Обозначения вакансий и позиций. Все красивые и длинные слова, которыми сейчас принято называть те или иные вакансии, пришли тоже из корпораций. «Global Marketing Service Coordinator» — это обычный «начальник по закупкам», если посмотреть описание вакансии. Зачем российская компания, состоящая из двухсот человек, занимающаяся сбытом продуктов питания, публикует вакансию с таким именем? Можно предположить, чтобы выглядеть ещё крупнее и ещё успешней. Знаете, как павлины распускают хвосты, чтобы казаться больше и красивее, если видят партнершу.
Корпорации дают такие длинные обозначения, потому что имеют широкий спектр задач для той или иной позиции. Правда и то, что если убрать из обозначения вакансии одно слово (допустим Service), то это уже будет несколько другая позиция и требования к кандидатам будут иными. А уж тем более, если убрать слово «coordinator» или «senior». Поэтому нельзя просто бездумно брать обозначения американских вакансий и применять к себе. Ну, это примерно так же, если вы будете называть себя, допустим, не просто Антон Викторович, а Антон-сан ибн Виктор. Как бы красиво не звучали те или иные вакансии на английском или французском языке, старайтесь понять их истинное значение. А поняв суть, написать их по-русски. В самом начале я упомянул, что люди давно перестали понимать смысл этих вакансий. Они, заступая на работу, первое время вообще не понимают того, что от них требуют. Вроде все понятно, хотя объяснить суть их задачи они не в состоянии. Одни абстрактные слова и значения. Откуда в таком случае будет результативность, если самой цели не видно? Ваша цель просто потонет во всех этих красивых и непонятных значениях. Вам это нужно?
Кстати, то же самое бывает и в США. Если человек работал раньше в небольшой компании, где трудилось несколько десятков или сотен человек, то, придя в корпорацию, он просто теряется. Все то, что вчера находилось на одном складе и в одной папке, теперь находится по всему миру, и доступ к каждому документу нужно письменно просить у руководства. Не забыв при этом пройти через всю бюрократическую цепочку, клятвенно заверяя, что вам нужен этот доступ не для того, чтобы удовлетворить ваше любопытство, а для того, чтобы работа не стояла.
«Доверительное рабочее время». Надо сказать сразу, что это время применяется исключительно к руководителям и сотрудникам, которые проводят большую часть своего времени в командировках, либо их работа связана непосредственно с разъездами по стране и за её пределы. Тут никто не ограничивает ваше время пребывания на рабочем месте или дома, в машине или на переговорах с клиентом. В ресторане или в гостинице, в такси или поезде. Вы сами решаете, где и когда быть. От вас будут требовать хороших показателей и результатов. Если вам нужно сегодня поработать всего 1 час, то ваше право, но если завтра придётся 2 суток не спать, а подготавливать план сотрудничества с партнёром или отчет для высшего руководства, то вы обязаны это выполнить без лишних вопросов. Свобода действий и четкое достижение поставленных целей.
Все вышеперечисленные методы описаны для офисных сотрудников. Но для тех, кто работает непосредственно на производстве, не относится ни одна из вышеперечисленных возможностей регулирования собственного времени. Как я уже упомянул, если смена начинается в 5 утра, то они должны быть ровно в 5 часов утра за станком. Также не забываем, что у них есть одно преимущество перед офисными сотрудниками. Самый обычный работник за станком зарабатывает больше, чем офисный сотрудник с образованием того же училища или техникума. Справедливости ради надо сказать, что люди за станком получают ещё большие деньги за сверхурочные работы и за работу по выходным, чего нельзя сказать об офисных обитателях. Офисным людям корпорации практически никогда не платят сверхурочные. Есть, конечно, положительные примеры, но это очень большая редкость в наши дни.
Независимо от вашего иерархического положения к компании, вы обязаны извещать непосредственных коллег и клиентов о вашем местоположении. Как правило, это происходит рассылкой имейла, в котором вы сообщаете, где, когда и как долго вы собираетесь провести время. А самое главное, как с вами можно связаться в экстренном случае. Если вы уходите в отпуск, то обязательно пишите имя, фамилию и телефон человека, который будет временно выполнять ваши обязанности.
Те люди, которые часто проводит время в командировках, обязаны вести специальные списки, в которых указана дата, время и место их пребывания. Как правило, вы планируете свои поездки на один год вперёд, а в течение года вы просто вносите необходимые изменения. Но в любом случае, все сотрудники могут открыть данный файл и в любой момент посмотреть ваше местоположение и ваш план на год.
Клиентский отдел даже в обеденный перерыв должен иметь хотя бы одного сотрудника, который сможет отвечать на звонки. Даже если сам сотрудник не сможет помочь в решении какого-то вопроса, то он запишет суть дела и информирует ответственного человека. В данном случае важно то, чтобы у клиента не сложилось впечатление, что компании безразличны её клиенты. Вы же сами сталкивались с таким чувством, что в компании царит «пофигизм», когда ты звонишь несколько раз, а на том конце никто не берёт трубку. И всё это в разгар рабочего дня.
Не забывают и об обратной связи с сотрудниками всех отделов. Любой человек в компании не должен иметь сдерживающих факторов. Примерно раз в три месяца каждый сотрудник компании получает анкету, в которой он вписывает все те факторы, которые мешают ему в повседневной работе. Это может быть шум из окон, зависание системы или отключение серверов, часто возникающие ошибки в работе офисного оборудования или недостаточное освещение здания и многое другое. В общем, абсолютно любая помеха, которая затрудняет выполнение рутинной работы. Как только руководство видит, что какой-то пункт набрал достаточное количество голосов, то идёт распоряжение на его устранение. Естественно, если лично вас раздражает ваш коллега, то никто не будет его «устранять», как бы вам того не хотелось.
Когда приходит новый сотрудник, его должны полностью «обмундировать» и обучить в течение первых трёх месяцев. Только после этого срока его выпускают на поле «боя». За это время он должен познакомиться со структурой компании, её сотрудниками, особенностями, выучить местный язык и, самое главное, четко понять, что от него требуется. И всё это должно быть залито корпоративным соусом преданности и непоколебимости.
В течение первого месяца он сидит рядом с вводящим в курс его человеком, смотрит через плечо, как коллега работает, и уже по ходу работы задаёт вопросы. По истечении этого времени он получает подготовленное для него рабочее место и перенимает некоторые обязанности, но под присмотром опытного коллеги. Вся работа новичка контролируется и проверяется. Только по истечении трёх месяцев сотрудник перенимает вверенные ему задания. Самое главное, чтобы после этого срока у него не возникало самых элементарных вопросов, а также не возникало ошибок. Исправление каждой ошибки может потребовать уже участия нескольких сотрудников и, как правило, повлечь за собой непредвиденные затраты. Если новый сотрудник просто не в ту строку впишет лишние два нуля, то результатом этого может быть выставление счета не на 10 000 условных единиц, а уже 1 000 000. Поэтому лучше дать ему на пару недель больше времени, чем проводить дни на решение возникших проблем.
Достаточно много времени уделяется тому, чтобы сотрудники одного отдела делились опытом между собой. Команда должна между собой делить знания, которые у них есть. Не бегать каждые 15 минут к начальству или расспрашивать клиента. Если один человек уже сталкивался с возникшей проблемой, то он не должен сидеть и отмалчиваться. Тут включается в работу уже отношения между сотрудниками в отделе, которые порой очень и очень непростые. Тем не менее, глава компании, равно как и начальники отделов, должны стараться устранять эти разногласия, во всяком случае, чтобы они не препятствовали передачи опыта внутри компании.
Если вернуться в армейский мир, то бойцы должны делиться знанием того, как почистить оружие, если оно упало в грязь, или какое животное лучше поймать, если кончилась еда. То есть, такие маленькие хитрости, которые позволяют достичь результата, затратив при этом меньше сил и времени.
Случается так, что одна и та же системная ошибка возникает периодически, но по какой-то причине до сих пор не устранена. Для этого можно создать отдельную папку, в которой будет описываться проблема и методы её решения. Делается это так: тот, кто первый с ней столкнулся, делает краткое описание возникшей проблемы и способ её решения. Даже если будет снимок экрана и рукой написано «нажать сюда и проблема уйдет». В любой момент его коллега поднимет документы и по описанным шагам сможет самостоятельно решить проблему. Вообще всегда старайтесь искать подходящие именно для вас и вашей компании методы решения проблем и возникающих задач. Даже если они будут вам казаться нелепыми или абсурдными — если это поможет в решении, то без раздумий пользуйтесь ими.
Бесполезность. В данный момент самым бесполезным прибором в офисе является «факс». Как показывает практика, им пользуются только маленькие фирмы, которые никак не могут принять тот факт, что электронная почта — это быстрее, удобнее и надежнее. Зачастую факсы уже не воспринимаются как документ, подлежащий рассмотрению. Если говорить откровенно, то есть такие сотрудники, которые выкидывают факсы прямо в мусорное ведро. Если потом кто-то утверждает, что он посылал вам факс, то вы с изумлением хлопаете глазами и говорите, что никакого факса не было. Скорее всего, кончилась бумага, или линия была занята, да и вообще факс часто поломан. А если они и приходят по назначению, то их рассматривают часто в самую последнюю очередь, потому что все клиенты пишут по электронной почте или звонят по телефону. Таково сегодняшнее положение дел в самых крупных корпорациях.
Может кто-то из вас читал исследования про длину приказов, которые отдавали русские, японцы и американцы во время Великой Отечественной? Так вот, американцы всё учли, и теперь применяют это на поле боя в бизнесе. Ниже я привожу два самых распространённых сокращения, которые используются в повседневной работе.
Сокращение «ДЛИ» означает «для твоей информации» (англ «for your information» — FYI). Применяется в том случае, когда не требуется действия с вашей стороны, но вам следует прочесть сообщение и принять во внимание. По факту, вас могут потом пригвоздить, если вы его не прочитали и в нужный момент не применили данные из него. Поэтому читается всеми и всегда. Допустим, ваш коллега договорился о цене с вашим клиентом, пока вы болели. А клиент ответил, что «согласен с ценами и скоро сделает заказ». Ваш коллега просто пересылает вам его ответ, написав «ДЛИ». То есть, клиент пришлёт свой заказ, а вы не должны будете удивляться, почему он не поговорил с вами перед этим.
Вот примерно так и работает это сокращение. Я знаю, что многие компании в России и других странах применяют такие сокращения, но я уверен, что не все знают такие маленькие вспомогательные детали, которые помогут в работе. Идём далее.
Сокращение «ДИС» означает «Для исполнения» (англ. «for your attention» — FYA). Если вы получили е-мейл, и в нем стоят эти три буквы, то это означает, что от вас требуется какое-либо действие. При его неисполнении это рассматривается как отказ от работы. Хотя слово «attention» переводится как «внимательность» или «забота», но мы вспоминаем, что корпорации имеют свой язык, который придется учить всем тем, кто раньше работал в маленьких компаниях. Кстати, по этой причине часто происходят недопонимания между новичками и более опытными коллегами.
Применяются и другие сокращения, но они специфические, в зависимости от отрасли, в которой работает корпорация и определенный отдел. У инженеров они одни, а на производстве другие. Эти сокращения действительно помогают в каждодневной работе, когда всё отлажено, и все введены в курс дела.
Часто бывает и так, что сотрудники бегают по офису, как ужаленные пчёлами, а работа стоит на месте. Есть даже такой фильм для руководителей корпораций (кстати, его нет в открытом доступе), в котором приводят примеры исчезнувших компаний. В примере был показан офис компании, в которой все сотрудники, в буквальном смысле, бегают по офису, что-то живо обсуждают и порой кричат. Ежеминутно они встают, обращаются к коллегам и делают звонки. В общем, на первый взгляд создается устойчивое впечатление, что у них так много работы, что они не могут с ней справиться в нормальном режиме. Оказалось, всё намного проще: они просто не организованны в своих действиях. То есть, они не знают, кто, куда и зачем должен идти, кто ответственен за те или иные процессы, и где лежат нужные документы.
В некоторых японских корпорациях есть такая «традиция». Если они видят сотрудника, который занят «до невозможности», то они ему подкладывают ещё больше работы. Типа «учись работать организованно», в противном случае мы будем тебе подкидывать работёнки до тех пор, пока ты не научишься самоорганизации.
Кстати, именно в Японии впервые стали востребованными перевозчики «очень» срочной доставки. Это те перевозчики, которые никогда не уедут, пока не доставят груз. Объясню подробней. Вы производитель, допустим, медицинского оборудования. Ваш клиент звонит и говорит вам, что срочно нужно доставить запасную часть к кислородному концентратору. Вы звоните перевозчику, который приедет к вам уже в течение 30 минут, и вы ему отдаете эту запчасть. Он уезжает к клиенту. Приезжает на место, а клиента нет, он уехал по срочным делам. Так вот, этот перевозчик будет сидеть под дверью хоть неделю, хоть месяц, но посылку доставит лично. Останется только ему заплатить за просиженное время, но он гарантирует, что посылка доставлена именно тому, кто указан в накладной. У такого перевозчика даже вертолет есть в распоряжении. Главное — это цена вопроса. Он доставит куда угодно любую посылку, и вы можете спать спокойно. Кстати, если вы думаете, что это может организовать любой перевозчик, то вы ошибаетесь. Зарекомендовать себя на все 100 процентов — это очень сложно. Кто работал в этой сфере, тот знает тонкости. Именно за 100 процентную гарантию берётся пятикратная, а то и десятикратная сумма за доставку. Но люди знают, что компания выполнит заказ, во что бы то ни стало. Часто бывает так, что в посылке лежит одна деталь на 10 долларов, а пересылка стоит 1000 долларов. Теперь вернёмся в трудовой процесс простых сотрудников.
Если у вас сложилось впечатление, что о сотрудниках в корпорациях заботятся как о людях, то тут вы ошибаетесь. Им вообще безразличны человеческие судьбы как таковые. Люди — это расходный материал, равно как и потребитель, который должен просто тратить свои деньги на покупку не нужного ему товара. Работники должны быть как хороший солдат, но не более. Не болеть, не иметь эмоций, но выполнять четко свою работу. Корпорации с превеликим удовольствием нагружают непомерной работой всех и вся, не заботясь о нервных срывах, истощениях, частых самоубийствах на нервной почве и прочих прелестях этого «корпоративного духа». Им важно выжать вас, как лимон, чтобы вы приносили максимальную прибыль. Если вы завтра не сможете работать, то это не их проблема. Вам найдут замену в течение одной недели, так как они давным-давно имеют в запасе человека, который может в любой момент занять ваше место и начать выполнять ваши обязанности. Вы же не могли подумать, что вы незаменимы?
Всегда в отделе кадров ведется как бы «двойной» учет. Над вашим персональным номером в отделе кадров числится как бы ваша тень, ваш двойник, который при отсутствии сможет в течение двух-трёх дней полностью заменить вас, чтобы отряд не заметил «потери бойца». Многие об этом даже не подозревают, что у них есть такая тень. Причем эта «тень» может быть вашей коллегой за соседним столом или станком, однако вам никто об этом не скажет. Но это не единственная цель. Вторая звучит так: «Я могу нанять одну часть рабочих, которая поубивает вторую часть». Это известная фраза крупного американского финансиста и промышленника Д. Гулда. То есть, если вдруг вы начнете возмущаться на работе по какому-либо поводу, то ваш молчаливый и улыбчивый коллега сообщит на вас «куда надо». Поверьте, от вас очень быстро избавятся. Вы даже не поймете, кто вас сдал.
Но вернёмся к нагрузке обычных сотрудников. Корпорации с превеликим удовольствием нагрузят вас работой так, чтобы у вас только оставались силы дойти до дома, выспаться и завтра снова в бой. Однако после проведённых исследований они поняли, что чрезмерная нагрузка также не проходит даром, как бы они этого не хотели. Дело в том, что у любого человека включается механизм самозащиты, и он просто перестаёт нормально работать. У японцев есть даже термин на этот счет «кароси». Означает смерть на рабочем месте от переутомления. Но даже если сотрудник не умер, то усталость даст о себе знать очень скоро.
И в первую очередь, это отразится на самой компании. Коллеги перестают нормально общаться между собой, сотрудники начинают грубить клиентам, растёт недовольство уже со стороны клиентов, и они выражают своё недовольство высшему руководству. Круг замыкается. А если в игру вступает пусть и маломощный, но всё-таки существующий профсоюз, то начинается разбирательство уже и на этом фронте.
После долгих раздумий было принято решение, которое не позволяло больше перегружать сотрудников, однако были вложены деньги в разработку автоматизации делопроизводства. Это и передача рутинной офисной работы в другие страны, и замена бумажного документооборота на электронный; написание программного обеспечения, которое также позволит предотвращать механическое вмешательство для экономии времени и многое другое. В общем, в данный момент они ищут некий компромисс между разумной загрузкой и максимальной отдачей.
Сотрудники в корпорациях работают исключительно в командах, а не поодиночке. Ведь всегда легче побеждать командой, и сплоченность людей для достижения целей является непременным условием. Это касается как внешней деятельности, так и внутренних задач. Если руководство ставит задачу, то для решения задачи подбираются сотрудники, которые имеют в этой сфере необходимые знания. Выбирают костяк из сотрудников разных отделов и лидера, который задает тон всей команде, одновременно следя за выполнением поставленных задач. Если вы лидер, то вам предоставят практически любые материалы и помощь. Если нужна внешняя поддержка каких-то специалистов, то в краткий срок будет найден тот, кто сможет помочь знаниями и советом. Но цель должна быть достигнута. В этом ваша главная задача.
Знаете, корпорация очень похожа на машину по добыче золота, которая оставляет после себя безжизненные котлованы. Этой адской машине без разницы, какие леса тут стоят и какие животные тут обитают, если тут есть золото — она будет рыть, пока не будет добыт последний грамм.
Если мы сравниваем корпорацию с армией, то страна или город должен быть захвачен практически любой ценой. У них нет времени на рассуждения о вечном и прекрасном. Если цель оправдывает средства, то будет выделено столько пушечного мяса и оружия, сколько потребуется. Разумеется, разбрасываться солдатами никто не хочет, но война без потерь не бывает. Есть цель, есть средства, а значит, преграды нужно преодолевать. Какими средствами достигаются цели, можно узнать из книги Джона Перкинса «Исповедь экономического убийцы».
11
Красивая партия в бизнес-шахматы
Главные преграды нашей жизни — в нашей голове.
Между мозговыми полушариями.
Давайте вместе узнаем немного полезной информации о нашем драгоценном мозге. Наше левое полушарие отвечает за числа, даты, факты, математические символы, контроль речи и письма. А вот правое полушарие нашего мозга — это наши фантазии, мечты, образы, музыка, художество и так далее.
Абсолютно каждый из нас имеет те или иные предрасположенности, но в любом случае, развитие обеих частей мозга очень важно в нашей жизни. В бизнесе может пригодиться абсолютно все, что мы учили. В западных и японских корпорациях очень ценятся сотрудники, которые умеют мыслить нестандартно, глобально и не форматно. На них идёт целая охота, которая не прекращается ни днём, ни ночью. Зарабатывают такие сотрудники очень недурно, хотя деньги их не сильно интересуют, если не сказать, что вообще не интересуют. Надо заметить, что такие самородки практически никогда не становятся руководителями, им этого не нужно. А если быть до конца честным, то они и не стали бы хорошими руководителями. Их задача мыслить.
Вы помните, как спрашивали свою жену или своего мужа, что он думает по тому или иному поводу? Ну, вам просто важно непредвзятое мнение со стороны, даже если ваш супруг ничего в этом не понимает. У вас просто нет такого человека, которому вы могли бы рассказать о своих планах, сомнениях и целях в бизнесе. У ТНК такие люди есть. Зачастую именно к ним, а не к женам, или мужьям обращаются за помощью в сложных или нестандартных ситуациях.
Все вышесказанное я привёл для того, чтобы вы ещё раз убедились в том, что знания — это самый ценный продукт, и он им останется навсегда.
Мы сейчас разберем несколько примеров, которые показывают гибкость корпораций в подходе к бизнесу. Вот пример. Ваша компания производит только сборку приборов, но заказывает все детали у стороннего поставщика. Вам звонит поставщик и говорит, что он исполнил условия по контракту и более не будет его продлевать, так как невыгодно производить для вас. Маленькие обороты у вас, рынок не настолько перспективен, да и новую машину (станок) нужно покупать. Короче, не будет больше вам поставлять.
Первая ваша реакция — это мат, причем трехэтажный. Ваш бизнес под ударом, семья, дети и так далее. Поразмыслив, вы добиваетесь встречи с руководством компании поставщика и предлагаете следующий вариант: вы сами покупаете новую машину (станок) для производства нужных вам деталей и сдаете её в аренду. Ведь у вашего поставщика есть нужное помещение, электропроводка, инструмент и специалисты, а вы просто вкладываете деньги. После нескольких переговоров по ценам, срокам и условиям нового контракта, вы приходите к общему знаменателю. Ваш бизнес продолжает работать, пусть и с непредвиденными расходами на машину. В любом случае, вы выиграли время, чтобы перегруппироваться. Поэтому пытайтесь найти выход из любой ситуации путём переговоров и предложений. Как бы ни было сложно, постарайтесь не делать поспешных решений и попробуйте отключить эмоции.
Разберём другой пример гибкости ума наших партнеров. Если вы были в США, то наверняка знаете, что они погрязли в кредитных пластиковых картах. Так вот, если вы потеряли свою карту, если её украли или у вас просто появился вопрос к компании, то вы набираете номер телефона в США и общаетесь с оператором по имени, допустим, Синди. Она решает ваш вопрос или обещает решить. Всё прелестно. Вот только никто из американцев не в курсе, что набрав номер в США, они были перекинуты в Индию и разговаривали не с Синди, а с девушкой, которую на самом деле зовут Айшварайя, и она ни разу в жизни не была в Штатах. Она даже не видела своего начальника, хотя уже 10 лет работает на эту компанию.
Крупный бизнес на Западе вообще любит делать ходы конём, и надо признать, что у них это получается. Еще несколько десятилетий назад одному сотруднику пришла в голову сумасшедшая, на первый взгляд, идея, которой он и поделился со своим начальством. Он предложил обучить индийцев американским диалектам и различному жаргону и передать все функции телефонной поддержки в Индию. Сначала это казалось просто не реальным. Как можно за несколько месяцев обучить тому, что люди учат всю жизнь? Оказалось, можно. После того, как они пригласили нескольких лингвистов и психологов, они пришли к выводу, что потребуется около года на подготовку одного такого сотрудника в Индии. Единственным условием является то, чтобы сами индийцы слышали ежедневно живую речь. До сих пор практически никто, я подчеркиваю, никто из американцев даже не подозревает, что они общаются на «американском английском» с человеком, который никогда не был ни в США, ни в офисе этой компании, и вообще его даже зовут не так, как он представляется. Да, и получает он в 12 раз меньше, чем его американский коллега. Об этом могут знать только сами сотрудники этой корпорации, да и то не все.
В сфере информационных технологий всё то же самое. Вы сидите в офисе американской корпорации, который находится в Киеве, и вам привозят компьютер со склада из Тайваня. Чтобы его настроить и подключить к сети, вы набираете номер в США, откуда идёт переадресация на Бразилию, в компанию, которая вообще никак не относится к корпорации и которая имеет головной офис в Праге. Самое интересное, что по ходу разговора с поддержкой на английском языке может выясниться, что человек родом из Киева, но работает по контракту на немецкую фирму, которая в данный момент имеет договор с французским филиалом дочерней компании, которая сидит в Сиднее. Шуточный пример, но он отражает положение дел в этой сфере. Слегка запутанно, но со временем привыкаешь.
Корпорации умудряются даже бумажную работу раскидывать по миру. Обработку имейлов, поиск информации, сортировка данных, сканирование, рассылка почты, регулярные уведомления или приглашения и многое другое. Для всего они находят решение, и все, как ни странно, отлично работает.
Также крупные компании очень часто дробят бизнес. В интернете крайне мало информации на эту тему, и можно подумать, что этим люди не занимаются вовсе. Корпорации дробят настолько мелко, насколько это возможно. Некоторые считают, что это делается для налоговых выгод. Это верно, но лишь отчасти. Главной причиной дробления является максимальная гибкость, которую получает корпорация после «измельчения». Скажите, что легче перенести с одного места на другое: один огромный камень, весом в 300 кг, или 20 мелких камней, каждый по 15 кг? А как быть, если вам нужно 10 камней в одном месте, а другие 10 совсем в другом?
Это и есть ответ на вопрос, для чего корпорации дробят себя. Если возникает необходимость в переброске какой-то части компании вместе с сотрудниками в другую страну, то легче просто отсоединить один блок от корпорации и подключить его в другой части мира. Такие универсальные переносные модули, которые можно подключать как между собой, так и к другим корпорациям-партнёрам. Отделяют в отдельные модули буквально всё, что можно: уборщиков, перевозчиков, упаковщиков, охранников, ремонтников. В общем, всё, что можно собрать в один модуль, чтобы при необходимости его отсоединить или вообще выбросить. Ну не нужно столько уборщиков, заменят их роботами. Легче ведь объявить в этом модуле банкротство и компанию распустить, а при надобности собрать новый модуль, только такой, который будет соответствовать новым требованиям. Гибкость — самая важная черта в работе корпораций. Они идут на любые хитрости и приёмы, чтобы не выпустить «добычу» из рук.
Вопрос к читателю: «Вы пытались из пасти собаки вырвать палку?» Пусть даже играючи. Если у вас была или есть собака бойцовой породы, то вы замечали, что они стараются всегда палку держать задними зубами, так как именно задние зубы более мощные. Как только собака не выдерживает и случайно перехватывает палку передними зубами, то начинает уже сильно злиться, так как понимает, что передние зубы более слабые, и она может потерять палку. В этот момент собака может даже укусить вас за руку. У нее нет другого выхода. В противном случае, она вынуждена будет отдать вам палку, а она очень этого не хочет. Вот корпорации поступают так же. Когда они держат ситуацию под контролем, то они относительно спокойны. Но когда чувствуют, что рынок уходит из-под ног, то будут вынуждены применить любые методы, которые очень болезненные для людей.
Всё еще улавливаете ход мысли? Тогда идём далее. Строительные компании в России до сих пор задаются вопросом, почему корпорации так не любят строить здания для себя самих, предпочитая снимать в аренду. Ведь любой человек так и хочет заиметь свою квартиру, свой дом, своё здание, свой склад, свою территорию. Все мы хотим, правда? Да, но это всё не относится к корпорациям. Они везде и нигде, они все и никто. Для них важна гибкость и не привязанность к определенному городу или государству. Мы уже говорили, что всё течёт и меняется, но интересы ТНК остаются неизменными — они остаются транснациональными. Им не важны такие сентиментальности вроде выкупленного здания. Они должны знать, что вся страна и её рынок принадлежит им. Понимаете теперь их мышление? Они могут арендовать целый город, но если нужно будет, они в любой момент смогут его покинуть и перевести своё производство и офисы на другой конец мира.
Корпорациям ближе принцип, по которому жил Ясир Арафат, который говорил: «Ни ночи в одном и том же месте». Так он всю жизнь и кочевал. В его случае он руководствовался принципами своей личной безопасности, а в случае с ТНК они руководствуются «корпоративной» безопасностью. Мало ли что может произойти в этой стране через пару лет, а мы здание выкупили, которое стоит несколько миллионов. Легче ежемесячно платить аренду и даже строить «под себя», но ни в коем случае его не покупать. Так и кочуют уже десятки лет из страны в страну, из города в город, с континента на континент. Вот такие вот, казалось бы, мелочи, которые объясняют очень много.
Крайне необходимо помнить, что чем большей информацией вы располагаете, тем больше возможностей появляется. Ни в жизни, ни в бизнесе нет мелочей, а есть детали.
Скажите, сколько раз вы говорили в жизни, что, мол, «это мелочи»? Я думаю, что как каждый нормальный человек довольно часто. Наши партнеры практически никогда не употребляют этот термин. Для них нет «мелочей», для них есть «детали». Чем большей они деталей о вас будут знать, тем уверенней они вас положат на лопатки.