Управленческая технология ведения телефонных переговоров 2 глава

По­рядок. Мес­то — для все­го, и все на сво­ем мес­те.

Спра­вед­ли­вость. Спра­вед­ли­вость — это со­чета­ние доб­ро­ты и пра­восу­дия.

Ста­бильность ра­боче­го мес­та для пер­со­нала. Вы­сокая те­кучесть кад­ров сни­жа­ет эф­фектив­ность ор­га­низа­ции. Пос­редс­твен­ный ру­ково­дитель, ко­торый дер­жится за мес­то, бе­зус­ловно, пред­почти­тельней, чем вы­да­ющийся, та­лан­тли­вый ме­нед­жер, ко­торый быс­тро ухо­дит и не дер­жится за свое мес­то.

Ини­ци­ати­ва. Ини­ци­ати­ва оз­на­ча­ет раз­ра­бот­ку пла­на и обес­пе­чение его ус­пешной ре­али­зации, это при­да­ет ор­га­низа­ции си­лу и энер­гию.

Кор­по­ратив­ный дух. Со­юз — это си­ла, ко­торая яв­ля­ет­ся ре­зульта­том гар­мо­нии пер­со­нала.

Та­ким об­ра­зом, по мне­нию А.Файоля, уп­равле­ние яв­ля­ет­ся уни­вер­сальным про­цес­сом, сос­то­ящим из нес­кольких вза­имос­вя­зан­ных фун­кций. Ре­али­зация же ос­новных прин­ци­пов уп­равле­ния спо­собс­тву­ет по­выше­нию эф­фектив­ности уп­равле­ния про­из­водс­твом.

Шко­ла че­лове­чес­ких от­но­шений и по­веден­ческие на­уки (1950 г. — по нас­то­ящее вре­мя) как на­уч­ное нап­равле­ние яв­ля­ют­ся ес­тес­твен­ным про­дол­же­ни­ем упо­мяну­той вы­ше шко­лы на­уч­но­го уп­равле­ния и ло­гич­но до­пол­ня­ют ее по­нима­ни­ем важ­ности пси­холо­гичес­кой сос­тавля­ющей в тру­довой де­ятельнос­ти че­лове­ка. Ав­то­рами шко­лы че­лове­чес­ких от­но­шений счи­та­ют Ме­ри Фол­лет и Эл­то­на Мейо.

В сво­их на­уч­ных тру­дах М.Фол­лет и Э.Мейо впер­вые об­ра­тили вни­мание на то, что да­леко не всег­да только вы­сокая за­работ­ная пла­та при­водит к рос­ту про­из­во­дительнос­ти тру­да. Дос­тигнуть уве­личе­ния вы­работ­ки мож­но при большем вни­мании и за­боте о под­чи­нен­ных со сто­роны ру­ково­дите­ля. Кро­ме то­го, ра­бочие действу­ют и при­нима­ют ре­шения ча­ще как чле­ны груп­пы, а не как от­дельные лич­ности. Груп­па — это два или бо­лее лиц, вза­имо­действу­ющих друг с дру­гом. При этом каж­дое ли­цо ока­зыва­ет вли­яние на дру­гих чле­нов груп­пы, од­новре­мен­но на­ходясь под их вли­яни­ем. Груп­па яв­ля­ет­ся инс­тру­мен­том кол­лектив­ной ре­али­зации проб­лем. Че­ловек, ра­бота­ющий в кол­лекти­ве, вос­при­нима­ет тре­бу­ющие ре­шения воп­ро­сы го­раз­до луч­ше, не­жели ука­зания ру­ководс­тва, пос­кольку на не­го ока­зыва­ют вли­яние его кол­ле­ги. Ва­ри­ан­том раз­ви­тия на­уч­но­го нап­равле­ния, уде­ляв­ше­го по­вышен­ное вни­мание ха­рак­те­ру вза­имо­от­но­шений меж­ду людьми в про­цес­се про­из­водс­тва про­дук­ции, яви­лись по­веден­ческие на­уки.

Ав­то­ров дан­но­го на­уч­но­го нап­равле­ния (К.Ар­джи­рис и др.) в пер­вую оче­редь за­ин­те­ресо­вала проб­ле­ма раз­ра­бот­ки ме­тодов оп­ти­миза­ции меж­личнос­тных от­но­шений, пре­одо­ления не­сов­мести­мос­ти це­лей ор­га­низа­ции и от­дельной лич­ности. Эф­фектив­ность тру­да ра­бот­ни­ка, по мне­нию уче­ных, в зна­чительной сте­пени за­висит от зна­ния ру­ково­дите­лем мо­тивов его по­веде­ния. В свою оче­редь гра­мот­ное ис­пользо­вание на­уч­ных ме­тодов на­уки о по­веде­нии че­лове­ка мо­жет спо­собс­тво­вать по­выше­нию эф­фектив­ности де­ятельнос­ти пред­при­ятия или ор­га­низа­ции.

Шко­ла ко­личес­твен­ных ме­тодов (1950 г. — по нас­то­ящее вре­мя) воз­никла в ре­зульта­те бур­но­го раз­ви­тия точ­ных на­ук, соз­давших бла­гоп­ри­ят­ную сре­ду для ис­пользо­вания в на­уке уп­равле­ния пос­ледних дос­ти­жений в об­ласти компьюте­риза­ции, ма­тема­тики, фи­зики и др. Суть ко­личес­твен­но­го на­уч­но­го под­хо­да зак­лю­ча­ет­ся в сле­ду­ющем. Для ре­шения за­дачи уп­равле­ния ка­ким-ли­бо объек­том (нап­ри­мер, ма­шинос­тро­ительным пред­при­яти­ем) раз­ра­баты­ва­ет­ся мо­дель про­цес­са уп­равле­ния. Мо­дель пред­став­ля­ет со­бой схе­мати­чес­кое отоб­ра­жение бу­дущей ре­альной си­ту­ации. За­давая раз­личные ко­личес­твен­ные зна­чения пе­ремен­ным ве­личи­нам, мож­но рас­счи­тать сколь угод­но большое чис­ло ва­ри­ан­тов ре­шения за­дачи и выб­рать из них на­илуч­ший. Та­ким об­ра­зом, чем точ­нее вы­пол­не­ны рас­че­ты, тем вы­ше сте­пень по­луче­ния ис­ко­мого ре­зульта­та в ре­альной си­ту­ации уп­равле­ния ка­ким-ли­бо объек­том. Осо­бую важ­ность ис­пользо­вание ко­личес­твен­ных ме­тодов ис­сле­дова­ния при­об­ре­та­ет в слож­ных си­ту­аци­ях, тре­бу­ющих об­ра­бот­ки большо­го мас­си­ва ин­форма­ции в ус­ло­ви­ях де­фици­та вре­мени.

Про­цес­сный под­ход. Ос­но­ву дан­но­го на­уч­но­го под­хо­да за­ложил А.Файоль, ко­торо­го на­зыва­ют «от­цом ме­нед­жмен­та». Яв­ля­ясь ав­то­ром «шко­лы ад­ми­нис­тра­тив­но­го уп­равле­ния», он счи­тал ос­новны­ми фун­кци­ями ме­нед­жмен­та пред­ска­зание, пла­ниро­вание, ор­га­низа­цию, рас­по­ряже­ние, ко­ор­ди­ниро­вание и кон­троль. Каж­дая из этих фун­кций яв­ля­ет­ся са­мос­то­ятельной и не за­висит от дру­гих. Раз­ви­вая взгля­ды А.Файоля, ав­то­ры про­цес­сно­го на­уч­но­го под­хо­да рас­смат­ри­ва­ют уп­равле­ние как сум­му всех фун­кций уп­равле­ния, т.е. как вза­имос­вя­зан­ные и вза­имо­обус­ловлен­ные действия. Дру­гими сло­вами, уп­равле­ние рас­смат­ри­ва­ет­ся как неп­ре­рыв­ный про­цесс.

У раз­ных уче­ных есть собс­твен­ное ви­дение на­бора ос­новных фун­кций (нап­ри­мер, кро­ме пред­ло­жен­ных А.Файолем это мо­гут быть ис­сле­дова­ние, оцен­ка и т.д.). По­это­му для уп­ро­щения по­нима­ния сущ­ности про­цес­сно­го под­хо­да при­нято счи­тать, что ос­новны­ми, ба­зовы­ми фун­кци­ями уп­равле­ния яв­ля­ют­ся: пла­ниро­вание; ор­га­низа­ция; мо­тива­ция; кон­троль (рис. 1.2).

Рис. 1.2.Основные функции управления

Эти фун­кции на­ходят­ся в пос­то­ян­ной вза­им­ной свя­зи. Меж­ду со­бой они объеди­нены про­цес­са­ми при­нятия ре­шений и пе­реда­чи ин­форма­ции.

Со­дер­жа­ние каж­дой из ос­новных фун­кций про­цес­са уп­равле­ния под­робно бу­дет рас­смот­ре­но ни­же в со­от­ветс­тву­ющих гла­вах учеб­ни­ка.

Сис­темный под­ход. В ос­но­ве сис­темно­го на­уч­но­го под­хо­да ле­жит по­нятие «сис­те­ма» — ком­плекс вза­имос­вя­зан­ных эле­мен­тов (под­систем) вмес­те с их свя­зями и от­но­шени­ями, об­ла­да­ющий це­лос­тны­ми свойства­ми и на­ходя­щийся в осо­бом единс­тве с внеш­ней сре­дой.

Суть сис­темно­го под­хо­да зак­лю­ча­ет­ся в сле­ду­ющем. Ме­нед­же­ры дол­жны рас­смат­ри­вать пред­при­ятие как со­вокуп­ность вза­имо­зави­симых эле­мен­тов (лю­ди, струк­ту­ра, за­дачи, тех­но­логия), ко­торые ори­ен­ти­рова­ны на дос­ти­жение раз­личных це­лей под вли­яни­ем внеш­ней сре­ды (рис. 1.3).

Рис. 1.3.Взаимосвязь элементов предприятия

Один из ав­то­ров сис­темно­го на­уч­но­го под­хо­да к ме­нед­жмен­ту Ч.Бар­нард счи­тал, что лю­бое пред­при­ятие — это со­ци­альная сис­те­ма. Он го­ворил: «Ор­га­низа­ция — ком­плекс фи­зичес­ких, би­оло­гичес­ких, лич­нос­тных и со­ци­альных ком­по­нен­тов, ко­торые на­ходят­ся в спе­цифи­чес­ком сис­темном от­но­шении в свя­зи с ко­опе­раци­ей двух или бо­лее лиц для по­луче­ния, по крайней ме­ре, од­но­го оп­ре­делен­но­го ре­зульта­та».

Ме­нед­же­ру не­об­хо­димо знать и учи­тывать единс­тво фор­мальной и не­фор­мальной ор­га­низа­ций. При этом фор­мальная (офи­ци­альная) ор­га­низа­ция пред­став­ля­ет со­бой сис­те­му, соз­на­тельно пос­тро­ен­ную ру­ководс­твом для це­ленап­равлен­но­го объеди­нения идей, ре­сур­сов и пер­со­нала. В свою оче­редь не­фор­мальная (не­офи­ци­альная) ор­га­низа­ция есть ус­тойчи­вая сеть меж­личнос­тных и со­ци­альных от­но­шений, сти­хийно воз­ни­ка­ющих при объеди­нении лю­дей в их тру­довой сре­де.

Все пред­при­ятия и ор­га­низа­ции мож­но рас­смат­ри­вать как от­кры­тые или зак­ры­тые сис­те­мы. От­кры­тая сис­те­ма ха­рак­те­ризу­ет­ся мак­си­мальным вза­имо­действи­ем с ок­ру­жа­ющей внеш­ней сре­дой че­рез об­мен ре­сур­са­ми, про­дук­ци­ей, ин­форма­ци­ей и т.д. Пос­кольку вы­жива­ние та­кого пред­при­ятия за­висит от внеш­ней сре­ды, оно вы­нуж­де­но пос­то­ян­но адап­ти­роваться к неп­ре­рыв­но из­ме­ня­ющим­ся ус­ло­ви­ям ее су­щес­тво­вания. Та­ких пред­при­ятий — от­кры­тых сис­тем в ми­ре по­дав­ля­ющее большинс­тво. Зак­ры­тые сис­те­мы от­но­сительно не­зави­симы от внеш­ней сре­ды. Ха­рак­терным при­мером в этом от­но­шении яв­ля­ет­ся на­туральное хо­зяйство в сельско­хозяйствен­ном про­из­водс­тве, ко­торое обес­пе­чива­ет се­бя не­об­хо­димы­ми ре­сур­са­ми и в ко­тором бо́льшая часть про­из­во­димой про­дук­ции пот­ребля­ет­ся на мес­те.

Пред­при­ятия — от­кры­тые сис­те­мы в схе­мати­чес­ком ви­де мож­но пред­ста­вить сос­то­ящи­ми из трех ос­новных бло­ков (рис. 1.4):

§ вход;

§ пе­рера­бот­ка;

§ вы­ход.

Рис. 1.4.Предприятие как открытая система

На вхо­де пред­при­ятие по­луча­ет ма­тери­альные, тру­довые, фи­нан­со­вые и ин­форма­ци­он­ные ре­сур­сы. В ре­зульта­те об­ра­бот­ки и пре­об­ра­зова­ния этих ре­сур­сов соз­да­ет­ся про­дук­ция (то­вары или ус­лу­ги), ко­торая за­тем ре­али­зу­ет­ся пот­ре­бите­лям. Про­цесс про­из­водс­тва и уп­равле­ния осу­щест­вля­ет­ся в неп­ре­рыв­ном вза­имо­действии с ок­ру­жа­ющей сре­дой.

Си­ту­аци­он­ный под­ход. Впер­вые о не­об­хо­димос­ти уче­та фак­то­ра кон­крет­ной си­ту­ации в про­цес­се уп­равле­ния за­яви­ла ав­тор на­уч­ной шко­лы че­лове­чес­ких от­но­шений М.Фол­лет: «…раз­личные си­ту­ации тре­бу­ют раз­личных ти­пов зна­ний». Стер­жнем дан­но­го на­уч­но­го под­хо­да яв­ля­ет­ся по­нятие «си­ту­ация», ко­торое оз­на­ча­ет со­вокуп­ность оп­ре­делен­ных об­стоя­тельств.

В ме­нед­жмен­те си­ту­аци­он­ный под­ход — это увяз­ка кон­крет­ных при­емов уп­равле­ния с ре­альны­ми си­ту­аци­ями для дос­ти­жения це­лей ор­га­низа­ции. В свою оче­редь сте­чение оп­ре­делен­ных об­стоя­тельств, по мне­нию ав­то­ров си­ту­аци­он­но­го под­хо­да (А.Чан­длер и др.), оп­ре­деля­ет при­мене­ние то­го или ино­го ме­тода уп­равле­ния. Са­мым эф­фектив­ным в кон­крет­ной си­ту­ации яв­ля­ет­ся тот ме­тод, ко­торый в на­ибольшей сте­пени со­от­ветс­тву­ет дан­ной си­ту­ации. В прак­ти­чес­кой де­ятельнос­ти ме­нед­же­ры в про­цес­се при­нятия ре­шений дол­жны в пер­вую оче­редь рас­смат­ри­вать на­ибо­лее зна­чимые для ор­га­низа­ции об­стоя­тельства.

Та­ким об­ра­зом, зна­ние те­ории ме­нед­жмен­та яв­ля­ет­ся лишь тем фун­да­мен­том, на ба­зе ко­торо­го ме­нед­жер, ис­хо­дя из ре­альной си­ту­ации, дол­жен при­нимать ре­шение, со­об­ра­зу­ясь с кон­крет­ной об­ста­нов­кой.

 

1.3Зарубежный опыт менеджмента

· 1.3.1. Опыт ме­нед­жмен­та в Япо­нии

· 1.3.2. Опыт ме­нед­жмен­та в США

· 1.3.3. Опыт ме­нед­жмен­та в ФРГ

В ми­ре су­щес­тву­ют раз­личные мо­дели ме­нед­жмен­та, учи­тыва­ющие на­ци­ональную спе­цифи­ку той или иной стра­ны. В пер­вую оче­редь это свя­зано с осо­бен­ностя­ми кор­по­ратив­ной культу­ры раз­ных на­родов. Как из­вес­тно, ха­рак­тер де­ловых вза­имо­от­но­шений лю­дей — глав­ное в ме­нед­жмен­те. Вмес­те с тем име­ют­ся ис­то­ричес­ки сло­жив­ши­еся клас­си­чес­кие мо­дели ме­нед­жмен­та (аме­рикан­ская и япон­ская), су­щес­твен­но от­ли­ча­ющи­еся от всех дру­гих.

1.3.1. Опыт менеджмента в Японии

Япон­ская сис­те­ма ме­нед­жмен­та — од­на из са­мых эф­фектив­ных в ми­ре. Глав­ное ее дос­то­инс­тво — уме­ние ра­ботать с людьми. Япон­ский ме­нед­жмент ори­ен­ти­ру­ет­ся на груп­по­вую фор­му ор­га­низа­ции тру­да. Ис­пользу­ет­ся ме­ханизм кол­лектив­ной от­ветс­твен­ности, при ко­тором чле­ны груп­пы учас­тву­ют в при­нятии уп­равлен­ческих ре­шений и не­сут рав­ную от­ветс­твен­ность за их ре­али­зацию. Ин­форма­ция о де­лах фир­мы, ее пла­нах до­водит­ся до всех сот­рудни­ков. Прак­ти­ку­ет­ся ак­тивное вов­ле­чение (на доб­ро­вольной ос­но­ве) ра­бот­ни­ков в ре­шение тех­но­логи­чес­ких и эко­номи­чес­ких проб­лем.

От­сю­да соп­ри­час­тность к ре­зульта­там ра­боты, тес­ный кон­такт ру­ководс­тва, раз­личных служб и ра­бот­ни­ков. Ме­нед­жер всег­да на про­из­водс­тве, сре­ди сот­рудни­ков. Пред­ло­жения и жа­лобы сот­рудни­ков рас­смат­ри­ва­ют­ся не­мед­ленно. Большое зна­чение на япон­ских фир­мах уде­ля­ет­ся на­уч­но-тех­ни­чес­ко­му прог­рессу. Действу­ет сис­те­ма уп­равле­ния про­из­во­дительностью и ка­чес­твом ра­боты, при ко­торой обя­зательно ус­та­нав­ли­ва­ет­ся ви­нов­ник бра­ка. На фир­мах соз­да­ют­ся круж­ки ка­чес­тва, за­дача ко­торых — по­выше­ние эф­фектив­ности и ка­чес­тва про­из­водс­тва на уров­не це­хов, учас­тков и ра­бочих мест. Ма­тери­ально и мо­рально сти­мули­ру­ет­ся ак­тивное учас­тие каж­до­го ра­бот­ни­ка в де­ятельнос­ти круж­ков ка­чес­тва. В ре­зульта­те, по опуб­ли­кован­ным дан­ным, ко­личес­тво ра­ци­она­лиза­тор­ских пред­ло­жений в Япо­нии в нес­колько раз больше, чем в США. Су­щес­тву­ет пра­вило: каж­дое при­нятое ра­ци­она­лиза­тор­ское пред­ло­жение дол­жно быть ре­али­зова­но.

Зас­лу­жива­ет вни­мания про­цесс уп­равле­ния фи­нан­са­ми. Фир­мы бо­лее ак­тивно ис­пользу­ют собс­твен­ный, а не ак­ци­онер­ный прив­ле­чен­ный ка­питал. Ди­виден­ды от­но­сительно низ­ки, так как сво­бод­ный ос­та­ток при­были ис­пользу­ет­ся в ос­новном на фи­нан­си­рова­ние пер­спек­тивных на­уч­ных ис­сле­дова­ний и раз­ра­боток. При сни­жении тем­пов эко­номи­чес­ко­го рос­та фир­мы от­ка­зыва­ют­ся от прив­ле­чен­но­го ка­пита­ла, пе­рехо­дят на са­мофи­нан­си­рова­ние.

Ак­тивную роль в раз­ви­тии на­ци­ональной эко­номи­ки иг­ра­ет го­сударс­тво:

§ раз­ра­баты­ва­ют­ся об­ще­наци­ональные прог­раммы эко­номи­чес­ко­го раз­ви­тия;

§ ана­лизи­ру­ют­ся су­щес­тву­ющие и пер­спек­тивные тен­денции в струк­ту­ре эко­номи­ки;

§ вы­яв­ля­ют­ся при­ори­тет­ные от­расли хо­зяйства (в XXI в. Япо­ния бу­дет в при­ори­тет­ном по­ряд­ке на­ращи­вать ис­сле­дова­ния в сле­ду­ющих нап­равле­ни­ях: ла­зеры, спут­ни­ковая связь, на­руч­ные те­лефо­ны и пер­со­нальные компьюте­ры, уп­равля­емая тер­мо­ядер­ная энер­ге­тика).

Для пе­рекач­ки ка­пита­лов­ло­жений в на­ибо­лее важ­ные сфе­ры эко­номи­ки при­меня­ют­ся на­лого­вые льго­ты и по­ощ­ря­ет­ся ус­ко­рен­ная амор­ти­зация ос­новных фон­дов в ве­дущих от­раслях хо­зяйства.

Пред­став­ля­ет ин­те­рес сис­те­ма при­ема на ра­боту и прод­ви­жения по служ­бе. Сре­ди вы­пус­кни­ков сред­них и выс­ших учеб­ных за­веде­ний осу­щест­вля­ет­ся тща­тельный от­бор. За­тем ор­га­низу­ет­ся тор­жес­твен­ный при­ем на ра­боту с ис­пы­тательным сро­ком. Пол­ный курс под­го­тов­ки (1 год) про­водит­ся в од­ном из под­разде­лений фир­мы под ру­ководс­твом за­креп­ленно­го за но­вич­ком опыт­но­го сот­рудни­ка. Тот кто до­казал спо­соб­ность ра­ботать, при­нима­ет­ся на пос­то­ян­ную ра­боту.

Сре­ди сот­рудни­ков, сос­то­ящих в шта­те, наб­лю­да­ет­ся от­кры­тая, глас­ная кон­ку­рен­ция за пра­во до­биться луч­шей дол­жнос­ти. В сред­нем че­рез 5—7 лет при вы­соких еже­год­ных по­каза­телях тру­да сот­рудник мо­жет стать ме­нед­же­ром низ­ше­го уров­ня. Дальнейший слу­жеб­ный рост увя­зыва­ет­ся не только с ре­зульта­тами ра­боты, но и со ста­жем и воз­растом. При дос­ти­жении 55—60 лет сот­рудник обя­зан уйти на пен­сию.

Осо­бое вни­мание уде­ля­ет­ся сис­те­мати­чес­кой под­го­тов­ке и пе­репод­го­тов­ке кад­ров, вос­пи­танию пре­дан­ных фир­ме ра­бот­ни­ков. Каж­дый ра­бот­ник изу­ча­ет нес­колько спе­ци­альных кур­сов по раз­ви­тию про­фес­си­ональных зна­ний, при­чем во вне­рабо­чее вре­мя. Для по­выше­ния ква­лифи­кации ис­пользу­ет­ся прак­ти­ка ре­гуляр­но­го (1 раз в 3—4 го­да) пе­рево­да ра­бот­ни­ка на дру­гую дол­жность в дру­гое под­разде­ление фир­мы (с уче­том мне­ния ра­бот­ни­ка). Япон­цы счи­та­ют, что дли­тельное пре­быва­ние ра­бот­ни­ка на од­ном мес­те сни­жа­ет уро­вень от­ветс­твен­ности, при­водит к по­тере ин­те­реса к ра­боте.

В ка­чес­тве при­мера рас­смот­рим ме­нед­жмент фир­мы Sony Corporation. Сис­те­му ор­га­низа­ции и уп­равле­ния на этой все­мир­но из­вес­тной фир­ме мож­но из­ло­жить пре­дельно крат­ко:

§ пос­та­нов­ка це­ли, по­нят­ной всем, вплоть до пос­ледне­го ра­боче­го. Ме­нед­же­ры фир­мы счи­та­ют, что это спла­чива­ет пер­со­нал в кол­лектив еди­номыш­ленни­ков;

§ пра­во млад­ше­го по дол­жнос­ти не сог­ла­шаться с ру­ково­дите­лем. Ин­те­ресы де­ла име­ют в фир­ме выс­ший при­ори­тет. Ра­ди них сле­ду­ет пос­ту­паться не только лич­ны­ми ам­би­ци­ями, но и тра­дици­ями, нап­ри­мер поч­ти­тельным от­но­шени­ем к стар­шим;

§ соз­на­тельный от­каз от жес­тких пла­нов. Ме­нед­жер дол­жен действо­вать по об­ста­нов­ке. Ме­хани­чес­кая ис­полни­тельность, впол­не тер­пи­мая при ру­тин­ных ра­ботах, мо­жет при­вес­ти только к про­валу;

§ ан­ти­бюрок­ра­тичес­кий стиль ру­ководс­тва. В струк­ту­ре уп­равле­ния фир­мой на оп­ре­делен­ный пе­ри­од мо­гут быть соз­да­ны ав­то­ном­ные под­разде­ления, об­ла­да­ющие не­ог­ра­ничен­ной са­мос­то­ятельностью;

§ по­руче­ние важ­ных про­ек­тов эн­ту­зи­ас­там, но­вато­рам. Счи­та­ет­ся, что та­кой ра­бот­ник дол­жен ста­виться вы­ше об­щепри­нятых ме­тодов ма­тери­ально­го и мо­рально­го по­ощ­ре­ния;

§ па­тер­на­лизм (от лат. paternus — от­цов­ский, оте­чес­кий) — вос­пи­тание у сот­рудни­ков чувс­тва, что они чле­ны од­ной семьи. На фир­ме действу­ет сис­те­ма по­жиз­ненно­го найма, есть воз­можность об­ще­ния с ру­ководс­твом в не­офи­ци­альной об­ста­нов­ке. В час­тнос­ти, прак­ти­ку­ют­ся сов­мес­тный от­дых, раз­вле­чения и др.

Не меньший ин­те­рес пред­став­ля­ет и ме­нед­жмент кон­церна Toyota Motor Corporation:

§ сог­ла­сован­ность при­нятых ре­шений. Ни один воп­рос не ре­ша­ет­ся без об­сужде­ния ли­цами, не­пос­редс­твен­но учас­тву­ющи­ми в его ре­шении. Бо́льшая часть пред­ло­жений ис­хо­дит от сред­не­го зве­на сот­рудни­ков. Ру­ководс­тво при­нима­ет ре­шения, ос­но­выва­ясь на этих пред­ло­жени­ях;

§ кор­по­ратив­ность (обо­соб­ленность, уз­когруп­по­вой ин­те­рес). Сот­рудни­ки объеди­нены в груп­пы, в ко­торых ру­ково­дите­ли пос­то­ян­но ме­ня­ют­ся, так как де­ло ста­новит­ся ме­хани­чес­ким, ес­ли ру­ково­дитель нес­ме­ня­ем;

§ ра­бот­ни­ки при­да­ют большое зна­чение приз­на­нию сво­их зас­луг фир­мой. Ре­корд­сме­ны по чис­лу но­вых пред­ло­жений пользу­ют­ся все­об­щим ува­жени­ем. Ра­бота ста­новит­ся, по су­щес­тву, лю­бимым за­няти­ем (хоб­би); 90% идей воп­ло­ща­ет­ся в жизнь;

§ ру­ководс­тво не дол­жно ка­заться са­мым важ­ным эле­мен­том в про­из­водс­тве. Ме­нед­же­ры, ос­та­ва­ясь сильны­ми и ком­пе­тен­тны­ми, не стре­мят­ся до­мини­ровать над сот­рудни­ками.

Япон­ские ме­нед­же­ры в сво­ей ра­боте при­да­ют осо­бое зна­чение со­ци­альной по­лити­ке. Гор­дость за свою стра­ну, за­бота о сво­ем на­роде яв­ля­ет­ся при­ори­тет­ной за­дачей в де­ятельнос­ти япон­ских ком­па­ний. Вот как фор­му­лиру­ют­ся взгля­ды япон­ской фир­мы Omron Company:

§ глав­ная цель ком­па­нии — это ее раз­ви­тие;

§ рост фир­мы ве­дет к уве­личе­нию за­нятос­ти на­селе­ния;

§ ком­па­ния по­луча­ет ува­жение в мес­тном об­щес­тве;

§ по­купа­тель по­луча­ет на­деж­но­го пос­тавщи­ка;

§ пос­тавщик по­луча­ет хо­роше­го по­купа­теля;

§ до­ходы от по­купа­теля — это ис­точник ка­пита­лов­ло­жений в раз­ви­тие про­из­водс­тва;

§ про­из­водс­тво то­варов ста­нет луч­ше­го ка­чес­тва и по бо­лее низ­ким це­нам;

§ часть при­были в ви­де на­лога пойдет на пользу об­щес­тва;

§ дру­гая часть при­были пойдет на пользу слу­жащим фир­мы в ви­де уве­личе­ния оп­ла­ты тру­да и на ди­виден­ды;

§ ос­тавша­яся часть при­были пойдет на со­ци­альные нуж­ды и бла­гот­во­рительность.

Та­ким об­ра­зом, на при­мере дан­ной фир­мы мож­но убе­диться в воз­можнос­ти ра­зум­но­го со­чета­ния ин­те­ресов час­тно­го ка­пита­ла и об­щес­тва.

1.3.2. Опыт менеджмента в США

Эта стра­на име­ет бо­гатейший опыт ме­нед­жмен­та. Аме­рикан­ские ме­нед­же­ры всег­да от­ли­чались вы­соки­ми де­ловы­ми ка­чес­тва­ми. Пре­дельно крат­ко суть аме­рикан­ской мо­дели ме­нед­жмен­та мож­но вы­разить од­ним сло­вом — ин­ди­виду­ализм.

Во мно­гом это свя­зано с ис­то­ри­ей США, ко­торые, в от­ли­чие от большинс­тва круп­ных стран, бы­ли об­ра­зова­ны лишь в 1776 г. Им­мигран­ты и их по­том­ки сфор­ми­рова­ли в аме­рикан­ском об­щес­тве пси­холо­гию че­лове­ка, ко­торый, что­бы вы­жить в но­вых для се­бя ус­ло­ви­ях су­щес­тво­вания, вы­нуж­ден был на­де­яться только на се­бя.

По­это­му нес­лу­чайно в де­ловых воп­ро­сах аме­рикан­цы тра­дици­он­но пред­по­чита­ли ста­вить воп­ро­сы де­ла на пер­вый план, по­рой да­же в ущерб нор­мальным че­лове­чес­ким от­но­шени­ям. Не­об­хо­димо под­чер­кнуть, что этот стиль больше ха­рак­те­рен для стар­ше­го по­коле­ния ме­нед­же­ров, ко­торые при­вык­ли ру­ководс­тво­ваться пра­вилом: «Де­лай, что те­бе ска­зано, а не то...». Имен­но стар­шее по­коле­ние ме­нед­же­ров пред­по­чита­ет ав­то­ритар­ный (ос­но­ван­ный на бе­зус­ловном под­чи­нении влас­ти ру­ково­дите­ля) стиль уп­равле­ния (рис. 1.5).

Рис. 1.5.Принцип авторитарного стиля управления
(М — менеджер; П — подчиненный)

В дан­ном слу­чае ме­нед­жер (у аме­рикан­цев «босс», «шеф») до­мини­ру­ет или по­дав­ля­ет во­лю, же­лания, пот­ребнос­ти сво­его под­чи­нен­но­го, ско­выва­ет его ини­ци­ати­ву.

Та­кой жес­ткий стиль ру­ководс­тва в большей ме­ре был ха­рак­те­рен для аме­рикан­цев в пер­вой по­лови­не XX в. Клас­си­чес­ким при­мером ме­нед­же­ра дан­но­го ти­па яв­лялся Г.Форд-стар­ший — ос­но­ватель ав­то­моби­лес­тро­ительно­го ги­ган­та — фир­мы Ford Motor Company. Он, в час­тнос­ти, го­ворил: «Не поз­во­ляйте жить слиш­ком спо­койно тем, кто у вас ра­бота­ет. Всег­да пос­ту­пайте про­тиво­полож­но то­му, что они от вас ожи­да­ют. Пусть все вре­мя тре­вожат­ся и ог­ля­дыва­ют­ся че­рез пле­чо».

Пос­ле вто­рой ми­ровой войны быс­тро вос­ста­новив­шая свою эко­номи­ку Япо­ния су­мела обог­нать США по рос­ту про­из­во­дительнос­ти тру­да, ка­чес­тву и на­деж­ности про­дук­ции. Ос­но­вой ус­пе­хов япон­цев ста­ла эф­фектив­ная сис­те­ма ме­нед­жмен­та. Не­об­хо­димо от­дать дол­жное аме­рикан­ским ме­нед­же­рам, ко­торые сде­лали все воз­можное, что­бы изу­чить пе­редо­вой япон­ский опыт уп­равле­ния (табл. 1.1).

Таблица 1.1. Сравнительная характеристика американской и японской моделей менеджмента
ЯПО­НИЯ	США
Струк­ту­ра уп­равле­ния ком­па­ни­ей
Нес­тандар­тная, гиб­кая	Фор­ма­лизо­ван­ная
Ха­рак­тер при­нятия ре­шений
Kол­лектив­ный, на ос­но­ве единoгла­сия	Ин­ди­виду­альный
Фор­ма от­ветс­твен­ности
Kол­лектив­ная	Ин­ди­виду­альная
Ор­га­низа­ция кон­тро­ля
Kол­лектив­ная	Ин­ди­виду­альная
Ско­рость слу­жеб­но­го рос­та
За­мед­ленная	Быс­трая
Kри­терий прод­ви­жения по служ­бе
Воз­раст и стаж	Лич­ный ре­зультат
Глав­ное ка­чес­тво ме­нед­же­ра
Kо­ор­ди­нация действий под­чи­нен­ных	Про­фес­си­она­лизм
Ори­ен­та­ция уп­равле­ния
На груп­пу	На от­дельную лич­ность
Оцен­ка ре­зульта­та уп­равле­ния
По кол­лектив­но­му ре­зульта­ту	По ин­ди­виду­ально­му ре­зульта­ту
От­но­шения ме­нед­же­ра с под­чи­нен­ны­ми
Лич­ные, не­фор­мальные	Фор­ма­лизо­ван­ные
Фор­ма под­го­тов­ки ме­нед­же­ров
Уни­вер­сальный тип	Уз­коспе­ци­али­зиро­ван­ный тип
Сис­те­ма найма на ра­боту
Дол­госроч­ная	Kрат­косроч­ная
Сис­те­ма оп­ла­ты тру­да
По ре­зульта­там ра­боты кол­лекти­ва	По ин­ди­виду­ально­му ре­зульта­ту

По­это­му в нас­то­ящее вре­мя в США дос­та­точ­но ти­пич­ной яв­ля­ет­ся си­ту­ация, ког­да ме­нед­же­ры пред­по­чита­ют на­зывать сво­их под­чи­нен­ных кол­ле­гами, иг­ро­ками од­ной ко­ман­ды. Сов­ре­мен­ные, осо­бен­но мо­лодые, ме­нед­же­ры скло­ня­ют­ся к бо­лее че­ловеч­но­му, де­мок­ра­тичес­ко­му сти­лю уп­равле­ния (рис. 1.6). Ру­ково­дитель на од­но из пер­вых мест сре­ди жиз­ненных цен­ностей ста­вит де­ловые, доб­рые, че­лове­чес­кие свя­зи с кол­ле­гами.

Рис. 1.6.Принцип демократического стиля управления
(М — менеджер; П — подчиненный)

Од­на­ко не сле­ду­ет иде­али­зиро­вать си­ту­ацию. По мне­нию аме­рикан­ских спе­ци­алис­тов по ме­нед­жмен­ту, это сов­сем не оз­на­ча­ет, что дур­ной ха­рак­тер, раз­дра­жительность или жес­ткость ис­чезли из уп­равлен­ческих ка­бине­тов. Меж­ду тем спрос на ква­лифи­циро­ван­ных ме­нед­же­ров в США не сни­жа­ет­ся. Эта спе­ци­альность ос­та­ет­ся в чис­ле де­фицит­ных в стра­не.

По­это­му в США ак­тивно ве­дут­ся по­ис­ки но­вых ме­тодов на­ибо­лее пол­но­го и эф­фектив­но­го ис­пользо­вания ру­ково­дящих кад­ров раз­ных уров­ней. Та­кой под­ход к проб­ле­ме ру­ково­дящих кад­ров выз­ван ря­дом при­чин эко­номи­чес­ко­го и со­ци­ально­го ха­рак­те­ра, сре­ди ко­торых на­ибо­лее важ­ное зна­чение име­ют сле­ду­ющие:

§ ус­ложне­ние фун­кций ру­ководс­тва под вли­яни­ем на­уч­но-тех­ни­чес­кой ре­волю­ции, обус­ловли­ва­ющей дальнейшую кон­цен­тра­цию про­из­водс­тва и ка­пита­ла, раз­ви­тие но­вых форм кон­ку­рен­тной борьбы (но­виз­на то­вара, сро­ки пос­тавки про­дук­ции, ус­ло­вия об­слу­жива­ния и т.п.);

§ воз­раста­ние пот­ребнос­ти в вы­сокок­ва­лифи­циро­ван­ных ру­ково­дите­лях раз­ных уров­ней при од­новре­мен­ном ус­ложне­нии и по­выше­нии сто­имос­ти про­цес­са под­го­тов­ки та­ких спе­ци­алис­тов;

§ прев­ра­щение уп­равлен­ческо­го тру­да в один из ре­ша­ющих учас­тков по­выше­ния об­щей эф­фектив­ности про­из­водс­тва и ре­али­зации про­дук­ции.

Для рос­та эф­фектив­ности ра­боты ру­ково­дящих кад­ров, сис­те­мати­чес­ко­го об­новле­ния их про­фес­си­ональных зна­ний в США ши­роко ис­пользу­ют­ся раз­личные кур­сы по­выше­ния ква­лифи­кации, действу­ющие пре­иму­щес­твен­но при уни­вер­си­тетах. Аме­рикан­ские ком­па­нии по­сыла­ют сво­их ме­нед­же­ров на та­кие кур­сы со сле­ду­ющи­ми глав­ны­ми це­лями:

§ рас­ши­рить кру­гозор ру­ково­дите­ля, его уме­ние пред­ви­деть ход про­ис­хо­дящих со­бытий и, та­ким об­ра­зом, под­го­товить ме­нед­же­ра к при­нятию на се­бя до­пол­ни­тельной от­ветс­твен­ности;

§ оз­на­комить ру­ково­дите­лей с пос­ледней ин­форма­ци­ей, ка­са­ющейся те­ории и прак­ти­ки ру­ководс­тва фир­ма­ми;

§ по­ощ­рять твор­ческий, но­ватор­ский под­ход к рас­смот­ре­нию проб­лем и при­нятию ре­шений;

§ дать воз­можность ме­нед­же­ру об­су­дить но­вые идеи и проб­ле­мы де­лово­го ми­ра с дру­гими биз­несме­нами;

§ по­мочь ме­нед­же­ру са­мому оце­нить свои спо­соб­ности к дальнейшей карьере и свою роль в ком­па­нии.

Про­хож­де­ние кур­са по­выше­ния ква­лифи­кации для ру­ково­дите­лей сто­ит от 500 до 4,5 тыс. долл. в за­виси­мос­ти от про­дол­жи­тельнос­ти кур­са (от 2 до 16 нед.) и его уров­ня. Во всем ком­плек­се де­ятельнос­ти кор­по­раций по на­ибо­лее ра­ци­онально­му ис­пользо­ванию кад­ров ме­нед­же­ров од­ной из важ­нейших за­дач яв­ля­ет­ся оцен­ка воз­можнос­тей каж­до­го ра­бот­ни­ка, вы­яв­ле­ние так на­зыва­емо­го уп­равлен­ческо­го по­тен­ци­ала, ко­торым рас­по­лага­ет ком­па­ния.

Оцен­ка воз­можнос­тей ра­бот­ни­ка яв­ля­ет­ся од­ной из са­мых слож­ных проб­лем, пос­кольку ра­боту слу­жаще­го мож­но оце­нить лишь с точ­ки зре­ния вы­пол­не­ния им сво­их те­кущих обя­зан­ностей. Хо­рошее ис­полне­ние ра­боты на од­ном уров­не за­час­тую не га­ран­ти­ру­ет та­кого же ис­полне­ния на уров­не бо­лее вы­соком. В 60-х гг. XX в. ряд аме­рикан­ских кор­по­раций пе­реш­ли к по­пыт­кам ре­шить эту проб­ле­му с по­мощью спе­ци­альных «цен­тров оцен­ки», в ко­торых ра­бот­ни­ки ком­па­нии с по­мощью раз­личных тес­тов и уп­ражне­ний про­веря­ют­ся с точ­ки зре­ния спо­соб­ностей к ру­ково­дящей де­ятельнос­ти. Та­кие цен­тры фун­кци­они­ру­ют во мно­гих ком­па­ни­ях, в том чис­ле в та­ких из­вес­тных, как General Electric Company, IBM, Standard Oil Company и т.д.

В «цен­тры оцен­ки» вхо­дят ру­ково­дящие ра­бот­ни­ки раз­личных фун­кци­ональных под­разде­лений ком­па­нии. Штат «цен­тра оцен­ки» про­ходит спе­ци­альную под­го­тов­ку для вы­пол­не­ния им сво­их фун­кций. В те­чение не­дели кан­ди­датов под­верга­ют ин­тервью­иро­ванию и раз­личным тес­там. За­тем про­водят­ся «де­ловые иг­ры в уп­равле­ние» с целью вы­яв­ле­ния раз­личных спо­соб­ностей кан­ди­дата, ко­торые оце­нива­ют­ся при­мер­но по 20 лич­ным ка­чес­твам и ха­рак­те­рис­ти­кам по­веде­ния в раз­личных си­ту­аци­ях. Для про­вер­ки в цен­трах вы­бира­ют­ся та­кие ка­чес­тва ра­бот­ни­ков, ко­торые име­ют важ­ное зна­чение для ра­боты уп­равля­юще­го, мо­гут быть вы­раже­ны в письмен­ных от­ве­тах или в по­веде­нии во вре­мя уп­ражне­ний и яв­ля­ют­ся бо­лее или ме­нее пос­то­ян­ны­ми, что­бы мож­но бы­ло де­лать прог­но­зы на бу­дущее. Обыч­но здесь про­веря­ет­ся уме­ние ру­ково­дить груп­пой, пе­реда­вать пра­ва, кон­тро­лиро­вать действия дру­гих учас­тни­ков, мо­тиви­ровать и убеж­дать, действо­вать в ус­ло­ви­ях ог­ра­ничен­но­го вре­мени, выд­ви­гать но­вые идеи и убеж­дать в их пра­вильнос­ти. Да­леко не пос­леднее мес­то от­во­дит­ся про­вер­ке ло­яльнос­ти ра­бот­ни­ка по от­но­шению к вла­дельцам пред­при­ятия, уме­ния про­явить гиб­кость и пос­ле­дова­тельность в за­щите их ин­те­ресов, осо­бен­но при воз­никно­вении раз­личных со­ци­альных кон­флик­тов в ком­па­нии.