КОНТРОЛЬ ИНФОРМАЦИОННОГО ПОТОКА

Майкл Клауз возвращался домой после конферен­ции, внутренне готовя себя к серьезной работе по контролю за состоянием собственной сети. Наверня­ка его автоответчик будет забит паническими голоса­ми представителей даунлайна, требующими разъясне­ний по поводу происходящего. До глубокой ночи придется спорить, увещевать и поддерживать.

Однако дома в Сиэтле его ждал сюрприз. Голоса на автоответчике звучали поразительно бодро, а об­щий тон сообщений был безусловно позитивным. «Люди говорили: «О, похоже это действительно заменательный продукт», — вспоминает Майкл. — Они уже были в курсе всего». Спустя двадцать четыре часа после того, как доклад прозвучал на конференции, Success Channel транслировала его в эфир. Даунлайн Майкла уже имел полное представление о том, что представляет собой Pre-Paid Legal и каковы будут преимущества предстоящего слияния лично для них. Многие даже успели зарегистрироваться в качестве дистрибьюторов Pre-Paid Legal, запросив форму заяв­ления со специального номера автоматической факс-рассылки компании.

Конечно, были и такие, чей настрой оказался дале­ко не столь благодушным, — главным образом люди, у которых не было своей спутниковой антенны. «На разговор с каждым из них у меня уходило около часа. Терпеливо и подробно разъяснять сложившуюся ситу­ацию приходилось каждому, — вспоминает Майкл. — В ходе разговора отношение собеседников к событию последовательно менялось, и я отчетливо слышал в их голосах весь спектр переживаемых эмоций. Тогда и сейчас я многое готов отдать, лишь бы у этих людей просто была спутниковая тарелка. В этом случае мне было бы гораздо легче работать».

ВИРТУАЛЬНАЯ СЕМЬЯ

Далее последовала интенсивная двухнедельная кам­пания поддержки персонала дистрибьюторов с исполь­зованием коммуникационных возможностей TPN. Каждый вечер выходила свежая телепрограмма со все новыми подробностями и разъяснениями по поводу слияния. В восемь часов вечера по Восточному време­ни десятки тысяч дистрибьюторов TPN по всей Север­ной Америке собирались у телевизоров, чтобы узнать, что происходит с их компанией. «Похоже, что в среднем каждому человеку требовалось около пяти дней, чтобы справиться с эмоциями и приобрести позитив­ный настрой, — вспоминает Майкл. — Те из нас, кто участвовал в работе конференции, провели эти пять дней в кругу друзей и единомышленников. Оставшие­ся же дома также смогли почувствовать себя окружен­ными заботой семьи TPN, только через телевидение. Джефф Олсон появлялся на экранах каждый вечер, смотрел в объектив камеры, то есть прямо в глаза зрителям, и терпеливо и умело вел их через непростой период нашей общей жизни».

Майкл сравнивает ситуацию с днями, когда мир уз­нал о смерти принцессы Дианы и когда миллиарды людей, наблюдая трансляцию ее похорон, слились в едином ощущении скорби. Однако передачи TPN пред­лагали не только психологическую поддержку. В них присутствовали практические рекомендации по веде­нию бизнеса и поведению в условиях бюрократической неразберихи, связанной со слиянием. «Давалось объяс­нение любому перебою в работе системы с предложе­нием конкретного выхода», — говорит Майкл. Транс­ляции опекали дистрибьюторов TPN на всем пути многосложного перехода от реализации услуг спутни­кового телевидения к распространению пакета юриди­ческих услуг. Плюс к тому передачи сами по себе ста­новились инструментом продаж. Дистрибьюторы при­глашали потенциальных клиентов и рекрутов к себе домой для совместного ознакомления с предлагаемы­ми Pre-Paid Legal возможностями. «Сеть сама учила нас, как в ней работать», — заключает Майкл.

МЕСТНОЕ ВЕЩАНИЕ

Наряду с широковещательными спутниковыми трансляциями со стороны компании, дистрибьюторы TPN осуществляли собственное, адресованное пред­ставителям их даунлайна «узкое вещание» через элек­тронную почту. Задолго до слияния Арт Джоунак организовал систему электронного оповещения E-mail Alert для оперативной передачи своим людям ново­стей и информации. Благодаря системе даунлайн Арта — около двух тысяч человек в тридцати пяти штатах — вовремя узнавал о последних деталях пред­стоящих акций компании, получал образцы писем-приглашений к сотрудничеству.

Уже через два часа после объявления о слиянии Арт активизировал собственную систему электрон­ного вещания, через которую поставил даунлайн в известность о своей стопроцентной поддержке пред­стоящей реорганизации. «В подобной ситуации, если лидер не принимает решения в течение сорока вось­ми часов, дальше он будет с каждым днем терять все большее число людей, — утверждает Арт. — Нере­шительность лидера способна уничтожить дистрибьюторскую сеть». Принцип интерактивной связи яв­ляется стержнем его стратегии. Арт убежден, что ди­стрибьюторы должны иметь возможность высказать свои сомнения и задать волнующие вопросы. Более сотни электронных откликов пришло в ответ на пер­вое оповещение Арта. Он лично ответил каждому, приглашая подключиться к специальной телеконфе­ренции, назначенной на следующий вечер, в ходе которой он пообещал дать детальные разъяснения по всем беспокоящим участников вопросам. «Полу­ченные по электронной почте сообщения помогли мне подготовиться к телеконференции, — рассказы­вает Арт. — Я ясно видел, какие именно проблемы больше всего волнуют людей. В итоге наше прямое общение получилось максимально предметным и эффективным».

Так вышло, что система E-mail Alert появилась как раз вовремя. Сообщения продолжали поступать, и многие из них приходили от людей, которые уже успели напитаться слухами по поводу слияния, в изо­билии выплеснувшимися на доски объявлений сете­вого маркетинга America Online. Мгновенная связь со своим даунлайном, которую Арт обеспечил себе, по­зволила нейтрализовать эти слухи и в корне пресечь их пагубное действие еще до того, как TPN вышла в телеэфир с собственной разъяснительной програм­мой.

ИНТЕРКОММУНИКАТИВНОСТЬ

Наличие многосторонней связи помогло TPN со­хранить даунлайн. Арт потерял около 50% своих ря­довых дистрибьюторов. На первый взгляд.— изрядное число. Однако следует учитывать, что многие рядовые сетевики и в лучшие времена практически не прини­мают участия в бизнесе. «Дистрибьюторы приходят и уходят, — говорит Арт. — Ядро же бизнеса представ­лено лидерами». Арт сохранил 85% своих лучших продавцов, лучших вербовщиков — тех, кто действи­тельно развивает бизнес.

Поскольку немалое число дистрибьюторов по-пре­жнему не решались переключиться на новый продукт от Pre-Paid Legal, Success Channel помогал им со­браться с духом подборкой мотивирующих историй успеха. «На транслируемом по понедельникам специ­альном шоу, — вспоминает Майкл, — они представ­ляли людей, в первом же месячном чеке которых в Pre-Paid Legal фигурировали суммы от 15 до 40 тысяч долларов. Мой собственный первый чек был вдвое весомей, чем последний в TPN». Многим, впрочем, не удавалось добиться с новым продуктом столь же скорого успеха. Как бы то ни было, спутниковые программы помогали людям вдохновляться примера­ми реального успеха и не давали зацикливаться на временных неудачах.

СМЕЛЫЙ ШАГ

Успех TPN в контроле над информационными по­токами укрепил в Гарланде Стоунсайфере веру в соб­ственный инстинкт бизнесмена. В течение не одного года он с восхищением наблюдал за тем, как МЛМ-компании, вроде Primerica и TPN, использовали спутниковые телесети для профессиональной подго­товки и координации действий их даунлайнов. Учи­тывая, что почти весь торговый персонал TPN был охвачен системой спутниковой связи Primestar, TPN была настоящим бриллиантом в короне революции интеркоммуникативности. «Ни одна другая компания прямых продаж не имеет спутниковой связи, которая соединяла бы ее президента с каждым дистрибьюто­ром, — с гордостью говорил в 1996 году Джефф Олсон. — До нас же такого вовсе не существовало. Мы располагаем собственными производственными поме­щениями,.собственными передающими средствами, собственным транспондером. У нас есть частная сту­дия радом с моим офисом, а потому в любое время дня и ночи, в любой день недели я могу туда войти, включить камеру и напрямую обратиться к нашей команде».

Стоунсайфер всегда искал возможности такого рода личного контакта с представителями своего тор­гового персонала. По сути именно эта система Олсона заставила Стоунсайфера принять неожиданное и рискованное решение заплатить за ее приобретение одним миллионом акций Pre-Paid Legal, хотя действительно высок был риск того, что дистрибьюторская сеть TPN в результате сделки полностью разва­лится и Pre-Paid Legal останется с одним лишь Success Channel. Стоунсайфер понимал, что даже при самом неблагоприятном развитии событий канал обеспечит его гигантскую компанию со 140-тысяч­ным штатом дистрибьюторов той самой интеркомму­никативностью, которая абсолютно необходима для ' выживания на рынке XXI века.

НЕИЗМЕННЫМ КУРСОМ

Будучи человеком проницательным, Стоунсайфер не слишком удивился, когда при оглашении новости о сделанном им приобретении акции Pre-Paid Legal заметно упали в цене. «Покупка Pre-Paid Legal в на­чале этого месяца компании The Peoples Network вместе с ее каналом Success Channel, действующим через систему Primestar, приведет к тому, что сто­имость ее акций стремительно скатится до самого низкого за этот год уровня в 14 долларов, — писалось в октябрьском 1998 года выпуске «The Journal Record». — Сделкой ставятся под сомнение деловые качества руководства компании».

Кто-то мог сколько угодно сомневаться, но Стоун­сайфер был уверен в правильности избранного курса и решительно его придерживался. В отличие от аналити­ков с Уолл-стрит, он понял, что налаженная система электронной коммуникации является кровотоком сете­вого сообщества. «Мы просто обязаны завершить нача­тое, — говорил Стоунсайфер несмотря на угрозу уде­шевления акций. — Дальше мы начнем быстро расти, и люди поймут, зачем я купил канал. Он даст нам воз­можность напрямую общаться с нашим торговым пер­соналам, причем позволит делать это каждодневно».

ИНТЕРАКТИВНОЕ БУДУЩЕЕ

Уже через несколько недель после слияния анали­тики с Уолл-стрит старались не поминать о своих не­давних страшных предсказаниях, поскольку продажи Pre-Paid Legal стремительно пошли вверх, а цена од­ной акции подскочила до 30 долларов. Приток в ком­панию дистрибьюторов TPN придал новый импульс работе сбытовой системы. «В последний день октября 1998 года, — вспоминает Майкл, — мы обеспечили нашей новой компании больше поступлений, чем ее людям когда-либо удавалось сделать за один день в течение всей двадцатипятилетней истории Pre-Paid Legal. Эти новички из TPN посмотрели канал, разоб­рались в продукте, подготовили необходимые бумаги и просто отправились работать. Они с легкостью при­общали к бизнесу все новых продавцов. Ни с одним другим продуктом мне не было так легко работать». Пока Pre-Paid Legal развивала свой план по оснаще­нию собственного даунлайна спутниковыми антенна­ми от Primestar, традиционные дистрибьюторы ком­пании изо всех сил старались поспеть за новичками из TPN.

Спутниковые программы вроде той, что практико­валась в TPN, —- это только начало. По мере разви­тия Революции Четвертой Волны новые технологии обещают сделать видеоконференции доступными по цене для каждого даунлайна. Стюарт Джонсон, чья далласская фирма Video-Plus продает коммуникаци­онные средства и услуги МЛМ-компаниям, считает, что сетевики будущего в режиме реального времени будут через Интернет принимать видеосигнал с учеб­ных сессий, презентаций для клиентов, получать со­общения от компании, то есть иметь все то, что се­годня доступно им только через дорогие спутниковые телетрансляции.

«Все, что необходимо, — это большая широта диапа­зона, — говорит Джонсон, — что вскоре и будет обес­печено использованием кабельных модемов и высоко­скоростных телефонных соединений в режиме DSL. Сегодня только один или два миллиона домов из 100 миллионов оснащены этими технологиями. В последу­ющие два года их число значительно вырастет». Когда ситуация сложится, как предсказывает Джонсон, сете­вики, без сомнения, окажутся на переднем крае видео-революции и плотно сцементируют даунлайны комму­никационными связями во имя максимальной интер­коммуникативности и успешных продаж.

ГЛАВА 17

ЧТО ПРЕДСТАВЛЯЕТ СОБОЙ ЧЕТВЕРТАЯ ВОЛНА?

Мы уже успели немало сказать о Революции Чет­вертой Волны и о ее влиянии на корпоративную Америку. И все же, что конкретно она собой пред­ставляет? В главе 5 нами были выделены четыре эта­па эволюции сетевого маркетинга:

• Первая Волна (1945—1979) — Фаза Подполья;

• Вторая Волна (1980—1989) — Фаза Распростра­нения;

• Третья Волна (1990—1999) — Фаза Массового Рынка;

• Четвертая Волна (2000 и далее) — Универсаль­ная Фаза.

В ходе первых трех этапов сетевой маркетинг рос и набирал силу и тем не менее оставался в статусе своего рода антикультуры. Сетевики существовали где-то вне традиционного бизнес-сообщества. Им не находилось места на, страницах финансовых журналов и в отчетах аналитиков с Уолл-стрит. О них не шла речь в высоких кабинетах корпораций и в аудиториях школ бизнеса. Это был мир в себе.

Однако с наступлением эры Четвертой Волны многоуровневый маркетинг вышел из изоляции. Се­годня он широко признан как легальный маркетин­говый инструмент. Его успехи отмечаются бизнес-прессой. Широкая публика все более серьезно рас­сматривает МЛМ как вполне реальную альтернативу привычной корпоративной занятости «с девяти до пяти». Одним словом, сетевой маркетинг стал час­тью современного бизнеса. По мере того как все большее число компаний вносит свой вклад в усиле­ние центробежных тенденций массовой приватиза­ции, воздействие со стороны МЛМ ощущается в мире бизнеса повсюду: от Уолл-стрит до обычных улиц американских городов, то есть это воздействие универсально в плане повсеместности его проявле­ния.

ПУТЬ ЧЕТВЕРТОЙ ВОЛНЫ

В отличие от МЛМ-компаний прошлого, компании Четвертой Волны полностью интегрированы в корпо­ративную экономику. Они оказывают свои жизненно важные услуги компаниям списка «Fortune-500», про­двигающим товары и услуги через Магистраль МЛМ-Дистрибуции. Кроме того, компании Четвертой Волны обеспечивают реальную занятость все большему числу людей, встревоженных в наши дни неустойчивостью своего положения перед лицом разукрупнения субъек­тов экономики. При условии работы в режиме полной занятости они предлагают продавцам вполне приемле­мый доход и практически неограниченные возможно­сти для заработка тем, кто амбициозен и энергичен. Бесхитростные МЛМ-концепции прошлого обещали не меньше, но слишком часто не оправдывали ожида­ний своих энтузиастов. Компании Четвертой Волны воплотили мечту в реальность. Прежде чем обрести та­кую способность, компаниям сетевого маркетинга в течение многих лет пришлось эволюционировать по пяти ключевым направлениям. Соответственно, пять основных пунктов бизнес-стратегии Четвертой Волны могут быть представлены следующим образом:

1. Интеркоммуникативность.

2. Непреходящий момент силы.

3. Системы «под ключ».

4. Достойные комиссионные.

5. Фактор живого контакта.

ИНТЕРКОММУНИКАТИВНОСТЬ

Компании Четвертой Волны обеспечивают своим дистрибьюторам совершенную систему телекоммуникации. Рядовые представители с целью координа­ции своей деятельности пользуются средствами пе­редачи голосовых сообщений и электронной почтой. Сообщения компании доводятся до торгового персо­нала через видео- и спутниковые телевизионные конференции. Дистрибьюторы самостоятельно зап­рашивают необходимые им данные через автомати­ческую факс-рассылку и информационные ресурсы в Интернете.