Правила общения по телефону

Не го­вори­те в мик­ро­фон те­лефон­ной труб­ки очень гром­ко, так как это мо­жет быть при­чиной ис­ка­жения ва­шего го­лоса.

Го­вори­те в нор­мальном тем­пе, чет­ко про­из­но­ся сло­ва. При быс­трой ре­чи сло­ва сли­ва­ют­ся, а при мед­ленной — со­бесед­ни­ку труд­но сле­дить за хо­дом ва­ших мыс­лей. От­четли­во вы­гова­ривайте чис­ла и фа­милии, пом­ня, что те­лефон усу­губ­ля­ет не­дос­татки ре­чи.

Го­вори­те пря­мо в мик­ро­фон те­лефон­ной труб­ки. Ес­ли это пра­вило на­рушить, то ваш со­бесед­ник бу­дет пло­хо вас слы­шать.

Рас­пре­деляйте вре­мя раз­го­вора по­ров­ну меж­ду ва­ми и ва­шим со­бесед­ни­ком.

Сле­дите за ла­конич­ностью раз­го­вора, ко­торая дос­ти­га­ет­ся за счет чет­ких воп­ро­сов, тре­бу­ющих кон­крет­но­го и ко­рот­ко­го от­ве­та.

Не воз­вра­щайтесь к уже ре­шен­ным и об­сужден­ным воп­ро­сам.

За­кан­чи­вайте те­лефон­ный раз­го­вор, ког­да один или оба со­бесед­ни­ка по­лучи­ли от­ве­ты на все ин­те­ресу­ющие их воп­ро­сы.

 

8.5Этапы и фазы делового общения

Ана­лиз струк­ту­ры де­лово­го об­ще­ния ме­нед­же­ра и его ди­нами­ки поз­во­ля­ет вы­делить че­тыре ос­новных эта­па.

1. Пси­холо­гичес­кое «чте­ние» осо­бен­ностей по­веде­ния, внеш­не­го об­ли­ка, ис­пользо­вание име­ющейся пси­холо­гичес­кой ин­форма­ции о кон­крет­ном ра­бот­ни­ке ор­га­низа­ции и сос­тавле­ние пер­вично­го пси­холо­гичес­ко­го пор­тре­та вза­имо­действу­юще­го ли­ца.

2. По­иск пси­холо­гичес­ких пред­по­сылок эф­фектив­ности об­ще­ния и соз­да­ние бла­го­при­ят­ных ус­ло­вий для меж­личнос­тно­го кон­такта.

3. Ин­те­рак­ция и воз­действие ме­нед­же­ра в про­цес­се про­фес­си­онально­го об­ще­ния на дру­гих лиц с целью ре­шения про­фес­си­ональных за­дач.

4. Оцен­ка ре­зульта­тов кон­крет­но­го ак­та об­ще­ния и пла­ниро­вание со­дер­жа­ния и про­цес­са дальнейших кон­тактов с оп­ре­делен­ны­ми ли­цами (ру­ково­дите­лями, под­чи­нен­ны­ми, пред­ста­вите­лями дру­гих ор­га­низа­ций, кол­ле­гами).

Пер­вый этап про­фес­си­онально­го об­ще­ния — поз­на­ние и сос­тавле­ние пер­вично­го пси­холо­гичес­ко­го пор­тре­та вза­имо­действу­юще­го с ме­нед­же­ром че­лове­ка. Пси­холо­гичес­кая ин­форма­ция о дру­гом че­лове­ке за­висит от кон­крет­ной си­ту­ации об­ще­ния и от­ра­жения его лич­нос­тных свойств, сте­пени зна­комс­тва с ним, на­личия оп­ре­делен­ных све­дений о нем в ха­рак­те­рис­ти­ках и рас­ска­зах дру­гих ра­бот­ни­ков и т.д.

При не­пос­редс­твен­ном наб­лю­дении за че­лове­ком пред­ме­том «чте­ния» яв­ля­ют­ся его вер­бальные и не­вер­бальные ак­ты по­веде­ния:

§ речь, ее со­дер­жа­ние, нап­равлен­ность, ло­гич­ность, про­дол­жи­тельность, экс­прес­сивность, осо­бен­ности лек­си­ки, грам­ма­тики, фо­нети­ки;

§ вы­рази­тельные дви­жения, ми­мика и жес­ты, экс­прес­сия ли­ца, глаз, те­ла;

§ дви­жения, пе­реме­щения и по­зы че­лове­ка, дис­танция меж­ду людьми, сбли­жение, соп­ри­кос­но­вение;

§ фи­зичес­кое воз­действие на дру­гого че­лове­ка (ка­сание, пох­ло­пыва­ние, пог­ла­жива­ние, под­дер­жка, сов­мес­тные действия, от­талки­вание, тол­чки, уда­ры и т.п.).

Важ­ное зна­чение для сос­тавле­ния пси­холо­гичес­ко­го пор­тре­та име­ет ана­лиз внеш­не­го об­ли­ка со­бесед­ни­ка: ма­нера оде­ваться, ак­ку­рат­ность в но­шении одеж­ды, сле­дова­ние мо­де или ее иг­но­риро­вание, под­ра­жание в но­шении одеж­ды дру­гим лю­дям (час­то вы­да­ющим­ся ар­тистам, спорт­сме­нам, по­лити­кам) и т.д. Эф­фектив­ность де­лово­го об­ще­ния оп­ре­деля­ет­ся так­же сте­пенью со­от­ветс­твия ре­альных пси­холо­гичес­ких пор­тре­тов сот­рудни­ков пред­став­ле­ни­ям о тре­бова­ни­ях, предъяв­ля­емым к ним и их де­ятельнос­ти на кон­крет­ных дол­жнос­тях.

При сос­тавле­нии пер­вично­го пси­холо­гичес­ко­го пор­тре­та сот­рудни­ка ре­комен­ду­ет­ся ори­ен­ти­роваться на сле­ду­ющие па­рамет­ры лич­ности:

§ нап­равлен­ность (пот­ребнос­ти, мо­тивы, жиз­ненные кон­цепции и пла­ны, цен­нос­тные ори­ен­та­ции, ус­та­нов­ки, склон­ности, же­лания, вку­сы);

§ опе­раци­ональные осо­бен­ности по­веде­ния (зна­ния, уме­ния, на­выки, при­выч­ки, жиз­ненный и про­фес­си­ональный опыт, сте­ре­оти­пы по­веде­ния);

§ пси­хоха­рак­те­роло­гичес­кие ка­чес­тва, вы­ража­ющие от­но­шения к раз­личным сто­ронам действи­тельнос­ти;

§ пси­хичес­кие свойства и про­цес­сы (осо­бен­ности про­цес­сов и свойств ин­теллек­ту­альной, поз­на­вательной и эмо­ци­онально-во­левой сфер лич­ности);

§ со­ци­ально-пси­холо­гичес­кие осо­бен­ности по­веде­ния (со­ци­альный и меж­личнос­тный ста­тус, ро­ли, стиль жиз­ни и ра­боты, культу­ра ком­му­ника­тив­но­го по­веде­ния и стиль об­ще­ния, со­ци­ально-пси­холо­гичес­кие ка­чес­тва лич­ности);

§ би­оп­си­хичес­кие свойства (тем­пе­рамент, по­ловые и воз­рас­тные осо­бен­ности, сос­то­яние здо­ровья, па­топ­си­холо­гичес­кие свойства).

Ос­новны­ми спо­соба­ми пос­тро­ения пси­холо­гичес­ко­го пор­тре­та в про­цес­се де­лово­го об­ще­ния мо­гут выс­ту­пать: эм­па­тия, реф­лексия, сте­ре­оти­пиза­ция, ин­ди­виду­али­зация. Рас­смот­рим их бо­лее под­робно.

Эм­па­тия как спо­соб пси­холо­гичес­ко­го ана­лиза поз­во­ля­ет про­ник­нуть в эмо­ци­ональное сос­то­яние лю­дей, вза­имо­действу­ющих в той или иной жиз­ненной си­ту­ации.

Реф­лексия ос­но­выва­ет­ся на поз­на­нии и оцен­ке ме­нед­же­ром сво­ей по­зиции и раз­мышле­ни­ях о по­зиции дру­гого че­лове­ка, хо­де его мыс­лей, бли­жайших и пер­спек­тивных пла­нах по­веде­ния.

Сте­ре­оти­пиза­ция стро­ит­ся на ос­но­ве пе­рено­са вы­яв­ленных в прак­ти­ке об­ще­ния ме­нед­же­ра ти­пич­ных спо­собов по­веде­ния, ти­пич­ных свойств той или иной лич­ности на кон­крет­ную си­ту­ацию вза­имо­действия.

Ин­ди­виду­али­зация — спо­соб ана­лиза по­веде­ния и черт лич­ности че­лове­ка, в ос­но­ве ко­торо­го на­ходит­ся вы­яв­ле­ние осо­бых пси­холо­гичес­ких при­мет, ин­ди­виду­альных осо­бен­ностей де­ятельнос­ти, его уме­ний и на­выков.

Вто­рой этап про­фес­си­онально­го об­ще­ния — соз­да­ние со­от­ветс­тву­ющих ус­ло­вий и пси­холо­гичес­ких пред­по­сылок эф­фектив­ных ком­му­ника­ций. Важ­нейшей пси­холо­гичес­кой пред­по­сыл­кой эф­фектив­но­го об­ще­ния яв­ля­ет­ся вы­яв­ле­ние ос­новной реп­ре­зен­та­тив­ной сис­те­мы вза­имо­действу­юще­го с ме­нед­же­ром че­лове­ка и опо­ра на нее в про­цес­се не­пос­редс­твен­но­го кон­такта. По мне­нию Д.Грин­де­ра и Р.Бэн­дле­ра, соз­да­телей те­ории нейро­лин­гвис­ти­чес­ко­го прог­рамми­рова­ния, су­щес­тву­ют три ос­новных вход­ных ка­нала, че­рез ко­торые лю­ди по­луча­ют ин­форма­цию об ок­ру­жа­ющем ми­ре: зре­ние, слух и ки­нес­те­тичес­кое чувс­тво, пред­став­ля­ющее со­бой ком­плекс ощу­щений, ос­но­ван­ных на ося­зании, обо­нянии, по­ложе­нии те­ла в прос­транс­тве и т.п. У каж­до­го че­лове­ка есть на­ибо­лее раз­ви­тая реп­ре­зен­та­тив­ная сис­те­ма, ко­торая мо­жет от­ли­чаться от реп­ре­зен­та­тив­ной сис­те­мы дру­гого че­лове­ка.

Не­дос­та­точ­ный учет реп­ре­зен­та­тив­ной сис­те­мы че­лове­ка в про­цес­се об­ще­ния мо­жет при­вес­ти к вза­им­но­му не­пони­манию и труд­ностям во вза­имо­действии.

Тре­тий этап про­фес­си­онально­го об­ще­ния — не­пос­редс­твен­ный кон­такт ме­нед­же­ра с дру­гими ли­цами. Его цель — по­луче­ние оп­ре­делен­ной ин­форма­ции и воз­действие на пар­тне­ра. Этот этап об­ще­ния ва­жен для ус­тра­нения про­тиво­речий, не­пони­мания и раз­ногла­сий, ре­шения воп­ро­сов сог­ла­сован­ности, а так­же дос­ти­жения в ито­ге единс­тва под­хо­дов к ре­шению той или иной проб­ле­мы.

Чет­вертый этап про­фес­си­онально­го об­ще­ния — осоз­на­ние ме­нед­же­ром ре­зульта­тов и пос­ледс­твий кон­тактов. Вза­имо­действие не­воз­можно без оцен­ки уда­чи или не­уда­чи, ус­пе­ха или не­ус­пе­ха и вы­яв­ле­ния фак­то­ров, ко­торые спо­собс­тву­ют об­ще­нию или ус­ложня­ют его.

В де­ловом об­ще­нии вы­деля­ют­ся нес­колько фаз.

На­ибо­лее от­ветс­твен­ной яв­ля­ет­ся фа­за под­го­тов­ки де­лово­го об­ще­ния, ко­торое на­до пла­ниро­вать, пра­вильно выб­рать мес­то и вре­мя, оп­ре­делить для са­мого се­бя ус­та­нов­ки на ре­зульта­ты об­ще­ния. Да­лее нас­ту­па­ют собс­твен­но фа­зы об­ще­ния. Пер­вой из них яв­ля­ет­ся вхож­де­ние в кон­такт. В этой фа­зе ме­нед­жер дол­жен по­чувс­тво­вать сос­то­яние, нас­тро­ение пар­тне­ра, ос­во­иться сам и дать воз­можность со­ри­ен­ти­роваться со­бесед­ни­ку — это со­нас­тройка. Су­щес­тву­ют не­кото­рые тех­ни­ки «при­со­еди­нения» к пар­тне­ру. Мож­но ими­тиро­вать его осо­бен­ности, пов­то­рять его дви­жения, от­сле­живать ритм ды­хания и т.д. Здесь очень важ­но сра­зу рас­по­ложить пар­тне­ра к се­бе и обес­пе­чить ров­ное на­чало об­ще­ния. Этот пе­ри­од за­вер­ша­ет­ся ус­та­нов­ле­ни­ем пси­холо­гичес­ко­го кон­такта. Сле­ду­ющая фа­за — кон­цен­тра­ция вни­мания на чем-то, ка­кой-то проб­ле­ме, за­даче сто­рон и раз­ра­бот­ке те­мы. Здесь вы­деля­ют мо­тива­ци­он­ный зон­даж. Он про­из­во­дит­ся с целью по­нять мо­тивы со­бесед­ни­ка и вы­явить его ин­те­ресы. За­тем нас­ту­па­ет очень важ­ная фа­за — под­держа­ние вни­мания. Ме­нед­жер дол­жен уметь пользо­ваться при­ема­ми под­держа­ния вни­мания и воз­вра­щаться к ним в те­чение об­ще­ния. Да­лее нас­ту­па­ет фа­за ар­гу­мен­та­ции и убеж­де­ния. Она име­ет мес­то, ес­ли есть рас­хожде­ния во мне­ни­ях. Пос­ледней фа­зой яв­ля­ет­ся фа­за фик­са­ции ре­зульта­та. Ме­нед­жер дол­жен уметь по­чувс­тво­вать тот мо­мент в об­ще­нии, ког­да те­ма ис­черпа­на или со­бесед­ник про­яв­ля­ет бес­по­койство. В этом слу­чае не­об­хо­димо за­вер­шать об­ще­ние. Этот мо­мент яв­ля­ет­ся кри­тичес­ким. За­вер­шать де­ловое об­ще­ние сле­ду­ет так, что­бы бы­ла пер­спек­ти­ва про­дол­же­ния (ес­ли, ко­неч­но, оно тре­бу­ет­ся), по­тому что раз­рыв от­но­шений — это ко­нец кон­тактов. Раз­рыв от­но­шений для ме­нед­же­ра — это упу­щен­ные воз­можнос­ти. Сле­ду­ет пом­нить, что очень важ­ным яв­ля­ет­ся са­мый пос­ледний мо­мент об­ще­ния, пос­ледние сло­ва, взгля­ды, ру­копо­жатия, так как они мо­гут пол­ностью из­ме­нить ре­зультат мно­гоча­совой бе­седы.

Ме­нед­жер дол­жен иметь в ви­ду три ас­пекта в лю­бой де­ловой бе­седе: де­ловой, лич­ный и ди­нами­ку, пру­жину раз­ви­тия бе­седы.

Те­перь нес­колько слов об осо­бен­ностях де­лово­го об­ще­ния. Нес­мотря на цель об­ще­ния, у об­ща­ющих­ся всег­да име­ют­ся свои за­дачи. Их три: пер­вая зак­лю­ча­ет­ся в оцен­ке че­лове­ка с де­ловой точ­ки зре­ния; вто­рая — в по­луче­нии или пе­реда­че ин­форма­ции; третья — в воз­действии на мо­тивы и ре­шения.

Контрольные вопросы и задания

1. Ка­ковы пра­вила ве­дения де­ловой бе­седы?

2. Из ка­ких эта­пов сос­то­ит лю­бая де­ловая ин­ди­виду­альная бе­седа?

3. Ка­кие су­щес­тву­ют пра­вила ве­дения со­веща­ний?

4. Ка­кие су­щес­тву­ют ос­новные ста­дии про­веде­ния де­лово­го со­веща­ния?

5. Что из се­бя пред­став­ля­ют абс­трак­тные ти­пы со­бесед­ни­ков?

6. На­зови­те фак­то­ры по­выше­ния эф­фектив­ности де­лово­го об­ще­ния.

7. В чем зак­лю­ча­ет­ся сущ­ность тех­ни­ки те­лефон­ных пе­рего­воров?

8. Ка­кие су­щес­тву­ют эта­пы и фа­зы де­лово­го об­ще­ния?

 

ГЛАВА9Принятие решений

· 9.1. Управленческое решение. Подходы к классификации управленческих решений

· 9.2. Методы принятия решений

· 9.3. Уровни принятия решений

 

9.1Управленческое решение. Подходы к классификации управленческих решений

Ос­но­вой при­нятия эф­фектив­ных уп­равлен­ческих ре­шений яв­ля­ет­ся ка­чес­твен­ная ин­форма­ция.

Чер­ты уп­равлен­ческих ре­шений:

§ обос­но­ван­ность;

§ свое­вре­мен­ность;

§ ком­плексность под­хо­да;

§ за­кон­ность;

§ чет­кая фор­му­лиров­ка за­дач;

§ по­сильность ис­полне­ния;

§ пре­емс­твен­ность и про­тиво­речи­вость по от­но­шению к ра­нее при­нятым ре­шени­ям.

Так как ме­нед­жер в те­чение сво­ей де­ятельнос­ти вы­нуж­ден пос­то­ян­но при­нимать ре­шения, он на­кап­ли­ва­ет оп­ре­делен­ный опыт в этой об­ласти. По­это­му мож­но го­ворить о тех­но­логии уп­равле­ния, т.е. оп­ре­делен­ной сис­те­ме действий в об­ласти уп­равле­ния при ре­шении лю­бых за­дач.

Во мно­гом тех­но­логия уп­равле­ния за­висит от лич­ных ка­честв ру­ково­дите­ля, его на­ци­ональных осо­бен­ностей, осо­бен­ностей уп­равле­ния, при­нятых в той или иной стра­не.

Так, нап­ри­мер, в гос­ти­нич­ном биз­не­се су­щес­тву­ют аме­рикан­ская, фран­цуз­ская и дру­гие тех­но­логии уп­равле­ния.

Но в лю­бом слу­чае су­щес­тву­ет та­кое по­нятие, как ра­ци­ональное уп­равлен­ческое ре­шение.

Уп­равлен­ческое ре­шение — это твор­ческий акт субъек­та уп­равле­ния, нап­равлен­ный на ус­тра­нение проб­лем, ко­торые воз­никли в объек­те уп­равле­ния.

Лю­бое уп­равлен­ческое ре­шение про­ходит че­рез три ста­дии. Рас­смот­рим их.

Пер­вая ста­дия — у­яс­не­ние проб­ле­мы — вклю­ча­ет в се­бя: сбор ин­форма­ции; ана­лиз ин­форма­ции; вы­яс­не­ние ее ак­ту­альнос­ти; оп­ре­деле­ние ус­ло­вий, при ко­торых проб­ле­ма бу­дет ре­шена.

Вто­рая ста­дия — сос­тавле­ние пла­на ре­шения — вклю­ча­ет в се­бя: раз­ра­бот­ку альтер­на­тив­ных ва­ри­ан­тов ре­шения; со­пос­тавле­ние их с име­ющи­мися ре­сур­са­ми; оцен­ку альтер­на­тив­ных ва­ри­ан­тов по со­ци­альным пос­ледс­тви­ям; оцен­ку их по эко­номи­чес­кой эф­фектив­ности; сос­тавле­ние прог­рамм ре­шения; раз­ра­бот­ку де­тально­го пла­на ре­шения.

Третья ста­дия — вы­пол­не­ние ре­шения — вклю­ча­ет в се­бя: до­веде­ние ре­шений до кон­крет­ных ис­полни­телей; раз­ра­бот­ку мер по­ощ­ре­ний и на­каза­ний; кон­троль за вы­пол­не­ни­ем ре­шений.

Ра­бота ме­нед­же­ра над при­няти­ем ре­шения сос­то­ит из ря­да эта­пов: оп­ре­деле­ние це­ли уп­равле­ния; ди­аг­ности­ка проб­ле­мы; сбор ин­форма­ции, как ос­новной, так и до­пол­ни­тельной; оп­ре­деле­ние кри­тери­ев и ог­ра­ниче­ний; под­го­тов­ка ва­ри­ан­тов ре­шений, в том чис­ле альтер­на­тив­ных; оцен­ка ва­ри­ан­тов ре­шений; вы­бор окон­ча­тельно­го ва­ри­ан­та.

При­нятие ре­шения яв­ля­ет­ся глав­ным зве­ном — это твор­ческий этап.

Но при­нятие ре­шения — это пол­де­ла. Не ме­нее важ­ным для ме­нед­же­ра яв­ля­ет­ся уме­ние ор­га­низо­вать вы­пол­не­ние при­нято­го ре­шения, про­кон­тро­лиро­вать его.

При­нятие ре­шения про­из­во­дит­ся ру­ково­дите­лем и яв­ля­ет­ся оп­ре­деле­ни­ем кру­га действий уп­равля­ющей сис­те­мы или ее под­разде­лений для дос­ти­жения уп­равля­емой сис­те­мой пос­тавлен­ных це­лей и за­дач.

Управ­ленчес­кое ре­шение — это вы­бор на­илуч­шей альтер­на­тивы из чис­ла воз­можных, пред­по­лага­ющей на­бор эф­фектив­ных действий по со­вер­шен­ство­ванию ор­га­низа­ции уп­равле­ния пред­при­яти­ем.

Су­щес­тву­ет нес­колько взгля­дов на клас­си­фика­цию уп­равлен­ческих ре­шений. Рас­смот­рим их.

Сог­ласно од­ной из клас­си­фика­ций уп­равлен­ческие ре­шения под­разде­ля­ют­ся на об­щие и час­тные.

Об­щие уп­равлен­ческие ре­шения зат­ра­гива­ют все пред­при­ятие, его про­из­водс­твен­ную и фи­нан­со­во-хо­зяйствен­ную де­ятельность. Об­щие уп­равлен­ческие ре­шения оп­ре­деля­ют ко­рен­ные из­ме­нения на пред­при­ятии, а так­же дальнейшее раз­ви­тие про­из­водс­тва (компьюте­риза­ция про­из­водс­твен­но­го и уп­равлен­ческо­го про­цес­сов, пе­реход на вы­пуск но­вой про­дук­ции, ре­ор­га­низа­ция пред­при­ятия и т.п.).

Час­тные уп­равлен­ческие ре­шения ка­са­ют­ся ка­ких-ли­бо под­систем, зат­ра­гива­ющих те­кущие воп­ро­сы (нап­ри­мер, о дис­ципли­не, об увольне­нии сот­рудни­ка, об из­ме­нении гра­фика ра­боты ка­кого-ли­бо под­разде­ления и т.п.).

Кро­ме то­го, раз­ли­ча­ют уп­равлен­ческие ре­шения для воз­действия на внеш­нюю и внут­реннюю сре­ду пред­при­ятия.

Ре­шения для воз­действия на внеш­нюю сре­ду пред­при­ятия ка­са­ют­ся ближ­не­го ок­ру­жения, пар­тне­ров, кли­ен­тов, кре­дито­ров (нап­ри­мер, не­об­хо­димость по­луче­ния ссу­ды в бан­ке).

Ре­шения для воз­действия на внут­реннюю сре­ду пред­при­ятия свя­заны с уп­равля­емой сис­те­мой (нап­ри­мер, из­ме­нение штат­но­го рас­пи­сания, ко­торое пов­ле­чет за со­бой сок­ра­щение сот­рудни­ков или раз­ра­бот­ку но­вой струк­ту­ры уп­равле­ния, в ре­зульта­те по­явит­ся до­пол­ни­тельная дол­жность топ-ме­нед­же­ра).

Так­же уп­равлен­ческие ре­шения раз­ли­ча­ют­ся по пе­ри­оду их действия: на дли­тельный срок (штат­ное рас­пи­сание) и ко­рот­кий срок (ава­рия на про­из­водс­тве, форс-ма­жор­ные об­стоя­тельства, та­кие как зем­летря­сение, ура­ган, по­жар и т.д.).

Уп­равлен­ческие ре­шения мо­гут клас­си­фици­роваться по уров­ню и­ерар­хии. Это за­висит от ха­рак­те­ра воп­ро­са, по ко­торо­му при­нима­ют­ся ре­шения и от ком­пе­тен­ции и пра­ва каж­дой сту­пени и­ерар­хии при­нимать ре­шения.

Уп­равлен­ческие ре­шения раз­ли­ча­ют­ся по сте­пени струк­ту­риро­ван­ности: сла­бос­трук­ту­риро­ван­ные (не­зап­рограм­ми­рован­ные) и вы­сокос­трук­ту­риро­ван­ные (зап­рограм­ми­рован­ные), т.е. яв­ля­ющи­еся ре­зульта­том ре­али­зации оп­ре­делен­ной пос­ле­дова­тельнос­ти действий или ша­гов. При этом чис­ло альтер­на­тив ог­ра­ничен­но и вы­бор де­ла­ет­ся в пре­делах нап­равле­ний, за­дан­ных ор­га­низа­ци­ей, с уче­том нор­ма­тивов, пра­вил, стан­дартов и т.д. В ка­чес­тве при­мера мож­но при­вес­ти за­дачу оп­ре­деле­ния чис­ла ру­ково­дите­лей при за­дан­ной нор­ме уп­равля­емос­ти. Вы­деле­ние клас­са зап­рограм­ми­рован­ных ре­шений поз­во­ля­ет раз­ра­баты­вать стан­дар­тные про­цеду­ры и прог­рамми­ровать ре­шения под си­ту­ации, пов­то­ря­ющи­еся с оп­ре­делен­ной ре­гуляр­ностью.

Уп­равлен­ческие ре­шения под­разде­ля­ют так­же по ко­личес­тву це­лей: мо­ноце­левые (од­но­целе­вые) и по­лице­левые (мно­гоце­левые).

По дли­тельнос­ти действия раз­ли­ча­ют уп­равлен­ческие ре­шения стра­теги­чес­кие (дол­госроч­ные и сред­несроч­ные), так­ти­чес­кие и опе­ратив­ные (те­кущие). Нап­ри­мер, из­вес­тно, что ко­личес­тво опе­ратив­ных ре­шений, при­нима­емых в ор­га­низа­ци­ях, зна­чительно пре­выша­ет чис­ло так­ти­чес­ких и стра­теги­чес­ких ре­шений. Как по­казы­ва­ет прак­ти­ка, са­мыми ре­сур­со­ем­ки­ми по зат­ра­чива­емо­му вре­мени яв­ля­ют­ся стра­теги­чес­кие ре­шения. В ор­га­низа­ци­ях круп­но­го, сред­не­го и ма­лого раз­ме­ра зат­ра­ты вре­мени на при­нятие опе­ратив­ных, так­ти­чес­ких и стра­теги­чес­ких ре­шений не­оди­нако­вые. Так, в ма­лых пред­при­яти­ях ос­новная до­ля этих зат­рат при­ходит­ся на опе­ратив­ные ре­шения, по ме­ре рос­та пред­при­ятия су­щес­твен­но уве­личи­ва­ет­ся вре­мя, зат­ра­чива­емое на вы­работ­ку стра­тегии раз­ви­тия.

Уп­равлен­ческие ре­шения бы­ва­ют ин­ди­виду­альны­ми и груп­по­выми.

По уров­ню при­нятия раз­ли­ча­ют уп­равлен­ческие ре­шения, зат­ра­гива­ющие ор­га­низа­цию в це­лом, струк­турные под­разде­ления ор­га­низа­ции, фун­кци­ональные служ­бы ор­га­низа­ции, от­дельных ра­бот­ни­ков.

По глу­бине воз­действия бы­ва­ют уп­равлен­ческие ре­шения од­но­уров­не­вые и мно­го­уров­не­вые.

Из­вес­тный аме­рикан­ский со­ци­олог М.Ру­бин­штейн пред­ло­жил 10 пра­вил, ко­торые нуж­но соб­лю­дать при при­нятии уп­равлен­ческих ре­шений.

1. Пос­та­райтесь по­лучить пред­став­ле­ние о проб­ле­ме в це­лом пе­ред тем, как вни­кать в де­тали.

2. Не при­нимайте ско­рых ре­шений, по­ка не рас­смот­ри­те все воз­можные ва­ри­ан­ты.

3. Сом­не­вайтесь — да­же са­мые об­щепри­нятые ис­ти­ны дол­жны вы­зывать не­дове­рие.

4. Ста­райтесь взгля­нуть на сто­ящую пе­ред ва­ми проб­ле­му с са­мых раз­ных то­чек зре­ния.

5. Ищи­те мо­дель или ана­логию, ко­торая по­может вам луч­ше ра­зоб­раться в сущ­ности пос­тавлен­ной проб­ле­мы, пред­ставьте ее в ви­де ди­аг­раммы, схе­мы.

6. За­давайте как мож­но больше воп­ро­сов — пра­вильно пос­тавлен­ный воп­рос по­рой мо­жет ра­дикально из­ме­нить со­дер­жа­ние от­ве­та.

7. Не удов­летво­ряйтесь пер­вым ре­шени­ем, ко­торое при­дет в го­лову. Найди­те его сла­бые мес­та и пред­ло­жите дру­гие ре­шения.

8. По­сове­туйтесь с кем-ни­будь пе­ред при­няти­ем окон­ча­тельно­го ре­шения.

9. Не пре­уменьшайте зна­чение сво­ей ин­ту­иции, хо­тя роль ло­гичес­ко­го мыш­ле­ния в ана­лизе проб­ле­мы ос­та­ет­ся глав­ной.

10. Пом­ни­те, что дру­гой че­ловек мо­жет ви­деть проб­ле­му сов­сем по-дру­гому.

 

9.2Методы принятия решений

· Ме­тоды при­нятия уп­равлен­ческих ре­шений на ос­но­ве ма­тема­тичес­ко­го мо­дели­рова­ния

· Ме­тоды при­нятия уп­равлен­ческих ре­шений на ос­но­ве твор­ческо­го мыш­ле­ния (пси­холо­гичес­кие ме­тоды)

Ме­тоды при­нятия уп­равлен­ческих ре­шений — это кон­крет­ные спо­собы, с по­мощью ко­торых мо­жет быть ре­шена проб­ле­ма. Их су­щес­тву­ет до­вольно мно­го, нап­ри­мер:

§ де­ком­по­зиция — пред­став­ле­ние слож­ной проб­ле­мы как со­вокуп­ности прос­тых воп­ро­сов;

§ ди­аг­ности­ка — по­иск в проб­ле­ме на­ибо­лее важ­ных де­талей, ко­торые ре­ша­ют­ся в пер­вую оче­редь. Этот ме­тод при­меня­ет­ся при ог­ра­ничен­ных ре­сур­сах.

Сле­ду­ет раз­ли­чать ме­тоды при­нятия уп­равлен­ческих ре­шений на ос­но­ве ма­тема­тичес­ко­го мо­дели­рова­ния и ме­тоды, ос­но­ван­ные на пси­холо­гичес­ких при­емах ра­боты в груп­пах.