Сетевые лидеры распознают свои личностные барьеры, их причины и постоянно развивают коллаборационный стиль поведения. Для последнего свойственны переоценка успеха, вовлечение остальных, осознание ответственности. [] Хансен, Мортен. Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству / Мортен Хансен; пер. с англ. Ю. Гиматовой. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. – С.206.
Средний класс как фабрика конкурентоспособных элит
Аксиома. Искусственность среднего класса, его бюрократизация, милитаризация, отсутствие его инициативного ядра, его закрытость – предтече катастрофы, в ходе которой кардинально меняются элиты.
Директор-распорядитель МВФ Кристин Лагард заявила на Давосском форуме 2018 года, что доля среднего класса за последние десятилетия неуклонно снижается.
Аксиома. Естественный средний класс как пояс инициатив и проектов, генератор новых цепочек добавленной стоимости формируется и развивается на основе сетевых взаимодействий, в ареалах инновационного партнерства и внешней открытости.
Аксиома. Переход среднего класса из естественного в искусственное состояние сопровождается особой формой экономической депривации, дефицитом возможностей инициативного поведения и соответствующей самореализации. Формирование ареалов такого токсичного социального актива «заряжает» депрессией огромные массивы социальных отношений и социальных групп. Страна, регион промышленные экосистемы утрачивают конкурентные преимущества..
Аксиома. Переход среднего класса из искусственного к естественному состоянию осуществляется в форме самоорганизации региональных экосистем и предполагает их информационную, технологическую, коммерческую открытость, доступ к мировым ресурсным потокам. В противном случае региональные экосистемы будут неконкурентоспособны.
|
|
Аксиома. Фундаментальные компетенции региона формируются в процессе создания цепочек более сложной добавленной стоимости (ДС). В этих секторах региональной экономики, обладающими свойствами диссипативных систем, находятся ее движители, аттракторы.
Аксиома. Аттракторами сырьевой региональной экономики являются индустриальные цепочки ДС. Аттракторами индустриальной региональной экономики являются инновационные цепочки ДС. Аттракторами инновационной экономики (аттракторы первого уровня) являются инновационные сети более высокой степени многомерности.
Аксиома. Наиболее передовые регионы мира содержат аттракторы, которые вытягивают движители индустриальной и сырьевой экономики. Соответственно, конкурентные преимущества регионов различного уровня развития находятся в аналогичной зависимости.
Аксиома. Современные регионы, содержащие аттракторы первого уровня, задают общий ритм мировой экономики, ее регионов. Чтобы совершить трансфер конкурентных преимуществ, для последних важно развивать сетевые формы организации. Это можно сделать в атмосфере организационной демократии, различных форм самоорганизации, наличия разнообразных некоммерческих организаций (НКО).
Аксиома. Более высокому уровню региональных конкурентных преимуществ соответствует более высокий уровень разнообразия социальной самоорганизации, НКО.
Ромб конкурентных преимуществ включает в себя:
- условия для факторов производства;
|
|
- состояние спроса;
- родственные и поддерживающие отрасли;
- устойчивая стратегия, структура и соперничество.
Аксиома. Конкурентные преимущества организации/региона являются системой, включающей краткосрочные и долгосрочные конкурентные преимущества. Долгосрочные КП ограничены в своем количестве, краткосрочных может быть множество.
Аксиома. Управление КП стоит перед альтернативой – на что делать ставку – краткосрочные или долгосрочные КП.
Аксиома. Самовоспроизводящийся долгосрочный контур КП связан со способностями обучаться и накапливать необходимые знания.
Конкурентные преимущества и мобильность
Сети с более низким инновационным потенциалом могут его повысить, ускорив движение носителей фундаментальных компетенций в центры более высокого инновационного потенциала, заняв свою нишу в определенном проектном пространстве. Повышение мобильности капитала человека способствует преодолению организацией/регионом разрыва с лидерами данной технологической области. И наоборот, находясь в ареале технологического отставания, организации с низкой мобильностью движения креативных нематериальных активов обречены на еще большее отставание.
Аксиома. Закрытость и изоляционизм приводят к все более нарастающей неконкурентоспособности.
Аксиома. Открытость и мобильность организации/региона необходимы для преодоления технологического отставания. Для этого необходимы особые сетевые коммуникации, обеспечивающие прежде всего взаимодействие лидеров организации с мировыми технологическими лидерами.
|
|
Аксиома. Современные конкурентные преимущества связаны со способностью к непрерывным инновациям. Последние позволяют организации/региону создавать новые продукты, выходить на новые рынки. Чтобы выход на новый рынок был успешным необходимо встраиваться в бизнес-процессы региона, в том числе инновационные. Таким образом, конкурентные преимущества приобретаются на основе децентрализации, установления сетевых связей с акторами другого региона. Это могут быть стратегические альянсы, совместные команды, новые проектные группы со специалистами из данного региона и т.д.
Аксиома. Организация всех ресурсных потоков компании/региона, бизнес-процессов нацелена на поддержание высокого уровня их мобильности. Параметры мобильности различны для различных видов ресурсов.
Аксиома. Мобильность имеет внутреннюю и внешнюю характеристику. Внутренняя связана с наличием собственных движителей, уровнем инновационности процесса. Для поддержания высокого уровня мобильности ресурсов создается соответствующая инфраструктура (внешний аспект).
Аксиома. Мобильность во многом определяется действием конкурентных сил. Монополия и авторитаризм подрывают основу ресурсной мобильности
Аксиома. Встроенность бизнес-процессов современной организации в более протяженную цепочку добавленной стоимости предполагает сетевую динамическую связность. Сетевая мобильность является предпосылкой для сетевой синергии.
Аксиома. Мобильность инновационного ресурса предполагает эффективное действие инновационных лифтов и систем трансфера технологий.
Аксиома. Мобильность человеческого капитала связана с его адаптационными характеристиками, наличием фундаментального знания и умениями обучаться в команде. Обучающая организация стремится развивать динамические способности, обладающие адаптационными возможностями.
О. Б. Дронова, В.А. Любицкая, анализируя работы Дж. Барни, М. Портера, В.С. Катькало, выделяют три признака классификации динамических способностей:
- на основе функциональной составляющей (способности в финансовом менеджменте, контроле над корпоративном бизнес-портфелем, способности координации бизнес-единиц в корпорации);
- по этапам цепи создания издержек (способности генерировать идеи, воплощать их в стартапы, способность создания эффективных бизнес-единиц);
- распространению (уникальные, труднокопируемые, копируемые, распространенные). [7]
В условиях высокой мобильности капитала человека сетевые экосистемы приобретают динамические многомерные свойства и возможности быстрой смены своих конфигураций. В множестве комбинаций микрокомпетенций синтезируются конкурентные преимущества нового уровня. Случайность здесь играет фундаментальную роль. Томми Сполдинг в книге «Связи не главное. На чем держится бизнес» приводит множество примеров действия закона случайного взаимодействия. Суть закона в том, что краткосрочная, случайная встреча может «…дать непредвиденные, однако значительные преимущества». [] Сполдинг, Томми. Связи не главное. На чем держится бизнес. Томми сполдинг / Пер. с англ. М. Чомахидзе-Доронина / М.: Карьера Пресс, 2012. – С.50 Случайные встречи могут стать центром притяжения целой цепочки событий и соответствующих решений. Они открывают новые возможности потенциального роста. Счастливая случайность маловероятна в организации, где действия сотрудников чрезмерно регламентированы. Появление многомерных интегративных процессов повышает степени организационной свободы действий как сотрудников, так и СБЕ. В этом случае случайные контакты могут стать основой новых траекторий профессионального движения, проектной деятельности, сооответствующей связности действий персонала и масштабных бизнес-процессов.
Конкуренция в СО
Эдвардс Деминг и Джек Уэлч по-разному оценивали роль конкуренции в организации. Первый считал ее разрушительной. Конкуренция создает барьеры между соревнующимися и препятствует организационной синергии. Деминг также критиковал провоцирующие конкуренцию и конфликты управление по целям, ежегодные аттестации и использование произвольных количественных целей и показателей. Все это разрушает связность, сплоченность команд, мешают командной работе. Органическая связность, сетевое сотрудничество достижимы, если нет проигравших и выигрывает каждый. Эдвардс Деминг, таким образом, выделяет отрицательные последствия привнесения конкуренции в организацию, утверждая, что «конкуренция разрушила нас». Сотрудничество как система, принцип и стратегия пронизывает все организационные инновации Деминга. Это противоречило практике менеджмента ХХ века, использующего инструменты конкуренции между структурными элементам («я выиграл – ты проиграл»). Новая модель не случайно была реализована в Японии, где общепринят образ жизни, основанный на сетевом сотрудничестве («выигрывают все»). В 1990-е годы Америка, проигравшая конкурентную битву Японии, стала переходить от организационной конкуренции к сетевому сотрудничеству, используя опыт Эдвардса Деминга.
Джек Уэлч привнес в организацию GE командный конкурентный стиль отношений. Действуя диаметрально противоположными методами, чем Эдвардс Деминг, он сформировал конкурентные преимущества мирового уровня. Умея формировать команды, работающие в новых технологических укладах, концентрируя и интегрируя в них компетенции мирового уровня, Уэлч стал символом современного менеджера. Его борьба с устаревшей жесткой бюрократической иерархической системой была непрерывной и нацеленной на формирование стратегических бизнес-единиц. Децентрализация и развитие предпринимательского духа СБЕ осуществлялись по принципу «планировать-организовывать-интегрировать-измерять». Была использована стратегия первого и второго места. Проигравшие отсеивались. Компетенции рассматривались через призму инициатив и умения решать проблемы.
Мортен Хансен считает, что третья часть взаимоотношений между отделами типичной корпорации являются конкурентными. Это ограничивает взаимоподдержку, разрушает и искажает массу кооперативных связей. Эффективная интеграция нематериальных активов в таких условиях маловероятна, поскольку никто не захочет передавать опыт, информацию и технологии своим конкурентам. «Конкуренция внутри компании снижает стремление людей к сотрудничеству». [8]
Аксиома. Чтобы преодолеть конкурентные барьеры, целесообразно отказаться от вознаграждения сотрудников только за достижение поставленных ими целей. В результате преодолевается «накопительное поведение». При этом важно поощрять помощь сотрудникам других подразделений. [9]
Конкурентные преимущества и разнообразие
Аксиома. Для сетевой экономики характерна стратегическая инвариантность – отказ потребителя от стандартной продукции. Разнообразие, наличие «возмущений» и отклонений в операционной деятельности является необходимым условием для сохранение конкурентных позиций.
Аксиома. Организационные инновации в сетевых экосистемах прежде нацелены на стратегическую инвариантность, поддержание необходимого уровня разнообразия.
Использование инновационной методики управления предприятием QRM позволяет управлять бизнес-процессами, исключительно быстро реагирующими на разнообразие потребностей. «Отношение к отклонениям, разнообразию – это, пожалуй, главный системный параметр, отличающий QRM от прежних методов управления». [10]
Реактивную обратную связь с потребителем поддерживают многофункциональные ячейки, функционирующие как малые предпринимательские структуры, создающие не комплектующие, а готовый продукт. Данной ячейке делегированы соответствующие полномочия, и она функционирует как автономная структура.
Аксиома. Малая предпринимательская форма способна быстро и эффективно реагировать на рыночное разнообразие. Атомизация структуры и развитие внутреннего предпринимательства являются проявлением сетевых организационных преобразований.
Аксиома. Атомизация упрощает структуру, дебюрократизирует. Соответствующие инновации просты для внедрения. Все гениальное просто.
Аксиома. Многофункциональные ячейки являются одним из видов СБЕ. Они работают как самоорганизующиеся структуры, шаг за шагом переплавляющие вертикальные отношений в горизонтальные. Самоорганизация предполагает наличие разнообразных компетенций, видения всего операционного процесса.
Аксиома. Наличие разнообразия компетенций, самоорганизация делают труд менее монотонным. Это повышает заинтересованность сотрудника в общем результате, создает основу синергии.
Аксиома. Динамизм и инерция внутриорганизационного разнообразия позволяют различным многофункциональным ячейкам, СБЕ выходить на новые рынки, ниши.
Аксиома. В сетевой экономике сложный продукт может быть конкурентоспособным, если помещается в сеть услуг, которые взаимосвязаны и взаимодействуют между собой. Присутствие необходимого разнообразия услуг и их взаимодействие является условием успешного продвижения продукта на рынке. Здесь важно взаимодействие производителей услуг с соответствующей инфраструктурой региона производителя и потребителя. Важен выбор услуг, которые предоставляются на месте.
Аксиома. К сопровождающим продукт услугам относится кредитование/инвестирование, обучение и поддержка пользователей, техническое обслуживание, инсталляция. Конкурентоспособность региона связана с наличием инфраструктуры, которая позволяет повысить эффективность (скорость, качество) данных услуг.
Аксиома. Конкурентоспособность сети обеспечивается разнообразием связей, а не их количеством.
Наличие разнообразных коммуникаций и систем трансфера технологий создает условия для доступа к разнообразной технологической среде, что повышает конкурентоспособность организации. Наличие инфраструктуры диффузии технологий и инноваций создает технологической и инновационное разнообразие региональной экосистемы, способствует ее диверсификации.
Аксиома. Для запуска кластера необходимо определенное технологическое разнообразие и инструменты трансфера технологий. В разнообразной сетевой кластерной среде, обеспечивающей доступ к разнообразным технологиям, повышается скорость создания инновационных продуктов, снижаются инновационные риски.
Сетевое разнообразие многомерно и касается контактов, технологий, потребителей, экспертов, деловых стилей, управленческих ролей, структур, бизнес-процессов, стран, операционных процессов, компетенций, профессиональной среды, национальностей, форм организации.
Аксиома. Создание прочного каркаса сетевых связей и их абсолютизация, искусственное усиление приводят к сокращению спектра тонких многочисленных сетевых связей, открывающих окна возможностей.
Аксиома. Поддержание необходимого разнообразия формальных сетевых связей предполагает наличие протоколов коммуникаций между соответствующими организациями и экосистемами. Протоколы коммуникации позволяют взаимодействовать технологически, обходя ценности организационных культур. Неформальные коммуникации, контакты лидеров, специалистов или функционеров осуществляются через призму взаимодействия организационных культур и соответствующих ценностей, убеждений.
Мануэль Кастельс отметил, что «общая культура глобального сетевого общества является культурой протоколов коммуникации, позволяющей осуществлять коммуникацию между различными культурами не на основе разделяемых общих ценностей, а на основе разделения ценностей коммуникации». [11]
Рита Макграт, выявившая, что современные конкурентные преимущества имеют преходящий, а не устойчивый характер, проанализировала деятельность наиболее динамичных конкурентоспособных компаний. Вывод, который она сделала: для последних характерно наличие разнообразных, хотя и тесно связанных составляющих в их портфелях. [12] За разнообразием корпоративных портфелей стоит разнообразие организационных процессов, развитые свойства органической системы, способной быстро создавать новые конфигурации уже имеющихся ресурсных потоков. «Каждая из таких компаний поддерживает…свои портфели достаточно разнообразными. И поэтому в одно и то же время они могут инвестировать в обновление своего основного бизнеса и анализировать новые альтернативы». [13]
Преходящий характер конкурентных преимуществ связан с необходимостью СО встраиваться в постоянно меняющиеся конфигурации определенной экосистемы. СО стоит перед выбором: стать «атомом» экосистемы или работать в ней, включая целый ряд ее связных элементов. Последнее предполагает наличие определенного разнообразия СБЕ, проектных групп, организационных процессов, которые могут работать в различных конфигурациях экосистемы. Это предотвращает масштабные реструктуризции СО, фокусируясь на эволюционных процессах, непрерывных небольших изменениях. Если последнего не происходит, СО из стабильной превращается в «самодовольную». Таким образом, стабильность не отрицает преходящего характера конкурентных преимуществ и непрерывность изменений. Стабильность также не отрицает наличия неформальных конфигураций СБЕ, проектных групп, инновационных процессов, незаметно выходящих за пределы СО.
Наличие разнообразных компетенций и связей необходимо для поддержания потенциала композиционности, необходимого для адаптивности организационных процессов и их системы. Последняя проявляется в быстрой перестройке архитектоники бизнес-процессов в зависимости от новых реалий развития сетевой экосистемы.
Цифровизация бизнес-процессов способствовала решению проблемы информационных шумов, мешающих развитию организационного разнообразия, а также перестройки пространства живого знания организации, в котором рутинные и часть сложных операций взяли на себя программные продукты. В этих условиях возрастает значение широкого спекта моциальных взаимодействий и интерпретации информации. Профессор Роберто Вергани из Политехнического университета в Милане считает, что «…менеджеры должны прислушиваться к мнению «интерпретаторов» - людей из самой компании и вне ее, которые разбираются в более широких культурных и социальных факторах, выходящих за пределы их ближайшего окружения». [14]
Сетевые конфигурации
Аксиома. На смену управление структурой в механистических организация приходит управление процессами в органических. Иерархические схемы взаимодействия сменяются конфигурационными.
Управление в сетевой организации – это управление конфигурациями СБЕ, создание инфраструктуры сетевых взаимодействие СБЕ как внутри так и во внешней среде. Структура более консервативна, чем процесс. Она часто ограничивает действия, соответстующие новым возможностям. Недостаточность развития сетевых отношений часто приводит к излишней автономизации СБЕ, их неспособности к сетевому сотрудничеству с другими СБЕ. это приводит к отсутствию необходимых конфигураций. В результате – большинство возможностей оказываются упущенными.
Выход на первый план быстро меняющейся конфигурации обесценивает эффект масштаба. В этих условиях важна не концентрация разнообразных активов и владение ими, а доступ к активам, возможностями быстрого приобретения и адаптации активов, необходимых для соответствующей конфигурации. Последняя требует постоянно корректировать активы. Если регион предоставляет развитую инфраструктуру рынка активов, он создает условия для реализации преходящих конкурентных преимуществ большого количества компаний не только из данного региона, но и других. Это составляет основу инвестиционной привлекательности региона.
Сетевые коммуникации
Конкурентоспособность сетевой организации во многом зависит от качества сетевых коммуникаций.
Аксиома. Сетевые коммуникации позволяют преодолевать разрывы бизнес-процессов, возникающие из-за механистических схем субординации, структурных барьеров и избыточности рядя функций.
Аксиома. Сетевые коммуникации – исходный момент развития сетевой организации и ее основа.
Аксиома. Сетевые коммуникации вытягиваются межотраслевыми, междисциплинарными перекрестками, в которых формируются КП сети.
Конкурентные преимущества региона определяют вектор дальнейшего его развития.
Аксиома. Природа пакета конкурентных преимуществ региона определяет те цепочки добавленной стоимости (ДС), в создании/модернизации которых регион может принимать участие.
Сетевые конкурентные преимущества (СКП) экономического объекта любого масштаба многокомпонентны. Главным их элементом являются НИОКР, инновации. Конкурентные преимущества различных по масштабу систем взаимодействуют.
Аксиома. КП экономики органических организаций формируются в межотраслевых экосистемах, обладающих свойствами диссипативной системы. Позиционирование компании связано с выбором экосистем и определением в ней своего места. Качество партнерских отношений в экосистеме влияет на конкурентоспособность компаний. Выстраивание партнерских отношений – важнейший элемент стратегии повышения конкурентоспособности.
Аксиома. КП сетевой организации развиваются, если по каналам обратной связи опыт и предложения сотрудников встроены в механизмы принятия решений и корректировки программ различных бизнес-процессов. Осознание этого данными сотрудниками – важный шаг в развитии сетевой связности, систем сетевой мотивации и процессов инновационной самоорганизации.
Аксиома. С течением времени сетевая организация тяготеет к механистической бюрократии. В результате конкурентные преимущества органической системы сменяются конкурентными преимуществами механистической структуры. Такая трансформация осуществляется посредством возрождения ритуалов механистической структуры и поддерживается специалистами, уставшими от непрерывных перемен и внутриорганизационной неопределенности. Лидеры инновационного действия при и этом становятся лишними.
Аксиома. Перерождение органических структур в механистические стратегических действующих лиц региона (и наоборот) приводит к смене генетического кода региональной экономики.
Коммуникации и ценности
Аксиома. В механистичной системе ценности фиксируют прошлый опыт и организационная культура имеет ретроспективный характер. В коммуникациях здесь преобладает формальный аспект. Приоритетной целью является обеспечение движения очень подробных, бесчисленных техноструктурных стандартов, норм, нормативов. В органической системе ценности формируются в инновационных потоках и подчеркивают способности идти в ногу со временем. Ценности децентрализованы, более многообразны и динамичны и проявляются в стремлении формировать лидеров и идти за ними. Состоятельность лидеров, открывающих окна возможностей, формирующих новые ценностные ориентиры, фиксируется в новых ценностях. Данный процесс идет параллельно с выстраиванием неформальных коммуникаций, связанных с возможностями участников проектных групп, СБЕ входить в инновационный контакт и развивать фундаментальные проектные идеи в различных междисциплинарных и функциональных направлениях. Данные ценности – ценности обучаемой системы.
Мануэль Кастельс отмечает, что «в сетевом обществе культура в наибольшей степени вовлечена в процессы коммуникации..».[15]
Слабые стороны сетевой организации
Аксиома. Для сетевой организации с недостаточно высокой степенью личной ответственности свойственна тенденция социальной ленности. «Люди стремятся прилагать меньше усилий, если находятся в группе» [] Хансен, Мортен. Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству / Мортен Хансен; пер с англ. Ю. Гиматовой. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. - С.196.
В условиях острого дефицита лидеров с сетевым лидерским стилем организации склонны имитировать сетевые процессы. Решение данной проблемы предполагает преодоление высоких личных барьеров. К последним относятся жажда власти, высокомерность, оборонительный рефлекс, страх, эгоизм. [] Хансен, Мортен. Коллаборация. Как перейти от соперничества к сотрудничеству / Мортен Хансен; пер с англ. Ю. Гиматовой. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2017. - С.200.
Угрозы сетевой организации
Стремление лидеров, менеджеров к власти. Оно сужает круг задач лидера, демонтрируя эгоистические интересы и стремление к доминированию. Это разъединяет сотрудников, разрушает сетевые отношения, централизует принятие управленческих решений. Последнее демотивирует сотрудников.
Высокомерие. Подчеркнутое выпячивание своих знаний и компетенций разрушает вовлеченность сотрудников в сетевые процессы, сокращает разнообразие пространства мнений и действий.
Обороняющиеся лидеры. Подозрительно относятся к альтернативам, предлагаемым сотрудниками и экспертами. Абсолютизируя свой успех, не признают слабых сторон своей работы, своих ошибок. Накопление последних создают проблемное пространство вокруг обороняющегося лидера, в котором сложно развивать сетевое общение.
Страх. Создает барьеры, преумножает недоверие, централизует, концентрирует власть. В атмосфере страха резко сокращаются степени свободы действий, тиражируются ошибки, которые не критикуются. В результате деятельность сотрудников осуществляется в узких, изолированных сегментах, что порождает нестыковки, конфликты и агрессию. Энергия организации становится разрушительной.
Культ личности. Формирует лозунги и стереотипы, замещающие живое творчество. Организационная среда становится искусственной, подчиненной субъективным оценкам и действиям отдельной личности. Ее ошибки нередко рассматриваются как достижения. Незаметно происходит утрата конкурентных преимуществ.
Экономический анализ КП исходит из двух предпосылок.
1.КП страны создаются в его регионах. В то же время, нобелевский лауреат Пол Кругман считает, что конкурентоспособность макроэкономики – это миф. С его точки зрения, реален здесь микроуровень. Майкл Портер рассматривает кластер, регион, то есть мезосистему как основу конкурентоспособности.
На наш взгляд, конкурентные преимущества отдельных компаний являются дискретной частью конкурентных преимуществ экосистем мезомасштаба (например, кластеров), бизнес-сетей нового поколения. Можно говорит о связности конкурентных преимуществ ряда компаний. Сегодня центр силы отдельной компании может уходить далеко за ее пределы в сферы новых знаний и компенций, носителями которых являются независимые акторы. С. А. Кузнецова и В. Д. Маркова выделяют такой тренд развития внешней среды, как «…формирование стратегических бизнес-сетей независимых акторов как важнейшего механизма роста конкурентоспособности компаний». [16] В то же время, компания остается единственной субстанцией экономической системы любого масштаба, способной производить перестройку структуры и приводить ее в соответствие с новыми технологиями и потребностями.
2.КП приобретают устойчивость, если действуют две системы тайм-менеджмента. Во-первых, стратегический тайм-менеджмент. Во-вторых, тактический тайм-менеджмент, формирующий сверхбыструю реакцию на новые процессы. Поэтому все функции менеджмента выстраиваются в двух временных измерениях. Аксиома. Искусство управления конкурентными преимуществами заключено в умелой интеграции двух форм тайм-менеджмента: стратегического и тактического.
Экосистема как основной элемент внешней среды
Осознанное присутствие в экосистеме позволяет сетевой компании оптимизировать внешнеэкономические взаимодействия и реакцию внутренней среды на изменения внешней. Здесь важно поддерживать баланс внешних и внутренних сетевых взаимодействий. Если внешняя среда встроена в стратегические процессы организации, то она не должна утратить самостоятельность в принятии как стратегических, так и тактических управленческих решений.
Аксиома. Конкурентные преимущества страны/макрорегионов создаются в региональных/межрегиональных экосистемах (не в регионах).
Аксиома. Регионализация – стратегический процесс, способствующий формированию конкурентных преимуществ мегарегионов/стран. Регионализация предполагает децентрализацию всех экономических и социальных процессов, усилению роли региональных элит, создающих конкурентные преимущества.
Аксиома. Драйверы роста экосистемы находятся в самых верхних цепочках добавленной стоимости. Их формирование и появление необходимой критической массы запускает механизмы обновления низших цепочек. Данный процесс формирует новые ценности и создает новую основу капитализации, продлевает жизненный цикл экосистемы.
Аксиома. Если экосистема не создает новый, более сложный уровень добавленной стоимости, она утрачивает драйвер роста и сокращает свой жизненный цикл, на определенном этапе действуя как массивное токсичное тело.