Управленческая технология ведения телефонных переговоров 12 глава

Меж­ду тем в большинс­тве слу­ча­ев про­из­водс­твен­ная де­ятельность яв­ля­ет­ся кол­лектив­ной, по­это­му рас­смот­ре­ние тру­дово­го кол­лекти­ва как груп­пы поз­во­ля­ет ме­нед­же­ру ус­та­нав­ли­вать и раз­ви­вать от­но­шения меж­ду от­дельны­ми ра­бот­ни­ками в про­цес­се про­из­водс­тва. По ме­ре уси­ления груп­по­вой мо­тива­ции про­ис­хо­дит час­тичное за­меще­ние ин­ди­виду­альных мо­тивов у кон­крет­но­го ра­бот­ни­ка груп­по­выми. Это от­ра­жа­ет­ся на улуч­ше­нии пси­холо­гичес­ко­го кли­мата в груп­пе и ком­па­нии в це­лом, ве­дет к по­выше­нию про­из­во­дительнос­ти тру­да и соз­да­нию ус­ло­вий для ус­пешной сов­мес­тной де­ятельнос­ти на бла­го пред­при­ятия.

На сов­ре­мен­ном вы­соко­тех­но­логи­чес­ком пред­при­ятии один-единс­твен­ный че­ловек прак­ти­чес­ки не в сос­то­янии быть ме­нед­же­ром, да­же ес­ли он пер­вый ру­ково­дитель. На всех круп­ных за­пад­ных пред­при­яти­ях выс­шее ру­ководс­тво фор­ми­ру­ет­ся в ви­де ра­бочей груп­пы. Уме­лая ор­га­низа­ция тех­но­логи­чес­ко­го про­цес­са и гра­мот­ный вы­бор бли­жайших сот­рудни­ков не­ред­ко яв­ля­ют­ся од­ним из ре­ша­ющих эле­мен­тов ус­пешной де­ятельнос­ти выс­ше­го ру­ководс­тва.

Эф­фектив­ность ра­боты кол­лекти­ва за­висит от его чис­леннос­ти, сос­та­ва, спло­чен­ности, а так­же фун­кци­ональных воз­можнос­тей каж­до­го из его чле­нов.

Про­веден­ны­ми ис­сле­дова­ни­ями ус­та­нов­ле­но, что груп­пы, нас­чи­тыва­ющие в сред­нем 5—10 чле­нов, обыч­но при­нима­ют бо­лее точ­ные ре­шения и ра­бота­ют бо­лее эф­фектив­но. По ме­ре уве­личе­ния кол­лекти­ва об­ще­ние меж­ду его чле­нами ус­ложня­ет­ся, ста­новит­ся все бо­лее труд­ным дос­ти­жение сог­ла­сия по воп­ро­сам, свя­зан­ным с де­ятельностью груп­пы. Уве­личе­ние раз­ме­ра кол­лекти­ва так­же уси­лива­ет тен­денцию к не­фор­мально­му его раз­де­лению, что мо­жет при­вес­ти к по­яв­ле­нию не сог­ла­су­ющих­ся меж­ду со­бой це­лей.

Сос­тав груп­пы, под ко­торым по­нима­ет­ся про­фес­си­ональный уро­вень под­го­тов­ки ра­бот­ни­ков, сте­пень сходс­тва от­дельных лич­ностей, их то­чек зре­ния, так­же име­ет большое зна­чение. Ис­пользо­вание ме­нед­же­ром раз­личных то­чек зре­ния чле­нов груп­пы при на­хож­де­нии оп­ти­мально­го ре­шения крайне важ­но, по­это­му ре­комен­ду­ет­ся, что­бы кол­лектив сот­рудни­ков, по воз­можнос­ти, сос­то­ял из нес­хо­жих лич­ностей. Ме­нед­жер, ко­торый стре­мит­ся из­влечь пользу из раз­личных то­чек зре­ния сот­рудни­ков, дол­жен пред­при­нять уси­лия по не­допу­щению еди­номыс­лия. Не­об­хо­димо со­об­щить чле­нам груп­пы, что они мо­гут сво­бод­но выс­ка­зывать лю­бую ин­форма­цию, вы­ражать лю­бые мне­ния или сом­не­ния по по­воду об­сужда­емых воп­ро­сов и дол­жны выс­лу­шать раз­личные точ­ки зре­ния и кри­тику.

По­выше­нию эф­фектив­ности ра­боты спо­собс­тву­ет спло­чен­ность («чувс­тво лок­тя»), что вы­ража­ет­ся в тя­готе­нии чле­нов груп­пы друг к дру­гу при дос­ти­жении сог­ла­су­ющих­ся меж­ду со­бой це­лей. Сот­рудни­ки дол­жны по­нимать, что в пер­вую оче­редь от их сов­мес­тной ра­боты за­висит судьба пред­при­ятия. Не слу­чайно мно­гие ве­дущие за­пад­ные ком­па­нии, в час­тнос­ти швед­ская фир­ма Volvo, пе­реш­ли от кон­вейер­ной сис­те­мы ор­га­низа­ции про­из­водс­тва к бо­лее эф­фектив­ной груп­по­вой ра­боте. Как из­вес­тно, для кон­вейер­ной сис­те­мы в большей сте­пени ха­рак­терна обез­ли­чен­ная ра­бота, в ус­ло­ви­ях ко­торой ра­бот­ник вы­пол­ня­ет од­но­об­разные, пов­то­ря­ющи­еся опе­рации в оди­ноч­ку. Внед­ре­ние кон­вейер­ной сис­те­мы в на­чале XX в. спо­собс­тво­вало бур­но­му раз­ви­тию мас­со­вого про­из­водс­тва про­дук­ции. По­это­му пе­реход к груп­по­вым ме­тодам ра­боты мо­жет по­казаться не­вер­ным. Но на де­ле ре­зульта­ты сви­де­тельству­ют о том, что груп­по­вая сис­те­ма ор­га­низа­ции тру­да и его мо­тива­ции ока­зыва­ют­ся го­раз­до бо­лее эф­фектив­ны­ми.

Груп­по­вая сис­те­ма поз­во­ля­ет по­высить по­нима­ние ра­бочи­ми не­об­хо­димос­ти про­яв­ле­ния за­боты о судьбе сво­его пред­при­ятия и их пря­мого учас­тия в дос­ти­жении по­ложи­тельных ре­зульта­тов ра­боты. За­ин­те­ресо­ван­ность ра­бочих рас­тет, что сти­мули­ру­ет рез­кое по­выше­ние про­из­во­дительнос­ти тру­да и сок­ра­щение те­кучес­ти кад­ров. Не ме­нее важ­ным фак­то­ром, вли­яющим на эф­фектив­ную про­из­водс­твен­ную де­ятельность, яв­ля­ют­ся фун­кци­ональные воз­можнос­ти чле­нов кол­лекти­ва. Это ин­ди­виду­альные осо­бен­ности че­лове­ка, зак­ла­дыва­емые вос­пи­тани­ем и об­ра­зова­ни­ем и вклю­ча­ющие в се­бя тру­довые на­выки дан­но­го ра­бот­ни­ка, его ква­лифи­кацию, спо­соб­ность к обу­чению, а так­же ин­форми­рован­ность и на­коп­ленный опыт.

Идеи груп­по­вой мо­тива­ции по­ложе­ны в ос­но­ву по­нятия кор­по­ратив­ная культу­ра, ко­торое по­лучи­ло ши­рокое рас­простра­нение в сов­ре­мен­ной те­ории и прак­ти­ке ме­нед­жмен­та.

Кор­по­ратив­ная культу­ра — сум­ма об­ще­чело­вечес­ких и про­фес­си­ональных цен­ностей и убеж­де­ний, ко­торые вмес­те с ме­нед­же­ром раз­де­ля­ют ра­бот­ни­ки пред­при­ятия.

Ос­новные прин­ци­пы фор­ми­рова­ния кор­по­ратив­ной культу­ры, ко­торы­ми дол­жен ру­ководс­тво­ваться ме­нед­жер, сво­дят­ся к сле­ду­юще­му: спра­вед­ли­вая оцен­ка тру­да, сти­мули­рова­ние от­ветс­твен­ности; раз­ви­тие ини­ци­ати­вы, ува­жение к че­лове­ку, пре­дос­тавле­ние че­лове­ку воз­можнос­тей для рас­кры­тия его по­тен­ци­ала. Как же сфор­ми­ровать кор­по­ратив­ную культу­ру в кол­лекти­ве? В пер­вую оче­редь ме­нед­же­ру не­об­хо­димо вся­чес­ки по­ощ­рять от­кры­тое и бес­ком­про­мис­сное выс­ка­зыва­ние его сот­рудни­ками раз­личных мне­ний и то­чек зре­ния. Нап­ри­мер, де­виз жур­на­ла Fortune (США) гла­сит: «Де­монс­три­руй хлад­нокро­вие в кри­зис­ных си­ту­аци­ях. Это по­буж­да­ет ок­ру­жа­ющих хра­нить спо­койствие и действо­вать про­думан­но. Сти­мули­руй по­яв­ле­ние раз­ных то­чек зре­ния. Ес­ли ты ок­ру­жен людьми, ко­торые го­ворят те­бе только “Да”, зна­чит, ли­бо ты сам, ли­бо они за­нима­ют не свое мес­то». Дру­гим при­мером мо­жет слу­жить прин­цип ра­боты аме­рикан­ской кор­по­рации IВМ: «Каж­дая ком­па­ния нуж­да­ет­ся в ис­тинных дис­си­ден­тах. К счастью, в IBМ ни­ког­да не пе­рево­дились лю­ди, от­ка­зыва­ющи­еся хо­дить стро­ем... Нам нра­вит­ся, ког­да лю­ди бо­ле­ют за де­ло, не бо­ят­ся выс­ка­зывать свое мне­ние. Худ­шие из кри­тиков бо­лее по­лез­ны, чем луч­шие из под­пе­вал».

Дру­гим нап­равле­ни­ем фор­ми­рова­ния кор­по­ратив­ной культу­ры яв­ля­ет­ся вы­сокий уро­вень эти­ки, чес­тность по от­но­шению к кол­ле­гам по ра­боте, де­ловым пар­тне­рам. Не­мало­важ­ную роль в раз­ви­тии кор­по­ратив­но­го на­чала мо­жет иг­рать так­же де­леги­рова­ние пол­но­мочий ме­нед­же­ра, о чем пойдет речь ни­же.

Та­ким об­ра­зом, к чис­лу на­ибо­лее рас­простра­нен­ных ме­тодов по­выше­ния мо­тива­ции тру­да, и в пер­вую оче­редь груп­по­вой, от­но­сят­ся: ис­пользо­вание раз­личных форм учас­тия пер­со­нала в уп­равле­нии; вне­сение раз­но­об­ра­зия в ра­боту пер­со­нала в пре­делах кон­крет­но за­креп­ленных за каж­дым ра­бот­ни­ком фун­кций; обес­пе­чение пер­со­нальной от­ветс­твен­ности ра­бот­ни­ков при вы­пол­не­нии ра­боты; ос­во­ение смеж­ных про­фес­сий с целью сни­жения мо­нотон­ности тру­да; соз­да­ние ав­то­ном­ных ра­бочих групп, приз­ванных ре­шать кон­крет­ные про­из­водс­твен­ные за­дачи, с де­леги­рова­ни­ем та­ким бри­гадам оп­ре­делен­но­го кру­га прав по рас­пре­деле­нию обя­зан­ностей в бри­гаде, кон­тро­лю за ка­чес­твом про­дук­ции и рас­пре­деле­ни­ем фи­нан­со­вого воз­награж­де­ния; соз­да­ние и фун­кци­они­рова­ние ос­но­ван­ных на доб­ро­вольных на­чалах так на­зыва­емых «круж­ков ка­чес­тва», приз­ванных сти­мули­ровать ини­ци­ати­ву ра­бот­ни­ка в ре­шении раз­личных про­из­водс­твен­ных за­дач.

Су­щес­тву­ет еще од­на проб­ле­ма. Ка­ким об­ра­зом мо­гут быть вза­имос­вя­заны мо­тива­ция ра­бот­ни­ка и его зна­ние о ком­пе­тен­тнос­ти ру­ково­дите­ля? Ока­зыва­ет­ся, ес­ли ра­бот­ник ви­дит в сво­ем ру­ково­дите­ле иде­ал, он из­би­ра­ет мо­тивом сво­его по­веде­ния под­ра­жание его по­веде­нию. В та­ком слу­чае у ру­ково­дите­ля не бу­дет или поч­ти не бу­дет не­об­хо­димос­ти пы­таться вли­ять на это­го под­чи­нен­но­го. И на­обо­рот, ес­ли под­чи­нен­ный не сле­ду­ет по­жела­ни­ям вы­шес­то­яще­го ру­ково­дите­ля, у не­го от­сутс­тву­ет мо­тива­ция. В этом слу­чае пред­по­лага­ет­ся, что ре­зульта­ты тру­дово­го про­цес­са не мо­гут быть дос­тигну­ты без уг­ро­зы на­каза­ния. Мо­тива­ция к вы­пол­не­нию ра­боты в этом слу­чае бу­дет за­висеть от ус­ло­вий, при ко­торых ра­бот­ник ли­бо доб­ро­вольно по­пыта­ет­ся пов­то­рить по­веде­ние сво­его иде­али­зиру­емо­го ру­ково­дите­ля, ли­бо бу­дет на­ходиться в сос­то­янии сог­ла­сия с его взгля­дами (рис. 5.2).

Рис. 5.2.Степень личностного воздействия руководителя

Ме­нед­жер дол­жен знать, что мо­тиви­рован­ный труд не всег­да и не во всех слу­ча­ях яв­ля­ет­ся про­из­во­дительным. Спо­соб­ности тру­диться и мо­тива­ция к тру­ду — это два са­мос­то­ятельных фак­то­ра, ко­торые мо­гут в зна­чительной сте­пени варьиро­вать у раз­ных ра­бот­ни­ков (рис. 5.3).

Рис. 5.3.Сочетание мотивации и способностей у работников

Яс­но, что луч­шим для пред­при­ятия яв­ля­ет­ся ра­бот­ник А. Он ком­пе­тен­тный, спо­соб­ный и од­новре­мен­но мо­тиви­рован­ный. Ра­бот­ник Б — спо­соб­ный, но не мо­тиви­рован­ный. Он не же­ла­ет ра­ботать эф­фектив­но и про­из­во­дительно. Что­бы та­кой ра­бот­ник стал ра­ботать так же про­из­во­дительно, как ра­бот­ник А, не­об­хо­димо про­вес­ти со­от­ветс­тву­ющие ме­тоды по­выше­ния мо­тива­ции или вы­явить не­удов­летво­рен­ные пот­ребнос­ти. Ра­бот­ник В то­же проб­ле­мати­чен для пред­при­ятия, так как его же­лания не сов­па­да­ют с его воз­можнос­тя­ми. Та­кой ра­бот­ник бу­дет смот­реться в кол­лекти­ве как чрез­мерно ак­тивный. Для по­луче­ния пре­иму­щес­тва от вы­соко­го уров­ня мо­тива­ции та­кого ра­бот­ни­ка ру­ково­дитель дол­жен сде­лать ак­цент на по­выше­ние его воз­можнос­тей (нап­ри­мер, обу­чение или под­бор та­кого мес­та ра­боты, на ко­тором его воз­можнос­ти бу­дут больше все­го сов­па­дать с его же­лани­ями). Ра­бот­ник Г от­но­сит­ся к той ка­тего­рии ра­бот­ни­ков, от ко­торых нуж­но пос­та­раться из­ба­виться, так как рас­хо­ды на их обу­чение и мо­тива­цию вряд ли ког­да-ли­бо оку­пят­ся в бу­дущем.

5.2Потребности

Пот­ребность яв­ля­ет­ся оп­ре­деля­ющей при­чиной пос­тупков че­лове­ка, пер­во­ис­точни­ком и дви­жущей си­лой его де­ятельнос­ти. Все дру­гие ис­пользу­емые при опи­сании по­веде­ния че­лове­ка по­нятия (ус­та­нов­ки, цен­ности, ин­те­ресы, мо­тивы и т.п.) яв­ля­ют­ся про­из­водны­ми от пот­ребнос­тей и по­рож­да­ют­ся ими. Не­об­хо­димо пом­нить о зна­чительном раз­но­об­ра­зии этих пот­ребнос­тей. Пот­ребнос­ти час­тично и весьма пред­взя­то от­ра­жа­ют­ся в соз­на­нии че­лове­ка, осоз­на­ют­ся им. Осоз­нать — зна­чит по­лучить ак­ту­альную или по­тен­ци­альную воз­можность со­об­щать свое зна­ние дру­гому.

Как из­вес­тно, на­ибо­лее труд­ным в уп­равле­нии яв­ля­ет­ся ре­гули­рова­ние по­буди­тельных сти­мулов че­лове­ка, при ко­торых у не­го воз­ни­ка­ет же­лание ра­ботать так, что­бы со­действо­вать дос­ти­жению це­лей ор­га­низа­ции. Дос­тичь це­ли — зна­чит до­биться эф­фектив­но­го ру­ководс­тва пред­при­яти­ем. Од­на­ко ме­нед­жер не дол­жен за­бывать о врож­денных при­ори­тетах при­роды че­лове­ка: на пер­вом мес­те — всег­да лич­ные ин­те­ресы, на вто­ром — груп­по­вые и лишь на третьем — об­щес­твен­ные.

Ка­ков же круг пот­ребнос­тей, по­буж­да­ющих лю­дей к тем или иным действи­ям, в том чис­ле к ха­рак­те­ру, объему и со­дер­жа­нию ра­боты?

По­веде­ние лю­дей ве­ками пы­тались объяс­нить их ра­зумом, чувс­тва­ми и во­лей. От­каз от взгля­да на мыш­ле­ние че­лове­ка как на ис­точник и дви­жущую си­лу его де­ятельнос­ти, приз­на­ние пот­ребнос­тей оп­ре­деля­ющей при­чиной че­лове­чес­ких пос­тупков пред­став­ля­ет ве­личайшее за­во­ева­ние на­уч­ной мыс­ли. Оно пос­лу­жило на­чалом под­линно на­уч­но­го объяс­не­ния це­ленап­равлен­но­го по­веде­ния лю­дей.

«Лю­ди при­вык­ли объяс­нять свои действия из сво­его мыш­ле­ния вмес­то то­го, что­бы объяс­нять их из сво­их пот­ребнос­тей (ко­торые при этом, ко­неч­но, от­ра­жа­ют­ся в го­лове, осоз­на­ют­ся)», — го­ворил клас­сик по­лити­чес­кой эко­номии Ф.Эн­гельс. Вот по­чему воп­рос о пот­ребнос­тях, их клас­си­фика­ции, вза­им­ном под­чи­нении и вза­имо­действии пред­став­ля­ет ос­новную проб­ле­му, ко­торую не­об­хо­димо ре­шить при рас­смот­ре­нии мо­тива­ции тру­да.

Ге­ни­альный рус­ский пи­сатель Ф.М.Дос­то­ев­ский, ко­торо­го на­зыва­ют «пси­холо­гом из пси­холо­гов», в ро­мане «Братья Ка­рама­зовы» ука­зыва­ет на три фун­да­мен­тальные пот­ребнос­ти (или три груп­пы пот­ребнос­тей), при­сущие лю­дям и оп­ре­деля­ющие их по­веде­ние в при­род­ной и со­ци­альной сре­де. Он на­чина­ет с «хле­ба» как со­бира­тельно­го по­нятия, воб­равше­го в се­бя всю со­вокуп­ность ма­тери­альных благ, не­об­хо­димых для под­держа­ния жиз­ни. Дос­то­ев­ский впол­не осоз­на­ет ту роль, ко­торую иг­ра­ют «хле­бы», и яр­ко опи­сыва­ет, сколь мно­гим бы­ва­ют вы­нуж­де­ны пос­ту­питься лю­ди во имя удов­летво­рения сво­их ма­тери­альных нужд. «На­кор­ми, тог­да и спра­шивай с них доб­ро­дете­ли!»

Пот­ребность поз­на­ния — вто­рая фун­да­мен­тальная пот­ребность, по Дос­то­ев­ско­му: «Ибо тайна че­лове­чес­ко­го бы­тия не в том, что­бы только жить, в том, для че­го жить».

«Пот­ребность все­мир­но­го со­еди­нения есть третье и пос­леднее му­чение лю­дей. Всег­да че­лове­чес­тво в це­лом сво­ем стре­милось ус­тро­иться неп­ре­мен­но все­мир­но», — го­ворил Ф.М.Дос­то­ев­ский.

За вре­мя, про­шед­шее с тех пор, на­ука уш­ла да­леко впе­ред. Сейчас мы зна­ем го­раз­до больше о слож­нейшей ди­алек­ти­ке вза­имо­от­но­шений меж­ду ма­тери­альны­ми и ду­хов­ны­ми пот­ребнос­тя­ми от­дельно­го че­лове­ка и об­щес­тва в це­лом. Но нельзя не от­дать дол­жно­го про­ница­тельнос­ти пи­сате­ля, ко­торый уло­вил действи­тельно ос­но­вопо­лага­ющее зна­чение трех наз­ванных им групп пот­ребнос­тей.

Здесь клас­си­фика­ция Ф.М.Дос­то­ев­ско­го уди­вительно точ­но сов­па­да­ет с клас­си­фика­ци­ей ве­лико­го не­мец­ко­го фи­лосо­фа Г.Ге­геля. «Обоз­ре­вая все со­дер­жа­ние на­шего че­лове­чес­ко­го су­щес­тво­вания, — пи­шет Ге­гель,— мы уже в на­шем обы­ден­ном соз­на­нии на­ходим ве­личайшее мно­го­об­ра­зие ин­те­ресов и их удов­летво­рения. Мы на­ходим об­ширную сис­те­му фи­зичес­ких пот­ребнос­тей, на удов­летво­рение ко­торых ра­бота­ют большая и раз­вет­влен­ная сеть про­мыш­ленных пред­при­ятий, тор­говля, су­доходс­тво и тех­ни­чес­кие ис­кусс­тва. Вы­ше этой сис­те­мы пот­ребнос­тей мы на­ходим мир пра­ва, за­конов, жизнь в семье, обо­соб­ле­ние сос­ло­вий, всю мно­го­объем­лю­щую об­ласть го­сударс­тва. На­конец, мы на­ходим бес­ко­неч­но спе­ци­али­зиро­ван­ную и слож­ную де­ятельность, со­вер­ша­ющу­юся в на­уке, со­вокуп­ность зна­ний и поз­на­ний, ох­ва­тыва­ющую все су­щес­тву­ющее».

Жить, поз­на­вать и за­нимать оп­ре­делен­ное мес­то в груп­пе, вза­имо­действуя с дру­гими ее чле­нами, — эти­ми тре­мя сло­вами действи­тельно мож­но обоз­на­чить ог­ромное мно­го­об­ра­зие по­буж­де­ний и про­дик­то­ван­ной ими де­ятельнос­ти.

В XX в. те­ории пот­ребнос­тей по­лучи­ли дальнейшее раз­ви­тие. Ос­та­новим­ся на не­кото­рых из них, по­лучив­ших на­ибольшее приз­на­ние в те­ории ме­нед­жмен­та. Из­вес­тный уче­ный Ф.Гер­цберг, ис­сле­дуя проб­ле­му мо­тива­ции тру­да ин­же­неров и слу­жащих од­но­го из пред­при­ятий, при­шел к вы­воду о том, что не­об­хо­димо раз­ли­чать две ос­новные ка­тего­рии, свя­зан­ные с ра­ботой. Пер­вая — это фак­то­ры, оп­ре­деля­емые объек­тивны­ми ус­ло­ви­ями, в ко­торых осу­щест­вля­ет­ся ра­бота (Ф.Гер­цберг наз­вал их «ги­ги­ени­чес­ки­ми»). К ним от­но­сят­ся: по­лити­ка ад­ми­нис­тра­ции фир­мы; ус­ло­вия ра­боты; за­рабо­ток; меж­личнос­тные от­но­шения с на­чальни­ками, кол­ле­гами и под­чи­нен­ны­ми; сте­пень не­пос­редс­твен­но­го кон­тро­ля за ра­ботой. Вто­рая ка­тего­рия — мо­тива­ция, са­мым не­пос­редс­твен­ным об­ра­зом свя­зан­ная с ха­рак­те­ром и сущ­ностью вы­пол­ня­емой ра­боты. Фак­то­рами мо­тива­ции яв­ля­ют­ся: ус­пех; прод­ви­жение по служ­бе; приз­на­ние и одоб­ре­ние ре­зульта­тов ра­боты; вы­сокая сте­пень от­ветс­твен­ности; воз­можнос­ти твор­ческо­го и де­лово­го рос­та.

Прин­ци­пи­альное от­ли­чие пер­вой ка­тего­рии зак­лю­ча­ет­ся в том, что на­личие или от­сутс­твие ги­ги­ени­чес­ких фак­то­ров не мо­гут со­от­ветс­тву­ющим об­ра­зом мо­тиви­ровать че­лове­ка. В то же вре­мя на­личие фак­то­ров вто­рой груп­пы вы­зыва­ет у лю­дей удов­летво­рение от ра­боты и по­выша­ет сте­пень мо­тива­ции. Имен­но на та­кие фак­то­ры дол­жен в пер­вую оче­редь об­ра­щать вни­мание ме­нед­жер при ра­боте с пер­со­налом.

Ф.Гер­цберг пред­ло­жил ме­тод «обо­гаще­ния тру­да», ко­торый он счи­тал луч­шим спо­собом по­выше­ния про­из­во­дительнос­ти тру­да ра­бот­ни­ков и од­новре­мен­но сте­пени их удов­летво­рен­ности сво­им тру­дом. Те­ория «обо­гаще­ния тру­да» ос­но­вана на пред­по­ложе­нии, что ра­бот­ни­ки дол­жны быть обя­зательно за­ин­те­ресо­ваны в ка­чес­твен­ном вы­пол­не­нии тру­да той или иной про­фес­сии. Для дос­ти­жения этой це­ли вся­кая вы­пол­ня­емая ра­бота дол­жна об­ла­дать тре­мя от­ли­чительны­ми чер­та­ми. Преж­де все­го, она дол­жна быть ра­ци­ональной, нуж­ной, зна­чимой. Ра­бот­ник на ос­но­вании собс­твен­ной сис­те­мы цен­ностей, собс­твен­но­го соз­на­ния дол­жен по­нимать важ­ность и не­об­хо­димость вы­пол­ня­емой ра­боты. Тре­бу­ет­ся уметь объяс­нить это всем ис­полни­телям. Нич­то не при­носит больше вре­да, чем вы­пол­не­ние не­нуж­ной ра­боты. Лю­бая пос­тавлен­ная за­дача дол­жна предъяв­лять к ра­бот­ни­ку оп­ре­делен­ные ра­зум­ные тре­бова­ния как по ка­чес­тву зат­ра­чен­но­го тру­да, так и его ре­зульта­тив­ности. Вы­пол­не­ние ра­боты дол­жно пред­по­лагать оп­ре­делен­ную до­лю от­ветс­твен­ности ис­полни­теля. Эта от­ветс­твен­ность вклю­ча­ет в се­бя сво­боду действий в вы­пол­не­нии тех или иных опе­раций при не­зави­симос­ти от ме­лоч­ной опе­ки и жес­тко­го ад­ми­нис­три­рова­ния свер­ху.

Дру­гой уче­ный Д.Мак­Клел­ланд счи­тал, что лю­ди име­ют три ос­новные пот­ребнос­ти: влас­ти, ус­пе­ха, при­час­тнос­ти.

Пот­ребность влас­ти вы­ража­ет­ся в же­лании че­лове­ка ока­зывать воз­действие, вли­ять на дру­гих лю­дей. Спе­цифи­ка де­ятельнос­ти ме­нед­же­ра поз­во­ля­ет в пол­ной ме­ре ре­али­зовать эту пот­ребность как у се­бя лич­но, так и у сво­их сот­рудни­ков. Од­ним из нап­равле­ний ре­али­зации у под­чи­нен­ных пот­ребнос­ти влас­ти мо­жет быть де­леги­рова­ние от­дельным из них час­ти влас­тных пол­но­мочий ме­нед­же­ра. Пот­ребность ус­пе­ха мо­жет быть удов­летво­рена пу­тем ус­пешно­го за­вер­ше­ния ра­боты или от­дельно­го ее эта­па. У ме­нед­же­ра здесь име­ют­ся большие воз­можнос­ти. Не­об­хо­димо чет­ко обоз­на­чить гра­ницы ра­боты по объему или сро­кам и обес­пе­чить ра­бот­ни­ков не­об­хо­димы­ми средс­тва­ми мо­тива­ции.

Пот­ребность в при­час­тнос­ти — стрем­ле­ние лю­дей к со­ци­ально­му об­ще­нию, ока­занию вза­им­ной по­мощи, на­лажи­ванию дру­жес­ких от­но­шений. Удов­летво­рение та­кой пот­ребнос­ти воз­можно, нап­ри­мер, пу­тем ор­га­низа­ции ме­нед­же­ром де­ловых со­веща­ний, на ко­торых каж­дый сот­рудник име­ет пра­во выс­ка­заться по кон­крет­но­му воп­ро­су де­ятельнос­ти пред­при­ятия. Во вне­рабо­чее вре­мя ме­нед­жер дол­жен вся­чес­ки по­ощ­рять же­лание сот­рудни­ков ор­га­низо­вать сов­мес­тный от­дых, за­нятия спор­том и т.д.

На­ибольшую по­пуляр­ность по­лучи­ла те­ория пот­ребнос­тей А.Мас­лоу, ко­торый ис­хо­дил из приз­на­ния на­личия у че­лове­ка мно­жес­тва раз­личных пот­ребнос­тей. Он диф­фе­рен­ци­ровал их на пять ос­новных ка­тего­рий:

1 — фи­зи­оло­гичес­кие пот­ребнос­ти, удов­летво­рение ко­торых не­об­хо­димо для вы­жива­ния че­лове­ка (пи­ща, во­да, жилье, одеж­да, от­дых и т.д.);

2 — пот­ребность в бе­зопас­ности и ста­бильнос­ти (га­ран­тия найма, стра­хова­ние, за­щита, фи­нан­со­вая не­зави­симость);

3 — со­ци­альные пот­ребнос­ти (хо­рошие че­лове­чес­кие от­но­шения, при­над­лежность к ка­кой-ли­бо со­ци­альной груп­пе);

4 — пот­ребность в ува­жении (приз­на­ние со сто­роны дру­гих лю­дей);

5 — пот­ребность в са­мовы­раже­нии (са­мо­ут­вер­жде­ние как лич­ности, учас­тие в при­нятии ре­шений, стрем­ле­ние к твор­чес­тву, ин­форми­рован­ность, ре­али­зация по­тен­ци­альных воз­можнос­тей).

Пер­вая и вто­рая ка­тего­рии — это пер­вичные пот­ребнос­ти (низ­ше­го по­ряд­ка), ос­тальные ка­тего­рии — вто­рич­ные пот­ребнос­ти (выс­ше­го по­ряд­ка).

И­ерар­хия пот­ребнос­тей А.Мас­лоу в нес­колько из­ме­нен­ном и до­пол­ненном ви­де пред­став­ле­на на рис. 5.4.

Рис. 5.4.Иерархия потребностей по Маслоу

Эта и­ерар­хия пот­ребнос­тей ос­но­вана на том, что лю­дей сти­мули­ру­ет стрем­ле­ние к удов­летво­рению все бо­лее труд­но­дос­ти­жимых пот­ребнос­тей. Эти пот­ребнос­ти мо­гут быть упо­рядо­чены по ме­ре воз­раста­ния их важ­ности и дос­тупнос­ти че­лове­ку. Пот­ребнос­ти 1-го и 2-го уров­ней яв­ля­ют­ся ба­зовы­ми (до­мини­ру­ющи­ми, пер­вичны­ми), свя­зан­ны­ми с обес­пе­чени­ем вы­жива­ния в ок­ру­жа­ющей сре­де; пот­ребнос­ти 3—5-го уров­ней — выс­ши­ми (вто­рич­ны­ми). Пос­ле то­го как пот­ребнос­ти низ­ше­го уров­ня удов­летво­рены, до­мини­ру­ющее зна­чение при­об­ре­та­ют пот­ребнос­ти сле­ду­юще­го уров­ня. Дру­гими сло­вами, пот­ребнос­ти бо­лее низ­ко­го уров­ня дол­жны быть удов­летво­рены преж­де, чем для дан­но­го ли­ца ста­нет воз­можным осу­щест­вле­ние пот­ребнос­тей бо­лее вы­соко­го уров­ня.

Фи­гура А ха­рак­те­ризу­ет ко­личес­твен­ную сто­рону пот­ребнос­тей че­лове­ка. Это оз­на­ча­ет, что чис­ло лю­дей, име­ющих бо­лее вы­сокие в со­от­ветс­твии с и­ерар­хи­ей пот­ребнос­ти, пос­те­пен­но уменьша­ет­ся. Дру­гими сло­вами, от­но­сительно сов­сем нем­но­го лю­дей, стре­мящих­ся, нап­ри­мер, к са­море­али­зации. Вмес­те с тем нет на зем­ле че­лове­ка, ко­торый мог бы жить без во­ды и пи­щи.

Фи­гура В в свою оче­редь по­казы­ва­ет ка­чес­твен­ную сто­рону пот­ребнос­тей че­лове­ка. На ри­сун­ке вид­но, что зна­чимость вто­рич­ных пот­ребнос­тей не­сопос­та­вимо вы­ше, чем пер­вичных. Это го­ворит о том, что сов­ре­мен­ный ци­вили­зован­ный че­ловек не только хо­чет обес­пе­чить се­бя всем не­об­хо­димым для пол­но­цен­ной жиз­ни (жилье, про­дук­ты, одеж­да, тран­спорт), но и пос­то­ян­но стре­мит­ся по­вышать свой про­фес­си­ональный и культур­ный уро­вень (уче­ба, те­атр, спорт).

В каж­дом че­лове­ке по­тен­ци­ально су­щес­тву­ет неп­ре­рыв­ное же­лание до­биваться все но­вых и но­вых вы­сот в об­щес­тве, удов­летво­рять все бо­лее труд­но ре­али­зу­емые пот­ребнос­ти. Имен­но это стрем­ле­ние к удов­летво­рению сво­их все воз­раста­ющих пот­ребнос­тей есть глав­ная при­чина за­ин­те­ресо­ван­ности в тру­де. Раз­личные те­ории пот­ребнос­тей в ос­новном не про­тиво­речат друг дру­гу, а вза­им­но до­пол­ня­ют друг дру­га. Они от­ра­жа­ют мно­гог­ранность и нес­тандар­тность про­цес­са мо­тива­ции и пре­доп­ре­деля­ют не­об­хо­димость ком­плексно­го под­хо­да к ре­шению этой слож­ной проб­ле­мы.

В ра­боте ме­нед­же­ра на­ибо­лее труд­ная часть ра­боты — соз­да­ние ус­ло­вий сот­рудни­кам для удов­летво­рения пот­ребнос­ти выс­ше­го по­ряд­ка. Су­щес­тву­ют ме­тоды, хо­рошо по­казав­шие се­бя в прак­ти­ке ме­нед­жмен­та.

Так, со­ци­альные пот­ребнос­ти мож­но ре­али­зовать, пре­дос­тавляя сот­рудни­кам ра­боту, ко­торая спо­собс­тву­ет де­лово­му об­ще­нию. Не­об­хо­димо соз­да­вать в кол­лекти­ве об­ста­нов­ку еди­ной ко­ман­ды, ра­бота­ющей на ко­неч­ный ре­зультат. Ре­комен­ду­ет­ся про­веде­ние ре­гуляр­ных со­веща­ний пер­со­нала по об­сужде­нию ак­ту­альных воп­ро­сов де­ятельнос­ти пред­при­ятия. Сле­ду­ет соз­да­вать бла­гоп­ри­ят­ные ус­ло­вия для про­яв­ле­ния ра­бот­ни­ками со­ци­альной ак­тивнос­ти, нап­ри­мер их учас­тия в бла­гот­во­рительной де­ятельнос­ти пред­при­ятия. На­конец, це­лесо­об­разно сох­ра­нять в кол­лекти­ве не­фор­мальные груп­пы и их ли­деров, ес­ли это не пре­пятс­тву­ет вы­пол­не­нию про­из­водс­твен­ных за­даний. При­мера­ми та­ких не­фор­мальных групп мо­гут быть чле­ны эко­логи­чес­ких ор­га­низа­ций, бо­лельщи­ки спор­тивных ко­манд, фи­лате­лис­ты, лю­бите­ли клас­си­чес­кой или по­пуляр­ной му­зыки.

Пот­ребность в ува­жении ре­али­зу­ет­ся пу­тем пре­дос­тавле­ния сот­рудни­кам бо­лее со­дер­жа­тельной, ин­те­рес­ной ра­боты, ес­ли для это­го име­ют­ся со­от­ветс­тву­ющие воз­можнос­ти. Ме­нед­же­ру сле­ду­ет обес­пе­чить об­ратную связь с под­чи­нен­ны­ми в со­от­ветс­твии с дос­тигну­тыми ре­зульта­тами ра­боты, что поз­во­лит до­биться объек­тивной оцен­ки их уси­лий. Ре­комен­ду­ет­ся прив­ле­чение сот­рудни­ков к оп­ре­деле­нию це­лей пред­при­ятия и вы­работ­ке не­об­хо­димых ре­шений. В этом слу­чае пер­со­нал ком­па­нии бу­дет чувс­тво­вать свою при­час­тность к об­ще­му де­лу. Ме­нед­же­ру мож­но де­леги­ровать под­чи­нен­ным до­пол­ни­тельные пра­ва и пол­но­мочия, для то­го что­бы сот­рудни­ки уве­личи­вали свой про­фес­си­ональный опыт. На­ибо­лее спо­соб­ных ра­бот­ни­ков, ко­торые по­каза­ли ре­альные ус­пе­хи в тру­де, сле­ду­ет прод­ви­гать вверх по слу­жеб­ной лес­тни­це. На­конец, для по­выше­ния ком­пе­тен­тнос­ти сот­рудни­ков ме­нед­жер дол­жен ор­га­низо­вать пос­то­ян­ный про­цесс пе­репод­го­тов­ки и по­выше­ния ква­лифи­кации пер­со­нала.

На­ибо­лее труд­но ре­али­зу­емая за­дача для ме­нед­же­ра — это удов­летво­рение пот­ребнос­тей лю­дей в са­море­али­зации (са­мовы­раже­нии). Труд­ности здесь про­ис­те­ка­ют от вос­при­ятия че­лове­ка как не­пов­то­римой и од­новре­мен­но слож­ной лич­ности. Ос­новны­ми нап­равле­ни­ями ре­али­зации та­ких пот­ребнос­тей яв­ля­ют­ся: обес­пе­чение не­об­хо­димых ус­ло­вий для про­фес­си­онально­го рос­та сот­рудни­ков и, по воз­можнос­ти, пол­но­го ис­пользо­вания их по­тен­ци­ала; пре­дос­тавле­ние ра­бот­ни­кам слож­ной и от­ветс­твен­ной ра­боты; раз­ви­тие у сот­рудни­ков твор­ческих спо­соб­ностей; учас­тие в при­нятии слож­ных и от­ветс­твен­ных ре­шений; пре­дос­тавле­ние ра­боты, тре­бу­ющей при­нятия са­мос­то­ятельных ре­шений. В этом слу­чае соз­да­ют­ся пред­по­сыл­ки для прев­ра­щения тру­да из средс­тва за­работ­ка в средс­тво са­мовы­раже­ния и раз­ви­тия лич­ности.

5.3Делегирование

Для ус­пешной ра­боты пред­при­ятия ме­нед­же­ру не­об­хо­димо свое­вре­мен­но рас­пре­делять и со­от­ветс­тву­ющим об­ра­зом ор­га­низа­ци­он­но офор­млять пол­но­мочия сво­их сот­рудни­ков. Под тер­ми­ном «пол­но­мочия» обыч­но по­нима­ют на­личие у кон­крет­но­го ли­ца оп­ре­делен­ных прав по ис­пользо­ванию ре­сур­сов пред­при­ятия. Только об­ла­дая не­об­хо­димы­ми пол­но­мочи­ями, мож­но ус­пешно вы­пол­нять про­из­водс­твен­ные за­дания. В де­ятельнос­ти лю­бой ком­па­нии ра­но или поз­дно нас­ту­па­ет пе­ри­од, ког­да тре­бу­ет­ся пе­рерас­пре­делить влас­тные фун­кции внут­ри нее.

От­ветс­твен­ностью дол­жны быть на­деле­ны все уров­ни уп­равле­ния, вплоть до са­мого низ­ше­го. От­ветс­твен­ность — это при­нятие на се­бя обя­за­тельств по вы­пол­не­нию тре­бу­ющих ре­шения за­дач. Прис­ту­пая к вы­пол­не­нию ра­боты, сот­рудник при­нима­ет на се­бя обя­зан­ность от­ве­чать за ее ус­пешное вы­пол­не­ние в об­мен в пер­вую оче­редь на оп­ла­ту сво­его тру­да. Ра­бот­ни­ки нуж­да­ют­ся в оп­ре­делен­ной до­ле от­ветс­твен­ности за по­ручен­ное им де­ло. Ес­ли про­иг­но­риро­вать по­доб­ную не­об­хо­димость, мо­жет воз­никнуть уг­ро­за для раз­ви­тия и да­же су­щес­тво­вания ком­па­нии. Обыч­но лю­ди ухо­дят с преж­не­го мес­та ра­боты ту­да, где та­кая от­ветс­твен­ность им пре­дос­тавля­ет­ся.

Де­леги­рова­ние в ме­нед­жмен­те — это пе­реда­ча ме­нед­же­ром пол­но­мочий и от­ветс­твен­ности за вы­пол­не­ние за­дач од­но­му или нес­кольким под­чи­нен­ным.

С по­мощью де­леги­рова­ния ме­нед­жер рас­пре­деля­ет сре­ди сот­рудни­ков за­дачи, ко­торые дол­жны быть вы­пол­не­ны для дос­ти­жения це­лей ор­га­низа­ции (рис. 5.5). Ес­ли де­леги­рова­ния нет, то ме­нед­жер обя­зан ре­шить за­дачу са­мос­то­ятельно. Это сде­лать не­лег­ко, так как вре­мени для вы­пол­не­ния ра­боты в та­ких ус­ло­ви­ях пот­ре­бу­ет­ся больше, да и спо­соб­ности ме­нед­же­ра дол­жны быть ис­клю­чительны­ми. По уме­нию де­леги­ровать пра­ва и обя­зан­ности под­чи­нен­ным оце­нива­ют ка­чес­тво ра­боты ме­нед­же­ра. По ме­ре рос­та ком­па­нии не­со­из­ме­римо уве­личи­ва­ет­ся ко­личес­тво ре­ша­емых ру­ково­дите­лями за­дач. По­это­му ак­ту­альность де­леги­рова­ния в этих ус­ло­ви­ях только воз­раста­ет. Ме­нед­жер мо­жет осу­щес­твить де­леги­рова­ние только в ус­ло­ви­ях, ког­да под­чи­нен­ный при­нял ад­ре­сован­ные ему пол­но­мочия. При­нимая на се­бя пол­но­мочия по вы­пол­не­нию кон­крет­ной ра­боты, ра­бот­ник тем са­мым на­чина­ет нес­ти оп­ре­делен­ную от­ветс­твен­ность пе­ред ме­нед­же­ром за вы­пол­не­ние за­дания ка­чес­твен­но и в срок. От­ветс­твен­ность за ко­неч­ный ре­зультат ра­боты сох­ра­ня­ет­ся за ме­нед­же­ром. Осо­бен­ностью де­леги­рова­ния пол­но­мочий яв­ля­ет­ся то, что они мо­гут пе­реда­ваться не кон­крет­но­му че­лове­ку, а дол­жнос­ти, ко­торую этот ра­бот­ник за­нима­ет. При пе­реме­не мес­та ра­боты сот­рудник при­об­ре­та­ет но­вые пол­но­мочия.