Организация - функция управления, задачей которой является обеспечение достижения целей.
В основе организационного процесса лежат организационное проектирование и организационная рационализация.
В процессе организационного проектирования формируются организационные структуры, схемы управления, процедуры и проч.
Под организационной рационализацией понимается постоянное совершенствование упомянутых элементов в рамках действующих организаций.
Важнейшим этапом проектирования организации и ее характеристикой является разделение труда.
Разделение труда - качественное разграничение и обособление различных видов трудовой деятельности и закрепление их за отдельными людьми и подразделениями, что служит основой их дальнейшей специализации. Специализация –это приобретение человеком спец. знаний и навыков.
Рост специализации отдельных работ в орг-и ограничен возможностями их координации. Решение проблемы- департаментизация - процесс организационного обособления схожих работ и их исполнителей.
В зависимости от степени ориентации на то или иное направление осуществляется соответствующий тип департаментизации:
- Вокруг ресурсов.
1) 1Линейная
2) Функциональная:
· по процессу, т.е. по типу производства;
· по технологии, т.е. по типу оборудования.
- Вокруг результата – по продукту:
· по потребителю;
· по рынку.
- Одновременно вокруг ресурсов и вокруг результатов – матричная.
Норма управляемости: количество подчиненных варьируется от 7 чел. на высшем уровне управления до 30 чел. у руководителя нижнего звена.
С увеличением организации возникает вопрос о централизации и децентрализации управления.
|
|
Централизация – это концентрация прав принятия решений, сосредоточение властных полномочий на верхнем уровне управления.
Децентрализация – это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние уровни управления организацией.
Степень централизации и децентрализации в организации и ее подразделениях может измеряться с помощью следующих переменных:
- число решений, принимаемых на каждом уровне управления;
- важность решения для организации в целом;
- степень контроля за исполнением принятого решения.
Координация как функция управления. Способы координации.
Координация – управленческая деятельность, обеспечивающая согласованное взаимодействие всех управленческих действий и функций, бесперебойность и непрерывность процесса управления.
Г. Минцберг выделяет пять способов, посредством которых организации координируют свою деятельность:
· взаимное согласование, при котором контроль над процессом труда осуществляется самими работниками благодаря простому процессу неформальных коммуникаций;
· прямой контроль, предполагающий возложение ответственности за работу других людей, определение заданий для них и наблюдение за их действиями на одного человека;
· стандартизация рабочих процессов, которая предполагает точное определение или программирование содержания труда; (инструкция по сборке)
· стандартизация выпуска, основанная на спецификации (определении) результатов труда, например, параметров изделий или норм выработки;
|
|
- стандартизация навыков и знаний (квалификации), которая означает точное определение необходимого для участия в процессе труда уровня подготовки работников. Стандартизация умений косвенно способствует тому, что стандартизация рабочих процессов или результатов труда достигается непосредственно: именно она контролирует и координирует целенаправленную совместную деятельность.
Характеристика линейной, функциональной, линейно-функциональной, дивизиональной организационных структур управления, структуры на основе рабочих групп, их особенности, преимущества и недостатки.
Линейная структура
Это одна из простейших организационных структур управления. В линейных структурах четко проявляется иерархия. Она характеризуется тем, что во главе каждого структурного подразделения находится руководитель-единоначальник, наделенный всеми полномочиями, осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредотачивающий в своих руках все функции управления.
Достоинства: 1) простота управления; 2) однозначное разграничение задач, компетенции; 3) согласованность действий исполнителей; 4) оперативность в принятии решений; 9) личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения.
Недостатки: 1) выполнение линейными руководителями всех функций управления ведет к их значительной перегрузке и снижению качества принимаемых управленческих решений; 2) при увеличении размеров орг-и структура становится негибкой, в ней резко возрастает число уровней управления и значительно увеличивается время на принятие решений.
|
|
Функциональная структура (финансы, сбыт, снабжение, контроль).
В функциональных структурах создаются функциональные звенья, наделенные полномочиями и ответственностью за результаты своей функциональной деятельности. Функциональная структура реализует принцип разделения и закрепления функций между структурными подразделениями. Предусматривает подчинение каждого линейного подразделения нижнего уровня, нескольким руководителям верхнего уровня.
Достоинства: 1) дифференциация и специализация функций управления. 2) рост профессионализма специалистов и их деловой активности 3) повышение качества принимаемых управленческих решений.
Недостатки: 1) нарушение принципа единоначалия, а следовательно, нарушение приоритетности отдельных команд, усложнение взаимоотношений руководителей и подчиненных, конфликты.
Линейно-функциональная структура.
Принцип: 1) Единоначалие линейного построения структурных подразделений и распределение функций между ними. 2) демократического централизма. Рациональное сочетание централизма и децентрализма в управлении.
Достоинства: 1)наличие специалистов по отдельным функциям 2) высокое качество разработки и реализации управленческих решений. 3) существует возможность привлечения высококвалифицированных специалистов по отдельным функциям 4) ЛР имеют возможность сосредоточиться на оперативной работе
Недостатки: 1)сложная сис-ма внутренних коммуникаций, к-я приводит к переполнению информационных каналов внутри орг-и 2) возможен подрыв авторитета ЛР со стороны функциональных специалистов 3) возможен отрыв функциональных работников от непосредственной производственной работы. 4) высокие затраты на содержание аппарата управления.
Разновидность линейно-функциональной структур, линейно-штабные структуры – когда функциональные подразделения создаются на каждом иерархическом уровне.
Достоинства: как у линейно-функциональной
Недостатки: значительно увеличивается нагрузка на ЛР, к-й фактически выступает информационным посредником м/у своим штабом и исполнителями.
Дивизиональная структура.
Дивизиональные структуры – это специфический вид структур бюрократического типа, в которых варьируются принципы межфирменного и межфункционального взаимодействия на основе линейно-функциональных связей. Все бюрократические структуры ориентированы на реализацию определенных функций. Дивизиональные структуры ориентированы не просто на функцию, а на функцию и продукт, функцию и регион.
Виды дивизиональных структур:
1.дивизионально-продуктовая (отделения создаются по основным продуктам)
2. дивизиональная структура, ориентированная на потребителя (отделения группируются вокруг определенных групп потребителей)
3.региональная структура (подразделения располагаются по по территориальному принципу)
Достоинства:1) высокая гибкость 2)ориентация в работе на новые рынки и новые технологии
Недостатки: 1) возможно несовпадение интересов подразделений и стратегического центра 2) в самих подразделениях возникает многоуровневая иерархия 3) высокий уровень затрат, возникающий вследствие дублирования фун-й управления.
Характеристика проектной и матричной организационных структур управления, структуры на основе рабочих групп, их особенности, преимущества и недостатки. Адхократия.
Органические или адаптивные структуры управления- проектные, матричные, на основе рабочих групп. Главным свойством управленческих структур органического типа является их способность изменять свою форму, приспосабливаясь к изменяющимся условиям.
Под проектной структурой понимается временная организация, создаваемая для решения конкретной комплексной задачи (разработки проекта и его реализации). В одну команду собираются квалифицированные работники разных профессий, специалисты, исследователи для осуществления определенного проекта с заданным уровнем качества и в рамках выделенных для этой цели материальных, финансовых и трудовых ресурсов. После завершения проекта и решения всех связанных с этим задач привлеченные в команду работники возвращаются в свои подразделения к постоянной работе или переходят к работе по выполнению другого проекта. Руководителю проекта полностью подчинены все члены команда и все ресурсы, выделенные для данной цели.
Достоинство:
1) гибкость
2) внимание всех участников сконцентрировано на одной проблеме, что обеспечивает высокое качество ее решения и максимально полный учет интересов заказчиков
Недостатки:
1) возможна психологическая несовместимость участников проекта
2) возможны проблемы с привлечением необходимых специалистов или с трудоустройством специалистов после окончания проекта
3) возрастает нагрузка на сотрудников, оставшихся в подразделениях
4) у сотрудников, остающихся в подразделениях, возможно снижение мотивации из-за неудовлетворенности в потребности признания.
Матричная структура управления – это современный тип организационной структуры управления, который создается путем совмещения двух структур: линейной и программно-целевой. В соответствии с линейной структурой (по вертикали) осуществляется управление отдельными сферами деятельности организации: производством, сбытом, снабжением, а в соответствии с программно-целевой структурой (по горизонтали) – управление программами (проектами). При матричной структуре управления руководитель программы (проекта) работает со специалистами, которые подчинены линейным руководителям. Он определяет, что и когда должно быть сделано по конкретной программе. Линейный же руководитель решает, кто и как будет выполнять ту или иную работу.
Принцип: реализует множественность подчинения, когда структурные подразделения ПХС сформированы по линейному и функциональному принципу, распределяется полностью или частично между руководителями проектов (программ, изделий) с сохранением подчиненности их вышестоящему руководителю.
Достоинство:
1) гибкость и адаптивность
2) отсутствие проблем с трудоустройством персонала
3) более широкие возможности для удовлетворения потребности в признании у многих сотрудников
Недостатки:
1) нарушение принципа единоначалия
2) высокие требования, предъявляемые к сотрудникам
3) нечеткое распределение полномочий м/у проектными и функциональными руководителями
4) высокий уровень затрат, т.к. сущ-ет двойная система бюджетирования (бюджеты текущей деятельности и бюджеты проектной деятельности)
Структура на основе рабочих групп
Эта структура ориентирована на внедрение инноваций, выполнение новых видов работ, творческие проекты. Связи м/у элементами гибкие и непостоянные.
Состав рабочих групп может меняться в зависимости от требований конкретного рабочего задания.
Достоинства:1) высокая гибкость и адаптивность 2) реализация действительно группового подхода к работе 3)поощрение у сотрудников командных навыков в работе.
Недостатки: 1) высокая сложность в координации работы отдельных групп и возможные проблемы с обеспечением выполнения работы в срок.
Адхократия – различные организационные механизмы (структура, коммуникации, методы стимулирования) и методы неформального объединения людей, создаваемые на временной основе для решение определенных проблем. Такая форма организации людей основана на принципе организованной – неорганизованности. Это значит, что руководство организуют условия, чтобы нужные люди встретились в нужном месте в нужное время по нужной проблеме. Это обеспечивает адаптивность и преобладает высокий дух конкуренции.