­ловой при­были;

§ со­вер­ше­ние кон­крет­ных действий, при­водя­щих к внут­ренней рес­трук­ту­риза­ции це­ны то­вара (за­фик­си­рован­ная це­на сох­ра­ня­ет­ся). К та­ким действи­ям мож­но от­нести путь сок­ра­щения (ми­ними­зацию) из­держек про­из­водс­тва. Та­ким об­ра­зом, це­на сох­ра­ня­ет­ся на преж­нем уров­не, а сок­ра­щение од­но­го ее ком­по­нен­та ве­дет к уве­личе­нию дру­гого — нор­ма­тив­ной при­были;

§ од­новре­мен­ное ис­пользо­вание этих двух ме­тодов пу­тем од­новре­мен­но­го уве­личе­ния це­ны то­вара и сок­ра­щения из­держек про­из­водс­тва.

Фи­нан­си­рова­ние. Дан­ный ме­тод так­же весьма эф­фекти­вен. При его ис­пользо­вании про­ис­хо­дит фи­нан­си­рова­ние от­дельных под­разде­лений пред­при­ятия или от­дельных нап­равле­ний де­ятельнос­ти, в ко­торых на­ибо­лее за­ин­те­ресо­вано пред­при­ятие.

Со­ци­ально-пси­холо­гичес­кие ме­тоды уп­равле­ния. Из­вес­тно, что ре­зульта­ты тру­да во мно­гом за­висят от це­лого ря­да пси­холо­гичес­ких фак­то­ров. Ме­нед­жер дол­жен уметь учи­тывать та­кие фак­то­ры и с их по­мощью це­ленап­равлен­но воз­действо­вать на от­дельных ра­бот­ни­ков, что по­может сфор­ми­ровать кол­лектив с еди­ными це­лями и за­да- ча­ми.

Зная осо­бен­ности по­веде­ния, ха­рак­тер каж­до­го от­дельно­го че­лове­ка, мож­но прог­но­зиро­вать его по­веде­ние в нуж­ном для кол­лекти­ва нап­равле­нии. Каж­дой груп­пе свойстве­нен свой пси­холо­гичес­кий кли­мат. По­это­му су­щес­твен­ное ус­ло­вие об­ра­зова­ния и раз­ви­тия тру­довых кол­лекти­вов — соб­лю­дение прин­ци­па пси­хофи­зи­оло­гичес­кой сов­мести­мос­ти.

Как по­казы­ва­ет прак­ти­ка, фор­ми­рова­ние здо­рово­го мо­рально-пси­холо­гичес­ко­го кли­мата, вос­пи­тание чувс­тва то­вари­щес­кой вза­имо­помо­щи и кол­лекти­виз­ма ак­тивно про­ис­хо­дит при фор­ми­рова­нии ры­ноч­ных от­но­шений.

Та­ким об­ра­зом, для то­го что­бы воз­действие на кол­лектив бы­ло на­ибо­лее ре­зульта­тив­ным, не­об­хо­димо не только знать мо­ральные и пси­холо­гичес­кие осо­бен­ности от­дельных ис­полни­телей, со­ци­ально-пси­холо­гичес­кие ха­рак­те­рис­ти­ки от­дельных групп и кол­лекти­вов, но и осу­щест­влять уп­равля­ющее воз­действие. Для этих це­лей при­меня­ют­ся со­ци­ально-пси­холо­гичес­кие ме­тоды, ко­торые пред­став­ля­ют со­бой со­вокуп­ность спе­цифи­чес­ких спо­собов воз­действия на лич­нос­тные от­но­шения и свя­зи, воз­ни­ка­ющие в тру­довых кол­лекти­вах, а так­же на со­ци­альные про­цес­сы, про­тека­ющие в них.

Они ос­но­ваны на ис­пользо­вании мо­ральных сти­мулов к тру­ду, воз­действу­ют на лич­ность с по­мощью пси­холо­гичес­ких при­емов в це­лях прев­ра­щения ад­ми­нис­тра­тив­но­го за­дания в осоз­нанный долг, внут­реннюю пот­ребность че­лове­ка. Это дос­ти­га­ет­ся пос­редс­твом при­емов, ко­торые но­сят лич­нос­тный ха­рак­тер (лич­ный при­мер, ав­то­ритет).

Ос­новное средс­тво воз­действия на кол­лектив — убеж­де­ние. Убеж­дая, ру­ково­дитель дол­жен мак­си­мально пол­но учи­тывать при­роду че­лове­чес­ко­го по­веде­ния и че­лове­чес­ких от­но­шений в про­цес­се сов­мес­тной де­ятельнос­ти.

По­нима­ние ру­ково­дите­лем внут­ренне­го ми­ра лич­ности по­мога­ет ему по­доб­рать на­ибо­лее эф­фектив­ные фор­мы спло­чения и ак­ти­виза­ции кол­лекти­ва.

Не­об­хо­димость ис­пользо­вания в прак­ти­ке уп­равле­ния ор­га­низа­ци­ей со­ци­ально-пси­холо­гичес­ких ме­тодов ру­ководс­тва оче­вид­на, так как они поз­во­ля­ют свое­вре­мен­но учи­тывать мо­тивы де­ятельнос­ти и пот­ребнос­ти ра­бот­ни­ков, ви­деть пер­спек­ти­вы из­ме­нения кон­крет­ной си­ту­ации, при­нимать оп­ти­мальные уп­равлен­ческие ре­шения.

Ус­пех де­ятельнос­ти ру­ково­дите­ля за­висит от то­го, нас­колько пра­вильно при­меня­ет он раз­личные фор­мы со­ци­ально-пси­холо­гичес­ко­го воз­действия, ко­торые в ко­неч­ном сче­те сфор­ми­ру­ют здо­ровые меж­личнос­тные от­но­шения.

В ка­чес­тве ос­новных форм та­кого воз­действия мож­но ре­комен­до­вать пла­ниро­вание со­ци­ально­го раз­ви­тия тру­довых кол­лекти­вов, убеж­де­ние как ме­тод вос­пи­тания и фор­ми­рова­ния лич­ности, эко­номи­чес­кое со­рев­но­вание, кри­тику и са­мок­ри­тику, пос­то­ян­но действу­ющие про­из­водс­твен­ные со­веща­ния, ко­торые выс­ту­па­ют как ме­тод и как фор­ма учас­тия тру­дящих­ся в уп­равле­нии, раз­лично­го ро­да ри­ту­алы и об­ря­ды.

 

6.3Управление и типы характеров