· Контроль: Региональный менеджер по управлению розничной сетью, Территориальный менеджер по управлению розничной сетью, отдел по работе с персоналом
- Приложение
Более подробная информация приведена в следующих документах:
- Дистанционный портал обучения
- 1.0.0. Один день из жизни магазина
- 1.1.5. Ежедневный справочник руководителя
- 1.1.91. Здоровье и безопасность
- 1.2.5. Инструктаж по вопросам обслуживания покупателей
| 2.1.11. Максимальное вовлечение в продажи |
1. Цель
Обеспечить концентрацию на обслуживании покупателей в течение выходных, при этом выполняя ключевые организационные задачи, предусмотренные правилами и стандартами компании.
Преимущества:
· Максимизация прибыли магазина.
· Концентрация на обслуживании покупателей.
· Унифицированные стандарты и условия для обслуживания покупателей.
· Четко определенные обязанности и ритмы.
· Повышение продаж и эффективности.
2. Политика
1. Обслуживание покупателей - наша самая приоритетная задача.
2. Все процедуры, предусмотренные пунктом Руководства «Максимальное вовлечение в продажи», необходимо проводить каждую пятницу, субботу и воскресенье.
3. Настоящее Руководство должно реализовываться параллельно со всеми задачами, указанными в разделе «Один день из жизни магазина» (1.0.0. Один день из жизни магазина).
4. В пятницу, субботу и воскресенье директор магазина обязан обеспечить концентрацию усилий всех сотрудников на продажи, пополнение ассортимента торгового зала и поддержании магазина в чистоте. В выходные упор делается исключительно на меры, направленные на реализацию нашей продукции.
3. Процедура
1. В пятницу утром, перед открытием совершите комплексный обход магазина в соответствии с инструкциями обхода с Контрольным чек-листом проверки соответствия стандартам (aRMS) (1.1.6. Обзор чек-листа проверки соответствия Стандартов (aRMS)).
|
|
2. Сделайте обход перед открытием магазина в субботу и воскресенье (1.1.6. Обзор чек-листа проверки соответствия Стандартов (aRMS)).
3. С утра максимально пополните ассортимент торгового зала, выполнив проверку остатков до и после каждого пика продаж.
4. В начале рабочего дня составьте график перерывов сотрудников с учетом пиковых периодов (1.2.2. Распределение сотрудников магазина).
5. Убедитесь в том, что все сотрудники магазина (включая руководство) постоянно находятся в торговом зале.
6. Убедитесь в том, что каждый покупатель получает надлежащее обслуживание (1.0.1. Обслуживание покупателей).
4. Частота Каждые пятницу, субботу и воскресенье
5. Ответственность
· Ответственное лицо: Директор магазина
· Потенциальные исполнители задания: Директор магазина, ответственный сотрудник магазина
· Контроль: Региональный менеджер по управлению розничной сетью, Территориальный менеджер по управлению розничной сетью,
6. Приложение
Более подробная информация приведена в следующих разделах:
· 1.0.0. Один день из жизни магазина
· 1.0.1. Обслуживание покупателей
· 1.1.6. Обзор чек-листа проверки соответствия Стандартов (aRMS)
· 1.2.2. Распределение сотрудников магазина
· 2.2.1. Составление графика работы сотрудников магазина, оформление заказа внешних сотрудников на неделю
| 2.2.1. Составление графика работы сотрудников магазина, оформление заказа внешних сотрудников |
1. Цель
|
|
Обеспечить корректное планирование и составление графика работы сотрудников для максимизации продуктивности и доходности магазина.
Преимущества:
· Оптимизированный рабочий график.
· Повышение производительности труда, т.е. объема продаж за час работы.
· Безупречное обслуживание покупателей.
2. Политика
1. График работы сотрудников магазина необходимо составлять ежемесячно и доводить до сведения сотрудников не менее, чем за месяц до введения его в действие (1.2.4. Доска информации).
2. В случае отсутствиясотрудника следует откорректировать рабочий график для штатных сотрудников и в случае необходимости в установленные сроки сделать заказ на внешних сотрудников для обеспечения эффективного распределения труда.
3. Использование дополнительных рабочих часов или сверхурочного времени в пиковые часы продаж необходимо согласовывать с директором магазина и с сотрудником в письменной форме перед внесением их в график. Привлечение сотрудников к сверхурочным работам допускается только при наличии письменного согласия работника и при соблюдении условий статьи 99 Трудового кодекса Российской Федерации
4. Директор/Менеджер магазина обязан проводить в торговом зале 80% рабочего времени, или отведенное время, в соответствии со схемой рабочей недели. В ходе планирования и корректировки графика работы сотрудников директор/менеджер магазина обязан учитывать следующее:
o Потоки движения покупателей,
o Оперативные задачи (прием, пополнение ассортимента, проведение маркетинговых акций и т.д.),
|
|
o Надлежащее распределение сотрудников магазина и задач между сотрудниками,
o Возможность сотрудников работать на полную или неполную ставку, а также уровни компетентности,
o Даты приема/перевода/увольнения сотрудников магазина
o При текущей нехватки персонала спланировать и оформить заказ на внешних сотрудников
o Влияние на качество обслуживания клиентов,
o Соблюдение трудового законодательства,
o Пожелания сотрудников относительно даты и времени работы,
o Соблюдение графика плановых отпусков
3. Процедура
Ежемесячно
1. График работы сотрудников магазина и заказ внешних сотрудников происходит по средствам программы Time Keeping (далее ТК). Программа ТК позволяет директору/менеджеру магазина построить эффективное расписание по каждому сотруднику, учитывая ежемесячную норму. По средствам программы ТК директор/менеджер магазина оформляет заказ внешнего сотрудника в установленные сроки:
o При заказе внешнего сотрудника, в действующие магазины - за 5 дней до предполагаемой даты выхода сотрудника в магазин;
o При заказе внешнего сотрудника для открытия нового магазина – за 10 дней до первой даты выхода сотрудника в магазин.
2. Для построения эффективного графика работы сотрудников магазина директору/менеджеру магазина необходимо учитывать отпуска сотрудников (на период отпуска штатного сотрудника, заказывать внештатного сотрудника), внутренние и внешние переводы сотрудников, даты приема/увольнения сотрудников, статус занятости сотрудников (возможность сотрудников работать на полную или неполную ставку, а также уровни компетентности), прогноз погоды, пиковые часы,распределить имеющиеся ресурсы с учетом потоков движения покупателей, плановых мероприятий, специальных ежемесячных акций, маркетингового календаря, объема прочих работ (прием товара, отправка товара, возврат товара в Центр Дистрибуции, еженедельное планирование торгового зала, недельная торговая цель, организация работы на территории складских помещений, пересчёт товарных остатков и т.д.).
3. Директор/менеджер магазина также должен проверить, что рабочий график соответствует трудовому законодательству, и все сотрудники ознакомлены с ним под роспись в срок не позднее, чем за месяц до введения его в действие.
4. Директор/менеджер магазина должен убедиться в том, что сотрудники оформлены в соответствии с тем типом занятости (полная/частичная), который установлен графиком работы.
5. Директор/менеджер магазина по окончанию работы внешнего сотрудника во избежание расхождений при сверке часов работы сотрудника и правильного учета времени, обязан подписывать с ним лист учета отработатнного времени (далее ЛУОВ) в 2-х экземплярах.Один экземпляр передать внешнему сотруднику, второй хранить в магазине в течение отчетного года. ЛУОВ необходимо выгружать из программы ТК (начало, окончание смены и количество отработанных часов внешним сотрудником будет проставляться автоматически из расписания в ТК).
6. В случае, если директор/менеджер магазина оформил заказ внешних сотрудников, при этом понимает, что необходимо меньшее/большее количество сотрудников, чем было в заявке, то нужно за 2 дня до выхода сотрудника сообщить о необходимой корректировки ответственному координатору проекта.
Еженедельно
1. Проанализируйте еженедельный объем задач и доступных ресурсов, на основе ежемесячной процедуры, описанной выше.
2. Изучите тенденции загрузки магазина, отраженной в еженедельных отчетах, плановые действия в рамках Недельной торговой цели, а также неожиданную болезнь сотрудников и внеплановые задачи (2.1.1. День работы с отчетностью).
- Директор/менеджер магазина обязан ознакамливать всех сотрудников магазина с еженедельным графиком работы и любыми изменениями в еженедельном графике. В качестве подтверждения ознакомления каждый сотрудник магазина обязан поставить подпись в соответствующей графе расписания до даты вступления графика в силу. Графики работы с подписями сотрудников подлежат хранению в магазине в течение 1 (одного) года, в отдельной папке в офисе магазина.
- При необходимости оформлять заказ внешних сотрудников.
4. Частота Еженедельно/Ежемесячно
5. Ответственность
· Ответственное лицо: Директор/менеджер магазина
· Потенциальный исполнитель: Директор/менеджер магазина, ответственный сотрудник магазина
· Контроль: Региональный менеджер по управлению розничной сетью, Территориальный менеджер по управлению розничной сетью
6. Приложение
Более подробная информация приведена в следующих разделах:
· 1.2.4. Доска информации
· 2.1.1. День работы с отчетностью
· 2.1.2. Торговая цель недели
· 2.1.3. Инструкция по заказу внешних сотрудников
· SHINE
| 2.5.2. Заявки на товар |
1. Цель
Обеспечить постоянное наличие всех размеров товара, оперативное пополнение недостающих артикулов и наименований, с целью роста финансовых показателей.
Преимущества:
· Наличие всего товара в торговом зале, исключающее возможную потерю продаж.
· Соответствующая и единая форма представления и размещения товаров.
· Максимизация продаж и прибыли.
2. Политика
1. Директор магазина обязан еженедельно проводить сверку товарных остатков (2.1.7. День работы с товаром).
2. Недостающие товары и размеры необходимо записать в случае выявления таковых и озвучить в ходе Еженедельной телефонной конференции.
3. Ответственность за обработку заявок на товар и консультаций по предоставлению товара в торговом зале несут подразделения по закупкам и визуальному мерчендайзингу.
3. Процедура
1. Для определения перечня и количества товаров, требующих пополнения в торговом зале, подготовьте отчет о пополнении ассортимента и/или проверьте недостающие наименования вручную.
2. Разместите заявку на товары с помощью инструмента планировки торгового зала (2.1.8. Еженедельная планировка торгового зала).
3. Внесите полученные результаты в План коммуникаций и действий и обсудите их/примите меры в ходе Еженедельной телефонной конференции (1.1.4. Рабочие документы руководителя; 2.1.5. Еженедельные телефонные конференции).
4. Частота Еженедельно
5. Ответственность
· Ответственное лицо: Директор магазина
· Потенциальные исполнители задания: Директор магазина, ответственный сотрудник магазина
· Контроль: Региональный менеджер по управлению розничной сетью, Территориальный менеджер по управлению розничной сетью
6. Приложение
Более подробная информация приведена в следующих разделах:
· 1.1.4. Рабочие документы руководителя
· 1.5.2. Пополнение ассортиментом торгового зала
· 2.1.5. Еженедельные телефонные конференции
· 2.1.7. День работы с товаром
· 2.1.8. Еженедельная планировка торгового зала
· 5.5.1. Прием поставок
· Региональные стандарты для складских помещений
| 3.1.1. Ежемесячный отчет о прибыли и убытках |
1. Цель
Обеспечить регулярную проверку и анализ затрат магазина и увеличить итоговую доходность. Сформировать у Директора магазина понимание того, как использовать Отчет о прибыли и убытках и определять возможности для принятия мер с целью максимизации прибыли.
Преимущества:
· Увеличение выручки.
· Концентрация на основных контролируемых направлениях развития.
· Дополнительная ценность процедур.
· Контроль и понимание затрат.
· Сопоставление показателей и обмен опытом с другими участниками рынка.
· Обеспечение эффективного использования всех ресурсов, включая персонал, оборудование, расходные материалы, для непрерывного увеличения доходности.
· Эффективное распределение труда в соответствии с загрузкой магазина.
2. Политика
1. Ежемесячно необходимо проводить глубокий анализ прибыли и убытков.
2. Обо всех результатах и мерах следует докладывать Региональный менеджер по управлению розничной сетью, Территориальный менеджер по управлению розничной сетью.
3. Всегда помните о том, что самый простой способ повысить доходность бизнеса - увеличить продажи.
3. Процедура
1. Получайте ежемесячный отчет о прибыли и убытках из отдела контроллинг (см. Приложение).
2. Ознакомьтесь с отчетом, изучите каждую статью, как положительную, так и отрицательную.
3. Определите составляющие каждой записи и установите контроль над затратами
o Если я потрачу деньги иным образом, получу ли я большую прибыль для компании или будет ли повышено качества обслуживания покупателей?
o Является ли рассматриваемая статья расходов оправданной?
o Если я потрачу немного больше в течение более короткого периода, позволит ли это сэкономить в долгосрочной перспективе?
4. Проведите глубокий анализ всех контролируемых затрат:
o Платежная ведомость
- График работы сотрудников (проверяйте число сотрудников, соотношение административного и линейного персонала, соотношение полных и неполной ставок, рабочие часы/торговые часы, достигнут ли нужный баланс.
- Отсутствие сотрудников (проведите анализ между уважительными причинами отсутствия и неуважительными причинами отсутствия).
o Естественные убытки:
- Внутренние кражи (большую часть внутренних краж можно предотвратить путем установления контроля за процессами и выполнения правил и стандартов компании; проверяйте служебные помещения, склад, помещения для сотрудников, униформу и индивидуальные шкафчики).
- Внешние кражи (большую часть внешних краж можно предотвратить путем формирования культуры исключительного обслуживания покупателей; убедитесь в том, что усилия сотрудников магазина сконцентрированы на продажах, помощи каждому покупателю, профилактику “возможных краж”; распределите сотрудников по всему торговому залу).
- Расхождение денежных средств (касса регистрирует только данные, вводимые сотрудником магазина; убедитесь в том, что каждый сотрудник следует положениям Руководства по операциям магазина и все несоответствия данных незамедлительно проверяются).
o Точность данных о товарных остатках (сведения о товарных остатках должны полностью соответствовать данным, вводимым в систему магазина; при выявлении расхождений осуществляйте инвентаризацию).
o Эксплуатационные затраты:
- Телефонная связь (в случае высоких затрат запросите детализацию вызовов, заблокируйте определенные линии, сократите количество звонков).
- Поставки (небольшие изменения, которые не кажутся существенными, могут значительным образом отразиться на вашем отчете прибыли и затрат по итогам года; контролируйте использование шариковых ручек, кассовой бумаги, пластиковых пакетов, чистящих средств, туалетной бумаги, вешалок).
- Коммунальные услуги (взаимодействуйте с Территориальным менеджером по управлению розничной сетью для получения договорных льгот, например по договору об электроснабжении; контролируйте использование освещения, систем обогрева и кондиционирования).
- Обслуживание (проверьте договоры и сопоставьте стоимость очистки витринных стекол и прочих услуг).
- Прочие / иные затраты.
5. Выработайте стратегию сокращения затрат и увеличения прибыльности магазина, доведите новые правила, краткосрочные и перспективные меры до сотрудников магазина в ходе собраний, в том числе и до административного персонала магазина.
4. Частота Еженедельно
5. Ответственность
· Ответственное лицо: Директор магазина
· Потенциальный исполнитель: Директор магазина, ответственный сотрудник магазина
· Контроль: Региональный менеджер по управлению розничной сетью, Территориальный менеджер по управлению розничной сетью, финансовый отдел, отдел контроллинга
6. Приложение
| 3.4.1. Ежемесячные рекомендации по Визуальному Мерчендайзингу (VM) |
1. Цель
Предоставлять ежемесячные рекомендации группой визуального мерчендайзинга магазинам, в соответствии с Сезонным маркетинговым календарем в рамках маркетинговых активностей.
Преимущества:
· Соблюдение глобальных стандартов.
· Увеличение проходимости магазина путем удачного оформления витринного пространства.
· Повышение конвертации посредством комплекса мотивирующих внутренних коммуникаций ISC.
· Увеличение показателя средний чек благодаря целевой презентации продукции и высокому уровню продаж.
2. Политика
1. Ежемесячные руководства и рекомендации по VM предоставляется заблаговременно, в формате ознакомительного письма «к инфо», далее за 3-5 дней до начала кампании в виде инструкции по реализации рекомендаций VM в письме «к действию» и все этапы и составляющие должны быть реализованы в надлежащие сроки.
3. Процедура
- Ежемесячные рекомендации по VM предоставляется подразделением по визуальному мерчендайзингу. Если вы не получили данные рекомендации, необходимо обратиться к ответственному сотруднику подразделения по визуальному мерчендайзингу.
- Распечатайте бумажную версию Ежемесячных рекомендаций по VM.
- Разместите бумажную версию Ежемесячных рекомендаций по VMна доску информации для ознакомления сотрудников магазина (1.2.4. Доска информации).
- Оформляйте витринное пространство и размещайте внутренние элементы в соответствии с Ежемесячными рекомендациями по VM.
- Предоставляйте фотографии торгового зала и витрин, согласно Инструкции по созданию фотоотчета магазина, а также свои предложения (при необходимости) ответственному сотруднику подразделения по визуальному мерчендайзингу.
- Свои вопросы относительно представления и размещения товара, POS-материалов, вы можете направлять ответственному сотруднику подразделения по визуальному мерчендайзингу посредствам электронной почты.
4. Частота Ежемесячно
5. Ответственность
· Ответственное лицо: Директор магазина
· Потенциальные исполнители задания: Директор магазина, ответственный сотрудник магазина, ответственный сотрудник подразделения визуального мерчендайзинга
· Контроль: Региональный менеджер по управлению розничной сетью, Территориальный менеджер по управлению розничной сетью, подразделение визуального мерчендайзинга
6. Приложение
Более подробная информация приведена в следующих документах:
· 1.2.4. Доска информации
· Ежемесячные рекомендации по Визуальному Мерчендайзингу
| 4.1.1. Ежегодная постановка целей магазина |
1. Цель
Обозначить процесс дневной и недельной постановки целей, который послужит основой для принятия взвешенных решений, касающихся ресурсного планирования и принятия мер по развитию бизнеса, с учетом покупательской активности (далее по тексту – активности), обусловленных сезонными факторами, такими как праздники, особые события.
Преимущества:
· Тщательное планирование на основе взвешенных значимых целей.
· Доведение ежедневных и сводных показателей эффективности до сотрудников магазина.
· Дополнительная точность при анализе и изучении бизнеса.
2. Политика
1. Дневное, недельное и месячное выставление целей должно осуществляться для каждого магазина и региона на основе тщательного распределения бюджета с учетом всех потенциальных активностей и других событий, которые могут отразиться на деятельности магазина.
2. Поскольку в каждом регионе/стране собственные события/праздники, которые могут отразиться на бюджете, ответственность за их влияние и учет при постановке целей несет руководство региональных подразделений.
3. Процедура
Требования:
1. Выручка, стандартная маржа, коэффициент конвертации, одновременные продажи, средняя цена продажи.
2. Регистрация данных на уровне магазина.
3. Цель на уровне недели/дня.
4. Сопоставление бюджета GRS на уровне магазина, за исключением магазинов, бюджет которых формируется в GRS, но не доступен в системе магазина – суммы должны совпадать по календарным дням (01.01.2013 – 31.12.2013) и помесячно (например, 01.01.2013 – 31.01.2013).
5. Для точного распределения бюджета рекомендуются следующие шаги:
o В месячный бюджет, который отображается в GRS, следует включить крупные активности и пики продаж. Это будет полезно в дальнейшем для корректировки недельного распределения и его приведения в соответствие итоговой финансовой цели.
o Для определения крупной активности изучите продажи на территориальном и региональном уровне за последние 2 года. Таким образом, вы сможете увидеть, какие события, праздники и другие факторы оказывают непосредственное влияние на ваш бизнес.
o Установите влияние активности, исходя из статистики продаж за предыдущие годы. Анализируйте не только неделю, в течение которой произошла активность, но и недели до и после.
o Представьте активности в виде процентного соотношения и абсолютного значения с тем, чтобы определить, играет ли абсолютное значение важную роль в рамках планового периода.
Пример крупных активностей во всех регионах:
На региональном уровне:
· Общественные праздники (региональный уровень).
· Периоды распродаж (уровень магазина).
· Школьные каникулы (региональный уровень).
· Крупные спортивные события (Кубок Европы, Чемпионат Мира и т.д.).
· Религиозные события (Рамадан, Пасха и т.д.).
На уровне магазина:
· Презентации.
· Местные спортивные мероприятия (марафон, игровые дни и т.д.).
· Маркетинговые события (специальные акции, презентации новой продукции и т.д.).
6. После выявления крупных активностей можно выполнить разбивку по дням. На данном этапе важно учесть всю заранее доступную информацию о нерабочих днях и специальных акциях. Если магазин закрывается на день, это условие также следует включить в бюджет. Разбивка по дням рассчитывается на основе разбивки сопоставимой недели в предыдущем году.
7. Необходимые KPI: стандартная маржа, процент конвертации, одновременные продажи и средняя стоимость чека. При расчете чистой прибыли необходимо учитывать дополнительные факторы. Важно обращать отдельное внимание на рекламные акции, распродажи и маркетинговые активации.
4. Частота Ежемесячно
5. Ответственность
· Ответственное лицо: Директор магазина
· Потенциальные исполнители задания: Директор магазина, ответственный сотрудник магазина
· Контроль: Региональный менеджер по управлению розничной сетью, Территориальный менеджер по управлению розничной сетью
6. Приложение
| 4.2.1. Полугодовая и годовая оценка эффективности |
1. Цель
Обеспечить постановку персональных целей и текущих задач по достижению этих целей для всех сотрудников магазина, по результатам чего в конце отчетного периода будет проведена комплексная оценка эффективности.
Преимущества:
· Поощрение высоких показателей эффективности отдельных сотрудников и корректирующие меры в отношении низких показателей персональной эффективности.
· Оптимальная эффективность индивидуальной и командной работы.
· Увеличение продуктивности сотрудника магазина, выражающееся в росте прибыли.
2. Политика
1. Работа всех сотрудников магазинов должна оцениваться на основе процедуры оценки эффективности SHINE.
3. Процедура
Территориальные менеджеры по управлению розничной сетью
1. Проведите процедуру SCORE с использованием всех непосредственных отчетов.
2. Поддерживайте и направляйте директоров магазинов в ходе SCORE и возложите на них ответственность за надлежащее проведение процедуры.
3. Соблюдайте кадровую политику и правила работы, касающиеся проведения и администрирования процедуры SCORE.
Директора магазина
1. Проведите процедуру SCORE с использованием всех непосредственных отчетов.
2. Соблюдайте кадровую политику и правила работы, касающиеся проведения и администрирования процедуры SCORE.
4. Частота два раза в год.. Комплексная оценка эффективности осуществляется один раз в год.