Управленческая технология ведения телефонных переговоров 5 глава

Рис. 2.3.Горизонтальное разделение труда Рис. 2.4.Вертикальное разделение труда

Ва­ри­ант го­ризон­тально­го раз­де­ления тру­да ха­рак­те­рен для по­дав­ля­юще­го большинс­тва пред­при­ятий, кро­ме очень мел­ких. На прак­ти­ке ко­личес­тво за­мес­ти­телей ру­ково­дите­ля не­большо­го по чис­леннос­ти пред­при­ятия обыч­но сок­ра­щено до од­но­го, ру­ково­дитель мо­жет ра­ботать во­об­ще без за­мес­ти­теля, ли­бо эти фун­кции сов­ме­ща­ет ме­нед­жер сред­не­го зве­на. В свою оче­редь уз­кий спектр де­ятельнос­ти та­кого пред­при­ятия объек­тивно не пред­по­лага­ет на­личие в струк­ту­ре его уп­равле­ния раз­де­ления ра­боты на сос­тавля­ющие ком­по­нен­ты на од­ном уров­не уп­равле­ния.

Струк­ту­ра раз­де­ления тру­да мо­жет быть ра­ботос­по­соб­ной только в слу­чае чет­кой ко­ор­ди­нации раз­личных уров­ней уп­равле­ния пред­при­яти­ем. Речь идет о сог­ла­сован­ной ра­боте все­го пер­со­нала в рам­ках со­от­ветс­тву­ющих дол­жностных прав и обя­зан­ностей. В то вре­мя как ме­нед­же­ры раз­ных уров­ней оп­ре­деля­ют це­ли ра­боты, пла­ниру­ют про­из­водс­твен­ный про­цесс, обес­пе­чива­ют его не­об­хо­димы­ми ре­сур­са­ми и осу­щест­вля­ют не­об­хо­димый кон­троль за де­ятельностью под­чи­нен­ных, пос­ледние свое­вре­мен­но и ка­чес­твен­но вы­пол­ня­ют про­из­водс­твен­ные за­дания.

Це­ли — же­ла­емое сос­то­яние объек­та, ре­зультат ка­кой-ли­бо де­ятельнос­ти.

Пра­вильная фор­му­лиров­ка и, со­от­ветс­твен­но, дос­ти­жение пос­тавлен­ных це­лей яв­ля­ют­ся важ­нейши­ми фак­то­рами внут­ренней сре­ды пред­при­ятия. Це­ли, ко­торые оно ста­вит пе­ред со­бой, мо­гут быть са­мыми раз­но­об­разны­ми (стра­теги­чес­ки­ми, так­ти­чес­ки­ми, да­же «си­юми­нут­ны­ми»). Ос­новны­ми це­лями ком­па­ний в ус­ло­ви­ях ры­ноч­ной эко­номи­ки яв­ля­ет­ся про­из­водс­тво про­дук­ции для удов­летво­рения пот­ребнос­тей по­купа­телей и по­луче­ние ста­бильной при­были.

Не­об­хо­димо раз­ли­чать це­ли пред­при­ятия и вхо­дящих в его струк­ту­ру под­разде­лений. Здесь мо­жет наб­лю­даться не­сов­па­дение це­лей, од­на­ко воз­ни­ка­ющие про­тиво­речия обыч­но не но­сят прин­ци­пи­ально­го ха­рак­те­ра и ме­нед­жер впол­не мо­жет их раз­ре­шить. Об­щность це­лей спла­чива­ет кол­лектив пред­при­ятия, по­выша­ет ре­зульта­тив­ность его ра­боты.

За­дачи ре­ша­ют­ся для дос­ти­жения пос­тавлен­ных це­лей. В ме­нед­жмен­те раз­ли­ча­ют сле­ду­ющие ос­новные за­дачи:

§ ра­бота с пер­со­налом;

§ ра­бота с пред­ме­тами и средс­тва­ми тру­да;

§ ра­бота с ин­форма­ци­ей.

Ос­новная и на­ибо­лее труд­ная за­дача ме­нед­же­ра — ра­бота с пер­со­налом, людьми.

Вли­яние тех­но­логии про­из­водс­тва на уп­равле­ние дос­та­точ­но ве­лико. При­мер: при­готов­ле­ние пи­щи (по ин­ди­виду­ально­му за­казу кли­ен­та) в хо­рошем рес­то­ране и стан­дар­тная пи­ща (ком­плексный обед) в де­шевом рес­то­ране быс­тро­го об­слу­жива­ния. Стан­дарти­зация уп­ро­ща­ет тре­бова­ния к ра­бот­ни­ку, но од­новре­мен­но по­выша­ет тре­бова­ния к ме­нед­же­ру: нуж­на чет­кая ор­га­низа­ция про­из­водс­тва. Обыч­но мож­но найти дос­то­инс­тва как в ин­ди­виду­альном, так и се­рийном про­из­водс­тве.

Пер­со­нал (лю­ди). Го­воря о пред­при­ятии в це­лом, нуж­но пом­нить, что ру­ково­дите­ли и под­чи­нен­ные — это лю­ди с ин­ди­виду­альны­ми осо­бен­ностя­ми. Че­ловек — цен­тральная фи­гура в лю­бой ор­га­низа­ции. Ра­бота пер­со­нала на фир­ме яв­ля­ет­ся слож­нейшим со­чета­ни­ем раз­но­об­разных фак­то­ров, вли­яющих на ре­зульта­ты его де­ятельнос­ти. К та­ким фак­то­рам от­но­сят­ся: по­тен­ци­ал че­лове­ка, спо­соб­ности к вы­пол­не­нию ка­кой-ли­бо кон­крет­ной ра­боты, пот­ребнос­ти (фи­зи­оло­гичес­кие и пси­холо­гичес­кие), вос­при­ятие (лю­ди по-раз­но­му вос­при­нима­ют од­ни и те же со­бытия), цен­ности (бо­гатс­тво, власть), вли­яние кол­лекти­ва (груп­па, мас­са лю­дей), ли­дерс­тво.

Пе­речис­ленные вы­ше эле­мен­ты внут­ренней сре­ды на­ходят­ся в тес­ной вза­имос­вя­зи и вза­имо­зави­симос­ти. Действи­тельно, из­ме­нение це­лей пред­при­ятия, нап­ри­мер, ве­дет к уточ­не­нию за­дач, сто­ящих пе­ред ним, и мо­жет пов­лечь, со­от­ветс­твен­но, из­ме­нение тех­но­логи­чес­ко­го про­цес­са, а так­же струк­ту­ры уп­равле­ния.

 

2.3Организация работы предприятия

Для дос­ти­жения пос­тавлен­ных це­лей и вы­пол­не­ния со­от­ветс­тву­ющих за­дач ме­нед­жер дол­жен соз­дать ор­га­низа­ци­он­ную струк­ту­ру (ор­га­низа­ци­он­ную сис­те­му уп­равле­ния) пред­при­ятия. В са­мом об­щем смыс­ле это­го сло­ва струк­ту­ра сис­те­мы — это со­вокуп­ность свя­зей и от­но­шений меж­ду ее эле­мен­та­ми. В свою оче­редь ор­га­низа­ци­он­ная сис­те­ма уп­равле­ния пред­став­ля­ет со­бой со­вокуп­ность под­разде­лений и дол­жнос­тей, свя­зан­ных от­но­шени­ями и под­чи­нени­ем. При соз­да­нии струк­ту­ры уп­равле­ния ме­нед­жер дол­жен в мак­си­мально воз­можной сте­пени учесть спе­цифи­ку де­ятельнос­ти пред­при­ятия и осо­бен­ности его вза­имо­действия с внеш­ней сре­дой.

Про­цесс соз­да­ния ор­га­низа­ци­он­ной струк­ту­ры уп­равле­ния обыч­но вклю­ча­ет три ос­новных эта­па:

§ оп­ре­деле­ние ти­па ор­га­низа­ци­он­ной струк­ту­ры (пря­мого под­чи­нения, фун­кци­ональная, мат­ричная и др.);

§ вы­деле­ние струк­турных под­разде­лений (ап­па­рат уп­равле­ния, са­мос­то­ятельные под­разде­ления, це­левые прог­раммы и др.);

§ де­леги­рова­ние и пе­реда­ча на ни­жес­то­ящие уров­ни пол­но­мочий и от­ветс­твен­ности (от­но­шения ру­ководства—под­чи­нения, от­но­шения цен­тра­лиза­ции—де­цен­тра­лиза­ции, ор­га­низа­ци­он­ные ме­ханиз­мы ко­ор­ди­нации и кон­тро­ля, рег­ла­мен­та­ция де­ятельнос­ти под­разде­лений, раз­ра­бот­ка по­ложе­ний о струк­турных под­разде­лени­ях и дол­жнос­тях).

Ме­тоды про­ек­ти­рова­ния ор­га­низа­ци­он­ных струк­тур. Су­щес­тву­ет че­тыре ме­тода про­ек­ти­рова­ния ор­га­низа­ци­он­ных струк­тур. Это ме­тод ана­логии, эк­спертный ме­тод, ме­тод струк­ту­риза­ции це­лей и ме­тод ор­га­низа­ци­он­но­го мо­дели­рова­ния. Рас­смот­рим их бо­лее под­робно.

1. Ме­тод ана­логии сос­то­ит в вы­работ­ке на ос­но­ве ана­лиза пе­редо­вого опы­та ти­повых струк­тур уп­равле­ния для пред­при­ятий, фун­кци­они­ру­ющих в сход­ных ус­ло­ви­ях.

2. Эк­спертный ме­тод зак­лю­ча­ет­ся в том, что изу­ча­ет­ся ор­га­низа­ция, вы­яв­ля­ют­ся и ос­мысли­ва­ют­ся ее на­ибо­лее су­щес­твен­ные спе­цифи­чес­кие осо­бен­ности, «уз­кие мес­та» в ра­боте ап­па­рата и вы­раба­тыва­ют­ся ре­комен­да­ции ис­хо­дя как из мне­ний эк­спер­тов, так и обоб­ще­ния и ос­мысле­ния на­ибо­лее пе­редо­вых тен­денций в об­ласти ор­га­низа­ции уп­равле­ния.

3. Ме­тод струк­ту­риза­ции це­лей пре­дус­матри­ва­ет вы­работ­ку сис­те­мы це­лей ор­га­низа­ции и ее пос­ле­ду­ющее сов­ме­щение с раз­ра­баты­ва­емой струк­ту­рой. Та­ким об­ра­зом, струк­ту­ра стро­ит­ся на ос­но­ве сис­темно­го под­хо­да, ко­торый про­яв­ля­ет­ся в фор­ме гра­фичес­ких опи­саний этой струк­ту­ры с ка­чес­твен­ным (час­тично ко­личес­твен­ным) ана­лизом и обос­но­вани­ем ва­ри­ан­тов ее пос­тро­ения и фун­кци­они­рова­ния.

4. Ме­тод ор­га­низа­ци­он­но­го мо­дели­рова­ния пред­став­ля­ет со­бой раз­ра­бот­ку фор­ма­лизо­ван­ных ма­тема­тичес­ких, гра­фичес­ких или ма­шин­ных опи­саний рас­пре­деле­ния пол­но­мочий и от­ветс­твен­ности в ор­га­низа­ции, что­бы на ос­но­ве чет­ко сфор­му­лиро­ван­ных кри­тери­ев оце­нить сте­пень ра­ци­ональнос­ти ор­га­низа­ци­он­ных ре­шений. При этом фор­мальное опи­сание ор­га­низа­ции ста­новит­ся ее мо­делью в том слу­чае, ес­ли с его по­мощью мож­но оце­нить раз­личные ва­ри­ан­ты пос­тро­ения ор­га­низа­ци­он­ной струк­ту­ры уп­равле­ния и ее от­дельных бло­ков.

Ор­га­низа­цию и уп­равле­ние ра­ботой пред­при­ятия осу­щест­вля­ет ап­па­рат уп­равле­ния. Струк­ту­ра ап­па­рата уп­равле­ния пред­при­яти­ем оп­ре­деля­ет сос­тав и вза­имос­вязь его под­разде­лений, а так­же ха­рак­тер воз­ло­жен­ных на них фун­кций. Пос­кольку раз­ра­бот­ка та­кой струк­ту­ры свя­зана с ус­та­нов­ле­ни­ем пе­реч­ня со­от­ветс­тву­ющих под­разде­лений и шта­та их ра­бот­ни­ков, ме­нед­жер оп­ре­деля­ет вза­имо­от­но­шения меж­ду ни­ми, со­дер­жа­ние и объем вы­пол­ня­емых ими ра­бот, пра­ва и обя­зан­ности каж­до­го ра­бот­ни­ка.

С точ­ки зре­ния ка­чес­тва и эф­фектив­ности уп­равле­ния вы­деля­ют сле­ду­ющие ос­новные ти­пы струк­тур уп­равле­ния пред­при­яти­ем:

§ и­ерар­хи­чес­кий тип, к ко­торо­му от­но­сят­ся ли­нейная ор­га­низа­ци­он­ная струк­ту­ра, фун­кци­ональная струк­ту­ра, ли­нейно-фун­кци­ональная струк­ту­ра уп­равле­ния, штаб­ная струк­ту­ра, ли­нейно-штаб­ная ор­га­низа­ци­он­ная струк­ту­ра, ди­визи­ональная струк­ту­ра уп­равле­ния;

§ ор­га­ничес­кий тип, вклю­ча­ющий бри­гад­ную, или кросс-фун­кци­ональную, струк­ту­ру уп­равле­ния; про­ек­тную струк­ту­ру уп­равле­ния; мат­ричную, или прог­рам­мно-це­левую, струк­ту­ру уп­равле­ния.

Рас­смот­рим их бо­лее под­робно.

И­ерар­хи­чес­кий тип струк­тур уп­равле­ния. На сов­ре­мен­ных пред­при­яти­ях на­ибо­лее рас­простра­нена и­ерар­хи­чес­кая струк­ту­ра уп­равле­ния (рис. 2.5).

Рис. 2.5.Иерархическая структура управления

Та­кие струк­ту­ры уп­равле­ния бы­ли пос­тро­ены в со­от­ветс­твии с прин­ци­пами уп­равле­ния, сфор­му­лиро­ван­ны­ми Ф.Тейло­ром в на­чале XX в. Не­мец­кий со­ци­олог М.Ве­бер, раз­ра­ботав кон­цепцию ра­ци­ональной бю­рок­ра­тии, дал на­ибо­лее пол­ную фор­му­лиров­ку шес­ти прин­ци­пов.

1. Прин­цип и­ерар­хичнос­ти уров­ней уп­равле­ния, при ко­тором каж­дый ни­жес­то­ящий уро­вень кон­тро­лиру­ет­ся вы­шес­то­ящим уров­нем и под­чи­ня­ет­ся ему.

2. Вы­тека­ющий из пре­дыду­щего прин­цип со­от­ветс­твия пол­но­мочий и от­ветс­твен­ности ра­бот­ни­ков уп­равле­ния мес­ту в и­ерар­хии.

3. Прин­цип раз­де­ления тру­да на от­дельные фун­кции и спе­ци­али­зации ра­бот­ни­ков по вы­пол­ня­емым фун­кци­ям.

4. Прин­цип фор­ма­лиза­ции и стан­дарти­зации де­ятельнос­ти, обес­пе­чива­ющий од­но­род­ность вы­пол­не­ния ра­бот­ни­ками сво­их обя­зан­ностей и ско­ор­ди­ниро­ван­ность раз­личных за­дач.

5. Прин­цип, вы­тека­ющий из пре­дыду­щего, — обез­ли­чен­ности вы­пол­не­ния ра­бот­ни­ками сво­их фун­кций.

6. Прин­цип ква­лифи­циро­ван­но­го от­бо­ра, в со­от­ветс­твии с ко­торым найм и увольне­ние с ра­боты про­из­во­дят­ся в стро­гом со­от­ветс­твии с ква­лифи­каци­он­ны­ми тре­бова­ни­ями.

Ор­га­низа­ци­он­ная струк­ту­ра, пос­тро­ен­ная в со­от­ветс­твии с эти­ми прин­ци­пами, по­лучи­ла наз­ва­ние и­ерар­хи­чес­кой или бю­рок­ра­тичес­кой струк­ту­ры.

Всех сот­рудни­ков мож­но диф­фе­рен­ци­ровать на три ос­новные ка­тего­рии: ру­ково­дите­ли, спе­ци­алис­ты, ис­полни­тели.

Ру­ково­дите­ли — ли­ца, вы­пол­ня­ющие глав­ную фун­кцию (ГФ) и осу­щест­вля­ющие об­щее ру­ководс­тво пред­при­яти­ем, его служ­ба­ми и под­разде­лени­ями.

Спе­ци­алис­ты — ли­ца, вы­пол­ня­ющие ос­новную фун­кцию (ОФ) и за­нятые ана­лизом ин­форма­ции и под­го­тов­кой ре­шений по эко­номи­ке, фи­нан­сам, на­уч­но-тех­ни­чес­ким и ин­же­нер­ным проб­ле­мам и т.д.

Ис­полни­тели — ли­ца, вы­пол­ня­ющие вспо­мога­тельную фун­кцию (ВФ), нап­ри­мер, ра­боту по под­го­тов­ке и офор­мле­нию до­кумен­та­ции, хо­зяйствен­ную де­ятельность.

Ха­рак­тер струк­ту­ры ап­па­рата уп­равле­ния, как пра­вило, оп­ре­деля­ет­ся:

§ объемом вы­пол­ня­емой ра­боты;

§ слож­ностью из­го­тов­ля­емой про­дук­ции;

§ чис­ленностью ра­бота­ющих;

§ уров­нем спе­ци­али­зации про­из­водс­тва;

§ сте­пенью тех­но­логи­чес­кой ос­на­щен­ности.

В струк­ту­ре уп­равле­ния раз­личных пред­при­ятий мно­го об­ще­го. Это да­ет воз­можность ме­нед­же­ру в оп­ре­делен­ных пре­делах ис­пользо­вать так на­зыва­емые ти­повые струк­ту­ры. Не­об­хо­димым ус­ло­ви­ем при этом дол­жен быть учет спе­цифи­ки про­из­водс­тва про­дук­ции пред­при­ятия, для ко­торо­го раз­ра­баты­ва­ет­ся ва­ри­ант ор­га­низа­ци­он­ной сис­те­мы уп­равле­ния.

Рас­смот­рим не­кото­рые из ор­га­низа­ци­он­ных струк­тур, от­но­сящих­ся к и­ерар­хи­чес­ко­му ти­пу.

Ли­нейный тип ор­га­низа­ци­он­ной струк­ту­ры (тип пря­мого под­чи­нения). В ос­но­ву дан­но­го ва­ри­ан­та струк­ту­ры уп­равле­ния по­ложен прин­цип еди­нона­чалия, ко­торый пред­по­лага­ет пре­дос­тавле­ние ру­ково­дите­лю ши­роких прав и пол­но­мочий для вы­пол­не­ния его фун­кций. Ме­нед­жер име­ет пра­во еди­нолич­но при­нимать ре­шения по уп­равле­нию под­разде­лени­ем и не­сет пер­со­нальную от­ветс­твен­ность за де­ятельность кол­лекти­ва. Сам ме­нед­жер обыч­но под­чи­нен вы­шес­то­яще­му ор­га­ну уп­равле­ния. Од­на­ко ру­ково­дитель этой на­чальствен­ной струк­ту­ры не име­ет пра­ва без раз­ре­шения не­пос­редс­твен­но­го ру­ково­дите­ля (ме­нед­же­ра) от­да­вать рас­по­ряже­ния его под­чи­нен­ным (рис. 2.6).

Рис. 2.6.Линейный тип организационной структуры

Дос­то­инс­тва струк­ту­ры: чет­кая сис­те­ма вза­им­ных свя­зей, яс­ная от­ветс­твен­ность, быс­трая ре­ак­ция и об­ратная связь в от­вет на ука­зания вы­шес­то­яще­го ру­ководс­тва.

Не­дос­татки струк­ту­ры: от­сутс­твие под­разде­лений по пла­ниро­ванию про­из­водс­тва и под­го­тов­ке ре­шений, тен­денция к во­локи­те при ре­шении смеж­ных проб­лем под­разде­лений, пе­рег­рузка ме­нед­же­ров вер­хне­го уров­ня.

Фун­кци­ональный тип ор­га­низа­ци­он­ной струк­ту­ры. Осо­бен­ностью дан­но­го ти­па ор­га­низа­ци­он­ной струк­ту­ры яв­ля­ет­ся то, что каж­дая струк­турная еди­ница спе­ци­али­зиру­ет­ся на вы­пол­не­нии оп­ре­делен­ной фун­кции. Для про­мыш­ленных пред­при­ятий, ра­бота­ющих в ус­ло­ви­ях ры­ноч­ной эко­номи­ки, ти­пич­ны­ми яв­ля­ют­ся сле­ду­ющие ос­новные фун­кции: на­уч­но-ис­сле­дова­тельские и опыт­но-про­мыш­ленные ра­боты, про­из­водс­тво, мар­ке­тинг, фи­нан­сы. Вы­пол­не­ние рас­по­ряже­ний ру­ково­дите­ля фун­кци­онально­го под­разде­ления в пре­делах его пол­но­мочий обя­зательно для ни­жес­то­ящих струк­турных под­разде­лений (рис. 2.7).

Рис. 2.7.Функциональный тип организационной структуры

Дос­то­инс­тва струк­ту­ры: ос­во­бож­де­ние ру­ково­дите­лей про­из­водс­твен­ных под­разде­лений от не­об­хо­димос­ти ре­шения спе­ци­альных воп­ро­сов, воз­можность ис­пользо­вания опыт­ных спе­ци­алис­тов, уменьше­ние пот­ребнос­ти в эко­номис­тах.

Не­дос­татки струк­ту­ры: ус­ложне­ние вза­имос­вя­зей, зат­рудне­ние ко­ор­ди­нации действий по уп­равле­нию, про­яв­ле­ние тен­денций к чрез­мерной ко­ор­ди­нации.

Ли­нейно-фун­кци­ональный тип ор­га­низа­ци­он­ной струк­ту­ры. Это один из на­ибо­лее рас­простра­нен­ных ва­ри­ан­тов ор­га­низа­ци­он­но­го пос­тро­ения пред­при­ятий. Сущ­ность дан­но­го ти­па струк­ту­ры зак­лю­ча­ет­ся в том, что ру­ководс­тво про­из­водс­твом обес­пе­чива­ет­ся как ли­нейным ап­па­ратом, так и фун­кци­ональны­ми служ­ба­ми (рис. 2.8).

Рис. 2.8.Линейно-функциональный тип организационной структуры

Ос­но­ву ли­нейно-фун­кци­ональных струк­тур сос­тавля­ет «шах­тный» прин­цип пос­тро­ения и спе­ци­али­зация уп­равлен­ческо­го про­цес­са по фун­кци­ональным под­систе­мам ор­га­низа­ции: мар­ке­тинг, фи­нан­сы, пла­новый, про­из­водс­тво (рис. 2.9). По каж­дой из под­систем фор­ми­ру­ет­ся и­ерар­хия служб, так на­зыва­емая «шах­та», ко­торая про­низы­ва­ет всю ор­га­низа­цию свер­ху до­низу. Ре­зульта­ты ра­боты каж­дой служ­бы ап­па­рата уп­равле­ния оце­нива­ют­ся по­каза­теля­ми, ха­рак­те­ризу­ющи­ми вы­пол­не­ние ими сво­их це­лей и за­дач.

Рис. 2.9.«Шахтная» структура управления предприятием

Ли­нейные ру­ково­дите­ли осу­щест­вля­ют не­пос­редс­твен­ное ру­ководс­тво про­из­водс­твом, каж­дый из них выс­ту­па­ет в ка­чес­тве еди­нона­чальни­ка в со­от­ветс­тву­ющем про­из­водс­твен­ном под­разде­лении. Ли­нейные ру­ково­дите­ли на­деля­ют­ся не­об­хо­димы­ми пра­вами и не­сут от­ветс­твен­ность за ко­неч­ные ре­зульта­ты де­ятельнос­ти под­чи­нен­ных им под­разде­лений. Фун­кци­ональные служ­бы (от­де­лы: пла­новый, тру­да и за­работ­ной пла­ты, фи­нан­со­вый, бух­галте­рия и др.) ве­дут не­об­хо­димую под­го­тови­тельную ра­боту, осу­щест­вля­ют учет и ана­лиз де­ятельнос­ти пред­при­ятия, раз­ра­баты­ва­ют ре­комен­да­ции по улуч­ше­нию фун­кци­они­рова­ния пред­при­ятия. На ос­но­вании этих ре­комен­да­ций ли­нейный ап­па­рат при­нима­ет не­об­хо­димые ре­шения и от­да­ет рас­по­ряже­ния, обес­пе­чива­ющие вы­пол­не­ние со­от­ветс­тву­ющих за­даний. Пер­со­нал ли­нейно­го ап­па­рата и фун­кци­ональных служб не­пос­редс­твен­но не под­чи­нен друг дру­гу, од­на­ко име­ет оп­ре­делен­ные вза­им­ные обя­за­тельства по ре­шению за­дач, сто­ящих пе­ред пред­при­яти­ем.

Дос­то­инс­тва струк­ту­ры: ос­во­бож­де­ние ли­нейных ру­ково­дите­лей от нес­войствен­ных им фун­кций обес­пе­чения про­из­водс­тва ре­сур­са­ми; воз­можность ко­ор­ди­нации действий меж­ду ли­нейны­ми и фун­кци­ональны­ми под­разде­лени­ями; вы­сокая сте­пень спе­ци­али­зации струк­турных под­разде­лений пред­при­ятия.

Не­дос­татки струк­ту­ры: не­об­хо­димость для ли­нейных ру­ково­дите­лей пос­то­ян­но­го сог­ла­сова­ния при ре­шении те­кущих воп­ро­сов про­из­водс­тва, эко­номи­ки, кад­ров как с со­от­ветс­тву­ющи­ми фун­кци­ональны­ми служ­ба­ми, так и выс­шим ру­ководс­твом; длин­ная цепь ко­манд и, как следс­твие, ис­ка­жение ком­му­ника­ций.

Штаб­ной тип ор­га­низа­ци­он­ной струк­ту­ры. Дан­ный ва­ри­ант струк­ту­ры в пер­вую оче­редь пред­назна­чен для ор­га­низа­ции ра­боты ме­нед­же­ров выс­ше­го зве­на уп­равле­ния. При та­ком ру­ково­дите­ле соз­да­ет­ся груп­па под­разде­лений, целью ко­торых яв­ля­ет­ся по­луче­ние и ана­лиз не­об­хо­димой ин­форма­ции, под­го­тов­ка и обес­пе­чение ру­ководс­тва не­об­хо­димым на­бором ва­ри­ан­тов ре­шения кон­крет­ной проб­ле­мы (рис. 2.10).

Рис. 2.10.Штабной тип организационной структуры

Дос­то­инс­тва струк­ту­ры: ка­чес­твен­ная под­го­тов­ка пла­нов и ва­ри­ан­тов ре­шений, вы­сокая сте­пень спе­ци­али­зации де­ятельнос­ти, про­фес­си­она­лизм пер­со­нала.

Не­дос­татки струк­ту­ры: тен­денция к чрез­мерной цен­тра­лиза­ции уп­равле­ния; сни­жение пер­со­нальной от­ветс­твен­ности сот­рудни­ков за ре­зульта­ты ра­боты.

Ли­нейно-штаб­ная струк­ту­ра уп­равле­ния. Ли­нейно-штаб­ная струк­ту­ра уп­равле­ния име­ет та­кие же ха­рак­те­рис­ти­ки, как и ли­нейно-фун­кци­ональная струк­ту­ра. Она пре­дус­матри­ва­ет фун­кци­ональное раз­де­ление уп­равлен­ческо­го тру­да в штаб­ных служ­бах раз­ных уров­ней (рис. 2.11).

Рис. 2.11.Линейно-штабная структура управления организацией

Глав­ной за­дачей ли­нейных ру­ково­дите­лей в этом слу­чае яв­ля­ет­ся ко­ор­ди­нация действий фун­кци­ональных служб и нап­равле­ние их в рус­ло об­щих ин­те­ресов ор­га­низа­ции. Имен­но по та­кому прин­ци­пу пос­тро­ено уп­равле­ние Мос­квой.

Дос­то­инс­тва струк­ту­ры: бо­лее глу­бокая, чем в ли­нейной, про­работ­ка стра­теги­чес­ких воп­ро­сов; не­кото­рая раз­груз­ка выс­ших ру­ково­дите­лей; хо­роший пер­вый шаг к бо­лее эф­фектив­ным ор­га­ничес­ким струк­ту­рам уп­равле­ния при ус­ло­вии на­деле­ния штаб­ных под­разде­лений пра­вами фун­кци­онально­го ру­ководс­тва; воз­можность прив­ле­чения внеш­них кон­сультан­тов и эк­спер­тов.

Не­дос­татки струк­ту­ры: не­дос­та­точ­но чет­кое рас­пре­деле­ние от­ветс­твен­ности в свя­зи с тем, что ли­ца, го­товя­щие ре­шение, не учас­тву­ют в его вы­пол­не­нии; тен­денция к чрез­мерной цен­тра­лиза­ции уп­равле­ния; мно­гие не­дос­татки ана­логич­ны не­дос­таткам ли­нейной струк­ту­ры, час­тично в бо­лее ос­лаблен­ном ви­де.

Ди­визи­ональная струк­ту­ра уп­равле­ния. Ди­визи­ональные (от англ. division — от­де­ление) струк­ту­ры уп­равле­ния ста­ли воз­ни­кать к кон­цу 20-х гг. XX в., ког­да рез­ко уве­личи­лись раз­ме­ры пред­при­ятий (рис. 2.12). Они ста­ли мно­гоп­ро­фильны­ми, тех­но­логи­чес­кие про­цес­сы ус­ложни­лись.

Рис. 2.12.Дивизиональная структура управления

Круп­ные кор­по­рации, пер­вы­ми ис­пользо­вав­шие дан­ные струк­ту­ры уп­равле­ния, ста­ли пре­дос­тавлять оп­ре­делен­ную са­мос­то­ятельность сво­им про­из­водс­твен­ным под­разде­лени­ям. За ру­ководс­твом ос­та­валась стра­тегия раз­ви­тия, на­уч­но-ис­сле­дова­тельские раз­ра­бот­ки, фи­нан­со­вая и ин­вести­ци­он­ная по­лити­ка. Этот тип струк­тур со­чета­ет цен­тра­лизо­ван­ную ко­ор­ди­нацию и кон­троль де­ятельнос­ти с цен­тра­лизо­ван­ным уп­равле­ни­ем. Клю­чевые фи­гуры в уп­равле­нии ор­га­низа­ции с ди­визи­ональной струк­ту­рой — не ру­ково­дите­ли фун­кци­ональных под­разде­лений, а ме­нед­же­ры, воз­глав­ля­ющие про­из­водс­твен­ные от­де­ления, так на­зыва­емые ди­визи­оны.

Струк­ту­риза­ция по ди­визи­онам, как пра­вило, про­из­во­дит­ся по од­но­му из кри­тери­ев: по вы­пус­ка­емой про­дук­ции — про­дук­то­вая спе­ци­али­зация (по та­кому прин­ци­пу пос­тро­ена, нап­ри­мер, из­вес­тная ком­па­ния Procter and Gamble; по ори­ен­та­ции на оп­ре­делен­ные груп­пы пот­ре­бите­лей — пот­ре­бительская спе­ци­али­зация; по об­слу­жива­емым тер­ри­тори­ям — ре­ги­ональная спе­ци­али­зация (уже упо­минав­ша­яся ком­па­ния Procter and Gamble). Пик прак­ти­чес­ко­го ис­пользо­вания этих струк­тур при­шел­ся на 60—70-е гг. XX в.

Дос­то­инс­тва струк­ту­ры. Та­кая струк­ту­ра спо­соб­на обес­пе­чить уп­равле­ние мно­гоп­ро­фильны­ми пред­при­яти­ями с об­щей чис­ленностью сот­рудни­ков по­ряд­ка со­тен ты­сяч и тер­ри­тори­ально уда­лен­ны­ми друг от дру­га под­разде­лени­ями. Ди­визи­ональная струк­ту­ра обес­пе­чива­ет бо́льшую гиб­кость и бо­лее быс­трую ре­ак­цию на из­ме­нения в ок­ру­жении пред­при­ятия по срав­не­нию с ли­нейной и ли­нейно-штаб­ной. От­де­ления ста­новят­ся «цен­тра­ми по­луче­ния при­были» при рас­ши­рении гра­ниц их са­мос­то­ятельнос­ти. Наб­лю­да­ет­ся бо­лее тес­ная связь про­из­водс­тва с пот­ре­бите­лями.

Не­дос­татки струк­ту­ры: большое ко­личес­тво «эта­жей» уп­равлен­ческой вер­ти­кали; ра­зоб­щенность штаб­ных струк­тур от­де­лений со шта­бами ком­па­нии; ос­новные свя­зи — вер­ти­кальные, по­это­му ос­та­ют­ся об­щие для и­ерар­хи­чес­ких струк­тур не­дос­татки, нап­ри­мер, во­локи­та, пе­рег­ру­жен­ность уп­равлен­цев, пло­хое вза­имо­действие при ре­шении воп­ро­сов, смеж­ных для под­разде­лений, и так да­лее; дуб­ли­рова­ние фун­кций на раз­ных «эта­жах», и как следс­твие, очень вы­сокие зат­ра­ты на со­дер­жа­ние уп­равлен­ческой струк­ту­ры; в от­де­лени­ях, как пра­вило, сох­ра­ня­ет­ся ли­нейная или ли­нейно-штаб­ная струк­ту­ра со все­ми ее не­дос­татка­ми.

Ор­га­ничес­кий тип струк­тур уп­равле­ния. Ор­га­ничес­кие струк­ту­ры уп­равле­ния ста­ли раз­ви­ваться с кон­ца 70-х гг. XX в. Еще та­кие струк­ту­ры на­зыва­ют­ся адап­тивны­ми, так как спо­соб­ны быс­тро ре­аги­ровать на из­ме­нения рын­ка. Глав­ным свойством уп­равлен­ческих струк­тур ор­га­ничес­ко­го ти­па яв­ля­ет­ся их спо­соб­ность из­ме­нять свою фор­му, быс­тро прис­по­саб­ли­ва­ясь к из­ме­ня­ющим­ся ус­ло­ви­ям. Раз­но­вид­ностя­ми струк­тур та­кого ти­па яв­ля­ют­ся мат­ричные (прог­рам­мно-це­левые), про­ек­тные и бри­гад­ные фор­мы струк­тур.

Мат­ричный тип ор­га­низа­ци­он­ной струк­ту­ры. Впер­вые эта струк­ту­ра бы­ла пред­ло­жена Ка­ори Иши­кава и по сей день с не­больши­ми из­ме­нени­ями фун­кци­они­ру­ет на фир­ме Toyota и мно­гих дру­гих фир­мах (рис. 2.13). Та­кая струк­ту­ра уп­равле­ния на­зыва­ет­ся так­же прог­рам­мно-це­левой.

Рис. 2.13.Матричный тип организационной структуры

Этот ва­ри­ант ор­га­низа­ци­он­ной струк­ту­ры ос­но­ван на прог­рам­мно-це­левом прин­ци­пе вы­пол­не­ния ра­боты, ко­торый пред­по­лага­ет раз­ра­бот­ку прог­раммы (про­ек­та, те­мы, за­дания) для дос­ти­жения кон­крет­ной це­ли. Ру­ково­дитель, воз­глав­ля­ющий прог­рамму, на­деля­ет­ся не­об­хо­димы­ми пра­вами по прив­ле­чению со­от­ветс­тву­ющих про­из­водс­твен­ных и фун­кци­ональных под­разде­лений на вре­мя вы­пол­не­ния то­го или ино­го эта­па ра­боты. При этом спе­ци­алис­ты та­ких под­разде­лений, учас­тву­ющие в вы­пол­не­нии дан­но­го эта­па прог­раммы, про­дол­жа­ют под­чи­няться сво­им не­пос­редс­твен­ным ру­ково­дите­лям. При мат­ричной струк­ту­ре уп­равле­ния мо­жет вы­пол­няться од­новре­мен­но нес­колько прог­рамм. Глав­ное, что­бы для их осу­щест­вле­ния бы­ло дос­та­точ­но ма­тери­альных, фи­нан­со­вых и ква­лифи­циро­ван­ных тру­довых ре­сур­сов. Та­ким об­ра­зом, при мат­ричном ти­пе ор­га­низа­ци­он­ной струк­ту­ры па­рал­лельно фун­кци­они­ру­ют вер­ти­кальная и го­ризон­тальная ли­нии ис­полни­тельной влас­ти, что тре­бу­ет в пер­вую оче­редь от ме­нед­же­ров выс­ше­го зве­на уп­равле­ния чет­кой ко­ор­ди­нации про­води­мых ра­бот.

Дос­то­инс­тва струк­ту­ры: ори­ен­та­ция на вы­пол­не­ние ко­неч­ной це­ли прог­раммы; меж­фун­кци­ональная ко­ор­ди­нация ра­боты; эф­фектив­ное те­кущее пла­ниро­вание; ра­ци­ональное ис­пользо­вание ка­чес­твен­ных ре­сур­сов; по­выше­ние сте­пени кон­тро­ля за ра­ботой; раз­груз­ка выс­ше­го ру­ководс­тва.

Не­дос­татки струк­ту­ры: труд­ности в обес­пе­чении ба­лан­са влас­ти меж­ду ру­ково­дите­лями вер­ти­кально­го и го­ризон­тально­го уров­ней; на­руше­ние ком­му­ника­ций меж­ду пос­то­ян­ны­ми и вре­мен­ны­ми учас­тни­ками ра­боты; слож­ность от­четнос­ти и кон­тро­ля за ра­ботой; уг­ро­за двойно­го под­чи­нения для сот­рудни­ков; вы­сокие тре­бова­ния к ква­лифи­кации пер­со­нала.

Про­ек­тный тип ор­га­низа­ци­он­ной струк­ту­ры. Под про­ек­том по­нима­ет­ся лю­бое це­ленап­равлен­ное из­ме­нение в сис­те­ме. Это мо­жет быть ос­во­ение и про­из­водс­тво но­вого из­де­лия, внед­ре­ние но­вых тех­но­логий, строи­тельство объек­тов и т.д. В этом слу­чае де­ятельность пред­при­ятия рас­смат­ри­ва­ет­ся как со­вокуп­ность вы­пол­ня­емых про­ек­тов, каж­дый из ко­торых име­ет фик­си­рован­ный срок на­чала и окон­ча­ния.

Каж­дый про­ект име­ет свою струк­ту­ру, и уп­равле­ние про­ек­том вклю­ча­ет оп­ре­деле­ние его це­лей, фор­ми­рова­ние струк­ту­ры, а так­же пла­ниро­вание и ор­га­низа­цию ра­бот, ко­ор­ди­нацию действий ис­полни­телей.

Ког­да про­ект вы­пол­нен, струк­ту­ра его рас­па­да­ет­ся, а сот­рудни­ки пе­рехо­дят в но­вый про­ект или увольня­ют­ся (ес­ли они на­нима­лись на ра­боту на кон­трактной ос­но­ве). По сво­ей фор­ме струк­ту­ра уп­равле­ния по про­ек­там мо­жет со­от­ветс­тво­вать как бри­гад­ной или кросс-фун­кци­ональной струк­ту­ре, так и ди­визи­ональной струк­ту­ре, в ко­торой оп­ре­делен­ный ди­визи­он (от­де­ление) су­щес­тву­ет не пос­то­ян­но, а соз­да­ет­ся на срок вы­пол­не­ния про­ек­та.

Дос­то­инс­тва струк­ту­ры: вы­сокая гиб­кость и сок­ра­щение чис­леннос­ти уп­равлен­ческо­го пер­со­нала по срав­не­нию с и­ерар­хи­чес­ки­ми струк­ту­рами.

Не­дос­татки струк­ту­ры: весьма вы­сокие тре­бова­ния к ква­лифи­кации, лич­ным и де­ловым ка­чес­твам ру­ково­дите­ля про­ек­та. Та­кой ру­ково­дитель дол­жен не только уп­равлять все­ми ста­ди­ями жиз­ненно­го цик­ла про­ек­та, но и учи­тывать мес­то про­ек­та в се­ти про­ек­тов ком­па­нии. Про­ис­хо­дит дроб­ле­ние ре­сур­сов меж­ду про­ек­та­ми. Наб­лю­да­ет­ся слож­ность вза­имо­действия большо­го чис­ла про­ек­тов в ком­па­нии. Про­цесс раз­ви­тия ор­га­низа­ции как еди­ного це­лого ус­ложня­ет­ся.

Бри­гад­ная (кросс-фун­кци­ональная) струк­ту­ра уп­равле­ния. Это очень древ­няя ор­га­низа­ци­он­ная фор­ма. Пер­вы­ми при­мера­ми та­кой струк­ту­ры уп­равле­ния яв­ля­лись ра­бочие ар­те­ли. Ос­но­вой дан­ной струк­ту­ры яв­ля­ет­ся ор­га­низа­ция ра­бот по ра­бочим груп­пам или бри­гадам (рис. 2.14).

Рис. 2.14.Структура организации, состоящей из рабочих групп (бригадная структура)

На­ибольшее при­мене­ние бри­гад­ной струк­ту­ры наб­лю­далось с кон­ца 70—80-х гг. XX в. Ос­новны­ми прин­ци­пами та­кой струк­ту­ры яв­ля­ют­ся: ав­то­ном­ная ра­бота ра­бочих групп (бри­гад); са­мос­то­ятельное при­нятие ре­шений ра­бочи­ми груп­па­ми и ко­ор­ди­нация де­ятельнос­ти по го­ризон­та­ли; за­мена жес­тких уп­равлен­ческих свя­зей бю­рок­ра­тичес­ко­го ти­па гиб­ки­ми свя­зями, а так­же прив­ле­чение для раз­ра­бот­ки и ре­шения за­дач сот­рудни­ков раз­ных под­разде­лений. В та­ких ор­га­низа­ци­ях мо­гут сох­ра­няться фун­кци­ональные под­разде­ления, но мо­гут и от­сутс­тво­вать (рис. 2.15).