РАЗОБРАТЬСЯ С ОЖИДАНИЯМИ КЛИЕНТА

Вы должны подготовить клиента к коучингу. Чего он ожидает?

Одни ожидают, чтобы коуч покопался в их прошлом. Другие ожидают, чтобы коуч сказал им, что делать. Вы должны объяснить, что приложите все усилия и будете ра­ботать с ними так, чтобы их жизнь стала полнее и счаст­ливее, чтобы они добились своих целей и придержива­лись своих ценностей, но процесс и результаты у каждого будут свои. Объясните, что происходит в процессе коучинга, и дайте им письменное резюме, с которым они всег­да могли бы свериться.

Вы можете также предупредить клиентов, что на заняти­ях иногда будете их прерывать. Коучинг — не место, чтобы рассказывать путаные истории, которые якобы оправды­вают их нынешнюю неудовлетворительную ситуацию. Скажите им, что иногда будете их прерывать, потому что беседа, по вашему мнению, вышла за рамки их лучших ин­тересов. Поинтересуйтесь, не обиделись ли они на вас при этом. Этого должно быть достаточно, чтобы считать допус­тимым любое вмешательство, которое вы сочтете нужным.

Конфиденциальность

Разъясните клиентам, что не будете без их разрешения обсуждать с третьими лицами ничего из сказанного ими. Когда клиент сам платит за коучинг, это не проблема. Когда за коучинг платит работодатель клиента, тогда проблема усложняется, поскольку компания надеется на некоторые сведения от вас. В этом случае будьте осторож­ны. Прежде, чем приступать к коучингу, изложите согла­шение с компанией. Есть несколько возможностей.

Во-первых, можно договориться о результатах коучин-га, и пока они хороши, компании незачем знать подроб­ности коучинга. Например, вас наняли коучем к менедже­ру, который стал хуже справляться со своими обязанностя­ми. Вы заранее оговариваете, насколько должны улуч­шиться рабочие качества этого менеджера. Когда вы этого добьетесь, работу можно считать сделанной, и компании незачем знать подробности ни проблем клиента, ни про­веденного вами коучинга. Если у вас есть способ оценить результаты в терминах возросшей эффективности клиен­та, вы вполне можете хранить разговоры с клиентом в пол­ной тайне.

Мне (Джозефу) довелось побывать в этой ситуации. Меня наняли коучем к руководителю административного отдела одной компании. Он был в конфликте с други­ми членами правления. Все они видели в этом проблему. Я разъяснил в компании, что без разрешения клиента не стану раскрывать содержания ни одного из занятий, и они согласились.

Когда мы приступили к первому занятию, клиенту бы­ло хорошо известно, что происходило, и он отказывался признать себя причиной всех затруднений! Становилось все яснее, что положение в компании у него сложное, главным образом из-за того, как была структурирована компания. Интересы его отдела часто вступали в противо­речие с интересами других отделов, и он очень напористо приводил доводы в пользу интересов «своих». Это был очень интеллигентный человек, чрезвычайно конкуренто­способный и энергичный, но верно было и то, что ему уже приходилось вступать в личный конфликт кое с кем из других руководителей. И однако, чтобы решить проблему, понадобилось всего одно четырехчасовое занятие. Он осознал, что в трудном положении оказался из-за структу­ры компании, и понял, какие действия следует предпри­нять, чтобы ее изменить. Он стал лучше и тоньше разби­раться, почему происходили личные конфликты, чем они были вызваны, и что он мог сделать, чтобы их избежать.

Вторая возможность состоит в том, чтобы, наоборот, согласиться предоставить компании сведения, но сначала показать их клиенту и получить разрешение. Тогда вам придется обсудить с клиентом, какие именно сведения да­вать в компанию. Скажем, клиент рассказывает о пробле­ме дома или на работе, которая влияет на качество выпол­нения им служебных обязанностей. Без разрешения де­литься этой конфиденциальной информацией не следует, какой бы важной она ни была и как бы ни затрагивала ра­боту клиента.

Если вы, компания и клиент не смогли прийти к согла­шению о том, какие сведения и как давать, то лучше вооб­ще отказаться от коучинга. Вряд ли клиент раскроется полностью, если будет считать, что все им сказанное ста­нет известно его руководителям. На занятиях вы услыши­те облагороженный вариант проблемы и немногое сможе­те сделать.

Немного об этических нормах. Есть внутренняя этика, связанная с нашими внутренними нормами поведения. Они влияют на наши поступки, а поступки — это как раз то, что делает нас тем, кто мы есть. Все мы не сторонние научные наблюдатели, а участники «человеческой коме­дии». То, что мы делаем, касается и окружающих, и нас са­мих. Если приходится выдавать чью-то тайну, в вашей ду­ше навсегда останется след, пусть даже об этом никто ни­когда не узнает, но вы-то — знаете.

Есть у нас и внешние нормы поведения — то, чего мы ожидаем от других и чего другие ожидают от нас. Это — внешняя этика. Ваши нормы относятся к тому, как вы проводите коучинг, каковы ваши преподавательские спо­собности и квалификация, умеете ли вы контролировать ситуацию. Коучинг — профессия довольно новая, поэто­му нормы здесь очень важны. Они — общественное лицо коучинга. Клиенты ждут квалифицированного, компете­нтного коуча. Если вы станете членом организации коучей или получите сертификат на преподавание, наподобие нашего, то и сами захотите работать в соответствии с эти­ческими нормами. Высокие общественные нормы служат для клиента гарантией качества вашей работы. Такие нор­мы увеличивают доверие к вам. Став членом профессио­нальной организации с четкими нормами, вы будете полу­чать клиентов. (Наши стандарты на сертификацию, эти­ческие нормы и основные требования к компетентности опубликованы (Часть IV «Ресурсы», стр. 215.)

Вы подписываете с клиентом соглашение об оплате, продолжительности и методах коучинга. Это — отдельный пункт стандартов, свой у каждого коуча. (В Части IV «Ре­сурсы» на стр. 221 приводятся некоторые общие рекомен­дации по этому вопросу.)