Управленческая технология ведения телефонных переговоров 18 глава

Не­за­ин­те­ресо­ван­ный. Ха­рак­те­рис­ти­ка: те­ма бе­седы та­кого со­бесед­ни­ка не ин­те­ресу­ет. Он как бы «спит» во вре­мя бе­седы и без­разли­чен к об­сужде­нию.

Ре­комен­да­ции по об­ще­нию во вре­мя бе­седы:

§ сле­ду­ет за­давать ему воп­ро­сы ин­форма­тив­но­го ха­рак­те­ра, пос­те­пен­но вов­ле­кая его в бе­седу;

§ нуж­но, вы­яс­няя точ­ку зре­ния та­кого со­бесед­ни­ка, из­бе­гать воп­ро­сов, при от­ве­те на ко­торые мож­но ог­ра­ничиться сло­вами «да» и «нет»;

§ сле­ду­ет за­давать ему воп­ро­сы по те­ме раз­го­вора из той об­ласти, в ко­торой он счи­та­ет се­бя на­ибо­лее ком­пе­тен­тным;

§ мож­но пос­та­раться вы­яс­нить, что ин­те­ресу­ет лич­но его.

Важ­ная пти­ца. Ха­рак­те­рис­ти­ка: аб­со­лют­но не вы­носит кри­тики — ни пря­мой, ни кос­венной; чувс­тву­ет и ве­дет се­бя как лич­ность, сто­ящая вы­ше ос­тальных.

Ре­комен­да­ции по об­ще­нию во вре­мя бе­седы:

§ нельзя поз­во­лять ему ра­зыг­ры­вать роль гос­тя;

§ сле­ду­ет вре­мя от вре­мени про­сить выс­ка­зываться по ка­кому-ли­бо воп­ро­су всех со­бесед­ни­ков по­оче­ред­но;

§ не по­казы­вать свое раз­дра­жение по по­воду ма­неры по­веде­ния та­кого со­бесед­ни­ка;

§ сле­ду­ет до оп­ре­делен­но­го мо­мен­та сог­ла­шаться с та­ким со­бесед­ни­ком, что­бы уменьшить его же­лание про­тиво­речить и под­го­товить его к кон­трар­гу­мен­та­ции: «Вы со­вер­шенно пра­вы. Уч­ли ли вы то, что…?».

По­чемуч­ка. Ха­рак­те­рис­ти­ка: пос­то­ян­но со­чиня­ет и за­да­ет воп­ро­сы, не­зави­симо от то­го, име­ют ли они ре­альную ос­но­ву или на­думан­ны; име­ет неп­ре­одо­лимое же­лание спра­шивать.

Ре­комен­да­ции по об­ще­нию во вре­мя бе­седы:

§ сле­ду­ет на воп­ро­сы ин­форма­ци­он­но­го ха­рак­те­ра от­ве­чать сра­зу;

§ при груп­по­вой бе­седе нуж­но прив­ле­кать к от­ве­там на воп­ро­сы та­кого со­бесед­ни­ка, име­ющие от­но­шение к те­ме раз­го­вора, всех учас­тни­ков;

§ мож­но при ин­ди­виду­альной бе­седе пе­ре­ад­ре­совать воп­ро­сы к не­му са­мому. Нап­ри­мер: «Ин­те­рес­ный воп­рос. Хо­телось бы уз­нать, что вы са­ми об этом ду­ма­ете»;

§ сра­зу приз­на­вать его пра­воту, ес­ли не мо­жете дать нуж­ный ему от­вет.

 

8.3Факторы повышения эффективности делового общения

Ме­нед­жер дол­жен не только об­ла­дать на­выка­ми де­лово­го об­ще­ния, но по­вышать эф­фектив­ность от­дельных его ви­дов.

Ес­ли речь идет об эф­фектив­ности про­веде­ния де­лово­го со­веща­ния, ме­нед­жер дол­жен уметь рас­счи­тать его це­ну. Це­на де­лово­го со­веща­ния ис­числя­ет­ся сле­ду­ющим об­ра­зом. Оп­ре­деля­ют­ся чис­ло учас­тни­ков со­веща­ния, его про­дол­жи­тельность и ча­совая та­риф­ная став­ка каж­до­го учас­тни­ка. Рас­чет про­из­во­дит­ся по фор­му­ле

 

где С — сто­имость со­веща­ния, руб.; N — чис­ло учас­тни­ков; Т — про­дол­жи­тельность со­веща­ния, ч; Р _ср — сред­не­месяч­ная за­работ­ная пла­та учас­тни­ков, руб.; Н _ср — сред­нее чис­ло ра­бочих ча­сов в 1 мес; 1 — ко­эф­фи­ци­ент скры­тых по­терь, свя­зан­ных с учас­ти­ем в со­веща­нии.

Нуж­но стре­миться к по­луче­нию ми­нимально­го зна­чения С. Для это­го по­лез­но знать сла­га­емые эф­фектив­ности про­веде­ния де­ловых со­веща­ний как субъек­тивные, так и объек­тивные. Рас­смот­рим не­кото­рые из них, на­ибо­лее важ­ные для по­выше­ния эф­фектив­ности де­лово­го со­веща­ния.

Соз­да­ние бла­гоп­ри­ят­ных ус­ло­вий для кол­лектив­ной ра­боты и при­нятия кол­лектив­но­го ре­шения. Ес­ли на со­веща­нии рас­смат­ри­ва­ют­ся слож­ные проб­ле­мы, на­до обес­пе­чить ус­ло­вия для кол­лектив­но­го умс­твен­но­го тру­да при­сутс­тву­ющих. При этом мо­гут ак­тивно ис­пользо­ваться ме­тоды твор­ческо­го мыш­ле­ния. Го­воря об эф­фектив­ности ра­боты груп­пы, ана­лизу под­верга­ют ее ре­зультат по сле­ду­ющим кри­тери­ям: ре­зультат тру­да груп­пы вы­ше ре­зульта­та тру­да луч­ше­го чле­на груп­пы; ре­зультат тру­да груп­пы в це­лом луч­ше сум­мы ин­ди­виду­альных ре­зульта­тов всех чле­нов груп­пы.

Ор­га­низа­ция на­чала де­ловых со­веща­ний в точ­но наз­на­чен­ное вре­мя и обес­пе­чение сжа­тых гра­фиков ра­боты. Это поз­во­ля­ет ра­бот­ни­кам под­го­товиться к де­лово­му со­веща­нию и эф­фектив­но рас­по­ряжаться сво­им вре­менем в те­чение ра­боче­го дня.

Соз­да­ние ат­мосфе­ры неп­ри­нуж­деннос­ти и де­лови­тос­ти. Соз­да­ние пло­дот­ворной ра­бочей об­ста­нов­ки на со­веща­нии глав­ным об­ра­зом за­висит от ру­ково­дите­ля. Он дол­жен сра­зу пре­дот­вра­тить воз­можность про­яв­ле­ния фак­то­ров, ме­ша­ющих де­лово­му сот­рудни­чес­тву. К та­ким фак­то­рам мож­но от­нести не­конс­трук­тивную, чрез­мерную кри­тику друг дру­га, жа­лобы, вза­им­ные уп­ре­ки и т.д. Ру­ково­дитель дол­жен соз­дать та­кую ат­мосфе­ру, что­бы каж­дый учас­тник чувс­тво­вал се­бя рав­ным на со­веща­нии и ощу­щал не только зна­чимость рас­смат­ри­ва­емых проб­лем, но и свою зна­чимость в этом про­цес­се. Иног­да слу­ча­ет­ся, что неп­ри­нуж­денность по­дав­ля­ет де­лови­тость и де­ловое со­веща­ние прев­ра­ща­ет­ся в дру­жес­кую по­сидел­ку. Бы­ва­ет, что де­лови­тость по­дав­ля­ет неп­ри­нуж­денность. Тог­да у соб­равших­ся заг­лу­ша­ют­ся твор­ческие по­рывы. Ес­ли на по­вес­тке дня сто­ит об­сужде­ние неп­ри­ят­ной проб­ле­мы, то ее сле­ду­ет рас­смат­ри­вать в кон­це со­веща­ния, воз­можно не пол­ным сос­та­вом. Сот­рудни­ков, не име­ющих пря­мого от­но­шения к ре­ша­емой проб­ле­ме, мож­но от­пустить. Та­кого ро­да проб­ле­мы дол­жны ре­шаться, по воз­можнос­ти, ко­рот­ко. Же­лательно во­об­ще ре­шать та­кие проб­ле­мы в ин­ди­виду­альном по­ряд­ке.

Обес­пе­чение эф­фектив­ности ве­дения за­писей. Это очень важ­ный фак­тор ус­пе­ха. Ме­нед­жер дол­жен знать, что хо­рошо, гра­мот­но ор­га­низо­ван­ные за­писи по­мога­ют вни­мательно сле­дить за хо­дом со­веща­ния, де­лать обоб­ще­ния, за­меча­ния, вно­сить кор­ректи­вы или кон­крет­ные пред­ло­жения, а так­же на­кап­ли­вать важ­ную ин­форма­цию. Фор­ма за­писей дол­жна за­висеть от ха­рак­те­ра об­сужда­емо­го воп­ро­са. Так, ес­ли вы­раба­тыва­ет­ся план кон­крет­ных действий, то де­ла­ют­ся три ко­лон­ки. В пер­вой ко­лон­ке за­писы­ва­ет­ся фа­милия выс­ту­па­юще­го, во вто­рой — крат­ко от­ме­ча­ет­ся суть выс­тупле­ния или пред­ло­жения, в третьей — за­писы­ва­ют­ся фа­милии тех, кто под­держал выс­ту­па­юще­го. Та­кие за­писи мо­гут стать не только ба­зой для соз­да­ния пла­на те­кущей ра­боты, но и пос­лу­жить ре­зер­вом идей и ра­боты на пер­спек­ти­ву.

Обес­пе­чение ак­тивнос­ти всех учас­тни­ков со­веща­ния. За­дачей ве­дуще­го со­веща­ния яв­ля­ет­ся учет пси­холо­гичес­ко­го фе­номе­на при ор­га­низа­ции по­ряд­ка выс­тупле­ний. Зак­лю­ча­ет­ся это в соз­да­нии оче­ред­ности выс­ту­па­ющих об­ратно про­пор­ци­онально их ав­то­рите­ту и по­ложе­нию. Час­то бы­ва­ет так, что мо­лодые, ме­нее опыт­ные, сот­рудни­ки не ре­ша­ют­ся выс­ту­пать пос­ле бо­лее стар­ших и опыт­ных, осо­бен­но ес­ли их мне­ние не сов­па­да­ет с мне­ни­ем ру­ково­дите­ля, а идеи, выс­ка­зан­ные мо­лоды­ми спе­ци­алис­та­ми, обыч­но не об­сужда­ют­ся, а только при­нима­ют­ся к све­дению.

Дру­гим ме­тодом по­выше­ния ак­тивнос­ти на со­веща­нии яв­ля­ет­ся тре­бова­ние выс­тупле­ния от каж­до­го его учас­тни­ка.

Об­сужде­ние осо­бых мне­ний. В этом слу­чае ру­ково­дитель мо­жет стол­кнуться с дву­мя си­ту­аци­ями. Пер­вая си­ту­ация воз­ни­ка­ет, ес­ли име­ют­ся яв­но оши­боч­ные мне­ния от­дельных учас­тни­ков со­веща­ния. В этом слу­чае ру­ково­дитель со­веща­ния дол­жен ко­рот­ко объяс­нить при­чину воз­никно­вения оши­боч­но­го мне­ния. В про­тив­ном слу­чае сот­рудник, име­ющий оши­боч­ное мне­ние, с та­ковым и ос­та­нет­ся.

Вто­рая си­ту­ация воз­ни­ка­ет, ес­ли бо́льшую часть осо­бых мне­ний сос­тавля­ют суж­де­ния, выс­ка­зан­ные сот­рудни­ками, ко­торые стре­мят­ся су­зить или рас­ши­рить выд­ви­нутое пред­ло­жение или пос­тавлен­ную проб­ле­му. Та­кие мне­ния тре­бу­ют об­сужде­ния, так как име­ют цен­ное зер­но и поз­во­ля­ют дос­тигнуть по­ложи­тельных ре­зульта­тов. Ни в ко­ем слу­чае нельзя на со­веща­нии при­бегать к го­лосо­ванию, по­тому что де­ловое со­веща­ние прев­ра­тит­ся в соб­ра­ние.

Важ­ное пра­вило при об­сужде­нии осо­бых мне­ний — кри­тико­вать только точ­ки зре­ния или под­хо­ды к ре­шению проб­лем, но не са­мих выс­ту­па­ющих.

В це­лях по­выше­ния эф­фектив­ности про­веде­ния де­лово­го со­веща­ния лю­бому учас­тни­ку в зак­лю­чение мож­но пред­ло­жить оп­ре­делен­ные ре­комен­да­ции, учет и вы­пол­не­ние ко­торых мо­жет по­высить ре­зульта­тив­ность со­веща­ния.

Учас­тни­ки со­веща­ния дол­жны от­ве­тить на воп­ро­сы:

§ Уве­рены ли вы, что ва­ше учас­тие в дан­ном со­веща­нии бы­ло крайне не­об­хо­димым?

§ В чем сос­то­ит лич­но ваш вклад в ус­пешное про­веде­ние со­веща­ния?

Со­веща­ющи­еся дол­жны соз­да­вать еди­ную ра­бочую груп­пу только в том слу­чае, ес­ли не­об­хо­димо про­вес­ти ана­лиз та­ких проб­лем ра­боты пред­при­ятия, ре­шение ко­торых не вхо­дит в ком­пе­тен­цию каж­до­го учас­тни­ка в от­дельнос­ти.

Важ­нейши­ми ка­чес­тва­ми, тре­бу­ющи­ми пос­то­ян­но­го со­вер­шенс­тво­вания, яв­ля­ют­ся уме­ние слу­шать и ана­лизи­ровать то, что го­ворит­ся на со­веща­нии.

 

8.4Техника телефонных переговоров

Ис­сле­дова­ния по­казы­ва­ют, что ме­нед­же­ры раз­личных пред­при­ятий тра­тят на те­лефон­ные пе­рего­воры от 4 до 27% ра­боче­го вре­мени.

Пос­тро­ение лю­бого те­лефон­но­го раз­го­вора сос­то­ит из че­тырех обя­зательных эле­мен­тов:

§ вза­им­но­го пред­став­ле­ния;

§ вве­дения со­бесед­ни­ка в курс де­ла;

§ об­сужде­ния си­ту­аций;

§ зак­лю­чительно­го сло­ва.

Не­об­хо­димые для ве­дения те­лефон­но­го раз­го­вора ма­тери­алы дол­жны быть по­доб­ра­ны за­ранее.

Управленческая технология ведения телефонных переговоров

Ес­ли зво­ните вы:

§ до раз­го­вора:

§ по­думайте, так ли не­об­хо­дим этот раз­го­вор;

§ оп­ре­дели­те его цель;

§ под­го­товьте бу­магу, ка­ран­даш или руч­ку, а так­же ка­лен­дарь и нуж­ные для раз­го­вора ма­тери­алы;

§ во вре­мя раз­го­вора:

§ ус­лы­шав со­бесед­ни­ка на дру­гом кон­це про­вода, поз­до­ровайтесь («Ал­ло, доб­рый день / доб­рое ут­ро / доб­рый ве­чер»);

§ пред­ставьтесь (имя—под­разде­ление—пред­при­ятие);

§ го­вори­те пря­мо в труб­ку;

§ про­из­но­сите сло­ва чет­ко;

§ вы­яс­ни­те, с тем ли че­лове­ком вы го­вори­те, ко­торый вам ну­жен;

§ спро­сите, есть ли у со­бесед­ни­ка вре­мя на раз­го­вор или луч­ше пе­рез­во­нить по­поз­же;

§ пос­та­райтесь соз­дать по­ложи­тельное нас­тро­ение;

§ не воз­ра­жайте «в лоб» со­бесед­ни­ку, ес­ли же­ла­ете до­биться бла­гоп­ри­ят­но­го ис­хо­да раз­го­вора;

§ вни­мательно слу­шайте со­бесед­ни­ка;

§ не пре­рывайте его;

§ го­вори­те спо­койным го­лосом, не кри­чите;

§ пос­та­райтесь при­дать сво­ему го­лосу при­ят­ную ин­то­нацию;

§ ча­ще улы­байтесь. Со­бесед­ник это­го не ви­дит, но чувс­тву­ет;

§ из­бе­гайте мо­нотон­ности — ме­няйте ин­то­нацию и темп раз­го­вора;

§ не го­вори­те слиш­ком быс­тро или мед­ленно — поп­ро­буйте подс­тро­иться под темп со­бесед­ни­ка;

§ не пе­ре­оце­нивайте спо­соб­ность со­бесед­ни­ка по­нять спе­ци­альную тер­ми­ноло­гию;

§ из­бе­гайте жар­го­на;

§ ис­пользуйте па­узы;

§ ес­ли со­бесед­ник вас не по­нима­ет, не раз­дра­жайтесь и не пов­то­ряйте ска­зан­ное те­ми же сло­вами, а найди­те но­вые;

§ в кон­це раз­го­вора уточ­ни­те, кто и что бу­дет де­лать дальше;

§ пос­ле раз­го­вора:

§ про­ана­лизи­руйте, ска­зано ли все нуж­ное;

§ про­верьте, не сле­ду­ет ли пе­редать ко­му-ли­бо это со­об­ще­ние;

§ точ­но за­пиши­те итог раз­го­вора (о чем вы до­гово­рились с со­бесед­ни­ком);

§ за­пиши­те, что по­обе­щали сде­лать;

§ сде­лайте не­об­хо­димые за­мет­ки в ежед­невни­ке.

Ес­ли зво­нят вам:

§ всег­да ря­дом с те­лефо­ном дер­жи­те ка­ран­даш или руч­ку и бу­магу;

§ от­ве­чая пос­ле при­ветс­твия, на­зывайте свое имя, от­дел и пред­при­ятие;

§ сра­зу за­пиши­те фа­милию зво­нив­ше­го и его проб­ле­му;

§ ес­ли поз­во­нив­ший не пред­ста­вил­ся, поп­ро­сите его об этом;

§ ес­ли вы не мо­жете сра­зу от­ве­тить на воп­рос, то пе­редайте со­дер­жа­ние раз­го­вора че­лове­ку, зна­юще­му дан­ную проб­ле­му;

§ спро­сите, мож­но ли пе­рез­во­нить сра­зу же, как вы­яс­ни­те воп­рос;

§ ес­ли для вы­яс­не­ния воп­ро­са пот­ре­бу­ет­ся мно­го вре­мени, со­об­щи­те об этом со­бесед­ни­ку и спро­сите, мо­жет ли он еще по­дож­дать или луч­ше поз­во­нить по­поз­же;

§ вы­яс­нив воп­рос, поб­ла­года­рите со­бесед­ни­ка и из­ви­нитесь за то, что зас­та­вили его ждать;

§ ес­ли пе­реда­ете со­об­ще­ние сво­ему кол­ле­ге, пред­ва­рительно ко­рот­ко объяс­ни­те си­ту­ацию.