Теория управления предлагает практике также комплексный, интеграционный, маркетинговый, нормативный, количественный и другие подходы. Но все они в конечном счете отражают взгляды на сущность и содержание основных функций, выполняемых персоналом управления для обеспечения ритмичной и прибыльной работы организации, увеличение профессионалов в системах управления.
Любой процесс управления складывается из выполнения ряда действий, называемых функциями управления, имеет свой алгоритм, универсальный для любого объекта управления. Воздействие управляющей системы на управляемую осуществляется постоянно, и этот процесс имеет свои начальный, промежуточный и конечный этапы, последовательность действий складывается из единичных циклов с разной продолжительностью во времени, с различными задачами, множественностью средств их решения.
По существу, это совокупность функций управления, выполняемых в системе при изменении среды для приближения к сформулированной цели. [49]
Функции управления – конкретные виды управленческой деятельности, которые осуществляются с помощью специальных приемов и средств. Для выполнения любой, даже относительно простой работы необходимо заранее определить, каким будет ее результат, как организовать, мотивировать и проконтролировать ее выполнение. Это и есть функция управления. Профессионалам в управлении такая аксиома известна.
Теоретических концепций и описаний круга функций достаточно много, но основополагающими, присутствующими в любом виде управления являются четыре универсальные управленческие функции: планирование, организация, мотивация и контроль. Планирование и мотивация составляют вертикаль управления, а организация и контроль – горизонталь. В современных исследованиях справедливо отмечается, что каждый агент управления выполняет все перечисленные функции независимо от того, действует он сознательно или интуитивно. А если учесть, что каждая из них представляет собой отдельную, но в то же время комплексную форму деятельности, то в управлении всегда присутствует дефицит работников, имеющих определенную квалификацию, а вместе с ней и профессиональные компетенции для выполнения той или иной управленческой функции.[50] Функции управления представляют собой определенный набор действий, выполняются строго последовательно и связаны друг с другом. В силу этого в общем виде они образно могут быть представлены как «штурвал управления» (см. рис. 2).
З
| Ж |
| А |
| • • ПЛАНИРОВАНИЕ |
| • |
| КОНТРОЛЬ |
| ОРГАНИЗАЦИЯ |
| 5• |
| • |
| МОТИВАЦИЯ |
| Г |
| • |
| В |
Е Б
Д
Рис. 2. «Штурвал управления»
Планирование – функция, с помощью которой определяются цели деятельности, необходимые для этого средства, разрабатываются наиболее эффективные в конкретных условиях методы, перерабатывается информация, учитывающая сложившиеся виды поведения и необходимые в будущем действия. Эти действия могут иметь следующий логический ряд:
формулирование общей формальной цели, в которой выражены предназначение организации и причины ее существования (миссия);
установление сознаваемых, конкретных, измеримых целей, которые можно рассматривать как: а) результаты; б) задачи; в) идеалы. При этом результаты выступают как средство в отношении задач, а задачи – как средство по отношению к идеалам;[51]
определение стратегии в формате комплекса правил отбора целей и приоритетов, распределения ресурсов и задач, установления порядка будущих действий с учетом состояния внутренней и внешней среды организации;
разработка политики для реализации стратегии, которая облекается в свод общих принципов, определяющих порядок выбора оценок средств и методов действий, взаимодействий, изменений, ориентирующих мышление в процессе подготовки, принятия, реализации управленческих решений;
установление официальных процедур, содержащих стандарты и нормы действий работников организации;
определение ограничений (диапазонов), в пределах которых допустимы эталонные параметры плана;
финансовое представление будущих действий, показывающее в стоимостном формате, каких результатов надеется достичь управление и какие для этого понадобятся средства (бюджет как план);[52]
практическая деятельность структурных подразделений на основе оперативных планов и программ (совокупность мероприятий);
обеспечение планов и программ системой показателей количественного и качественного характера, а также стоимостных показателей (численный параметр, критерий какого-либо свойства, явления, процесса или решения). Функция планирования тесно связана с плановыми предположениями (прогнозами). Прогнозирование в этом случае рассматривается как процесс, облегчающий планирование и принятие решений, а также как инструмент оценки и контроля. Само по себе подтверждение или опровержение прогноза не имеет значения для управления: важно не управление по плану, а управление планом. Полезна разработка идеального прогноза, максимально соответствующего ожиданиям, возможностям и свободе выбора. В этом случае управление может опираться не только на отклонения плана и факта, но и на разрывы между возможным на момент управления
и идеальным.
Таким образом, с планированием связаны определенные ожидания людей, работающих в организации, а само оно имеет общие признаки: упорядоченный процесс; обработка информации; разработка плана; направленность на достижение определенных целей; отношение к будущему.
Различают три основные формы организации планирования: «сверху вниз»; «снизу вверх»; «цели вниз – планы вверх». Они выработаны с учетом многолетних наблюдений и связываются с профессиональными компетенциями персонала управления.[53]
Планирование «сверху вниз» основывается на том, что руководство организации создает планы, которые надлежит выполнять подчиненным. Та- кая форма планирования чаще всего применяется при авторитарном стиле управления.
Планирование «снизу вверх» основывается на том, что планы создаются в структурных подразделениях и утверждаются руководством. Это более прогрессивный подход, позволяющий создать определенную систему взаимосвязанных целей.
Реализация функции планирования по модели «цели вниз – планы вверх» соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов. Формулирование конкретных целей руководителями организации стимулирует творческий подход при разработке планов структурных подразделений.
Виды планирования можно квалифицировать по ряду признаков.
1. Соотносимые величины
1.1 Временной горизонт: краткосрочное планирование (1 год); средне- срочное планирование (от 1 года до 5 лет); долгосрочное планирование (свыше 5 лет).
1.2 Функциональное предназначение: планирование финансов; планирование снабжения; планирование инвестиций; планирование логистики; планирование изготовления.
1.3 Уровни планирования: стратегический (высший); тактический (средний); оперативный (низовой).
2. Методы планирования с учетом иерархии управления
2.1. Ретроградный (сверху вниз).
2.2. Прогрессивный (снизу вверх).
2.3. Комбинированный (встречное планирование).
3. Система планирования
3.1. Жесткая (план – закон) (допускает для всего планового периода только обязательные частные планы).
3.2. Гибкая (дерево решений: адаптация планов в соответствии с изменяющимися условиями).
4. Условия функционирования систем планирования
4.1. Документальное оформление (в письменной форме).
4.2. Организационный режим (организация, координация).
4.3. Стандартизация (унификация планов, процессов и техники планирования).
4.4. Комплексность (иерархия проблем, особое внимание к локальным проблемам).
4.5. Согласованность (координация, интеграция целей, прогнозов, мероприятий, средств, действий лиц, сроков).
4.6. Контроль (краткосрочный, среднесрочный, долгосрочный, по функциональным направлениям, по уровням управления).
4.7. Результативность (выявление отклонений между фактическими и плановыми показателями, уменьшение / увеличение дохода, себестоимость, рентабельность).
Противоположностью планирования остается импровизация. Планирование всегда ориентируется на данные прошлого, но стремится определить и контролировать развитие организации в перспективе. Поэтому надежность планирования зависит от точности фактических показателей прошлого. Функция планирования позволяет четко определить: объект планирования (что планируется), субъект планирования (кто планирует), период (горизонт) планирования (на какой срок), средства планирования (программное обеспечение с использованием компьютерной техники), методику планирования (как планировать), согласование планов (каких, с кем и на каких условиях), обеспечение достижения результатов планирования (какие ресурсы).
Для реализации функции планирования необходимы следующие профессиональные компетенции: способность применять навыки развитого стратегического и аналитического мышления; способность оценивать потенциальные риски; объемное мышление, способность составлять планы, распределяющие работу по срокам и приоритетам (от нескольких недель до нескольких лет); способность координации деятельности организации в соответствии с утвержденным планом; способность достигать результатов благодаря детальному планированию и организации работников и ресурсов в соответствии с поставленными целями и задачами в пределах согласованных сроков; способность работать с информацией для принятия эффективных решений – текущих, оперативных, перспективных; способность определять основные показатели и критерии эффективности плановых мероприятий.
При реализации функции планирования важно иметь обширные знания: о закономерностях, целях, ограничениях, рынках, товарах, услугах, последствиях возможных управленческих решений, человеческих ресурсах, финансах и др. Все это информация, которая становится знанием для подготовки и принятия решений. И если посмотреть на логический ряд, представляющий собой последовательность действий при планировании, то можно увидеть, что все они, исключая частично фазу реализации, являются по существу процессами переработки информации, имеющими цикличный характер.
Процесс планирования наряду с формальным структурным построением включает в себя поведенческий аспект. Все мероприятия осуществляются здесь людьми в условиях разделения труда. Они как индивиды или как работники организации в процессе переработки информации и коммуникации влияют на процесс планирования: вносятся личные представления о ценностях и целях: рассматриваются субъективные суждения и аргументы; минимизируется конфликт интересов и т. д.
Организация – универсальная функция управления, обеспечивающая упорядочивающее воздействие на процесс совместного труда. Она вбирает в себя целый ряд модификаций такого воздействия: организационное проектирование; упорядочение; координацию; согласование; группировку работ и видов деятельности; рационализацию; распорядительство; регламентацию; создание корпоративной культуры; коммуникации; организационное поведение; подбор, расстановку, воспитание кадров.
Организация как функция управления может осуществляться на протяжении всего цикла управления и объединяться со всеми другими функциями в целостный процесс. Теоретическое и практическое разграничение функций управления проводится в следующих целях:
разработки (подбора) способов и приемов наиболее эффективного их выполнения на практике;
распределения работы по управлению между исполнителями;
подбора технических средств, необходимых для выполнения управленческих функций.
Задача функции организации – создание организационной структуры управления (подбор исполнителей, наделение их полномочиями в использовании ресурсов, делегирование заданий), организация совместного выполнения установленных работ, обеспечение всем необходимым для совместного труда (персоналом, материалами, оборудованием, денежными средствами и др.). Любой план всегда предполагает стадию организации, т. е. период создания реальных условий для достижения запланированных целей. Действительно, любой орган управления эффективно функционирует, если каждое его функциональное подразделение связано с другими и со всей системой управления сознательной иерархической или основанной на соглашениях (материальной) координацией.
Организация как функция управления обеспечивает упорядочение социально-экономической, социально-психологической, организационно-технической и правовой сторон деятельности любой организации. Поскольку всю работу выполняют люди, организация позволяет определить, кто конкретно должен выполнять каждое задание в системе управления и какие для этого потребуются средства.
Для осуществления любой функции управления нужны следующие профессиональные компетенции: способность ставить цели и достигать их; способность влиять на поведение людей; способность генерировать идеи; способность принимать выверенные управленческие решения; способность реализовывать первичные качества личности (общий интеллект, рассудительность, природный талант, жизненная мудрость, дивергентное мышление); способность к персональной и корпоративной самоидентификации; способность слушать, убеждать и воздействовать на собеседника; способность к четкой типологизации совещаний, выработке и последующем соблюдении соответствующих стандартов их подготовки и проведения; способность подбирать ключевых сотрудников, используя в управлении их наиболее сильные стороны; способность к эффективной организации собственного времени и времени работников организации (тайм-менеджмент); способность к обучению и переобучению и т. д.
В некотором смысле число профессиональных компетенций, используемых при реализации такой универсальной функции, как организация, не имеет значения: это зависит от особенностей отрасли деятельности, специфики организации, системы и культуры управления, других факторов.
Мотивация в управлении позволяет активизировать, стимулировать трудовую деятельность работников. Для этого осуществляется материальное и моральное стимулирование работающих, обогащается само содержание труда и создаются условия для проявления творческого потенциала работников и их развития.
Мотивация одновременно рассматривается и как управленческая функция, и как переменная организационного поведения. Как функция управления она обеспечивает управление исполнением задач, работ, решений с точностью и в сроки, необходимые для целей управления. Действенность мотивации во многом определяется системой ответственности. В организационном поведении мотивация рассматривается как механизм формирования необходимого поведения или признания через потребности, мотивы или стимулы с использованием вознаграждения, санкций, принуждения, создания особых условий.[54]
Функция мотивации проявляется у работника организации в трех взаимопроникающих состояниях: заинтересованности в конечных результатах труда; удовлетворенности в труде; приверженности (преданности) целям, ценностям организации.[55]
Механизм мотивации включает в себя несколько взаимосвязанных элементов: потребности, интересы, мотивы, стимулы, действия, устранение потребности.[56]
Источником трудовой активности являются потребности. Это переживание человеком нужды в каком-либо объекте, условиях среды, необходимых для его существования и развития. Поэтому потребности как внутренние психические состояния регулируют поведение личности, определяют направленность мышления, чувств и воли. Активность проявляется в процессе удовлетворения потребностей.
Интерес представляет собой осознание (актуализацию) потребности, которое неразрывно связано с поиском объектов и средств, способных ее удовлетворить. Интересы являются порождением объективных социальных условий, они определяют направленность воли и действий людей по удовлетворению своих потребностей.
Мотив – это внутренняя устойчивая психологическая причина поведения или поступка человека, побуждение, подталкивающее его к действиям. В отличие от мотивации мотив – это то, что принадлежит самой личности, является ее устойчивым свойством, которое побуждает ее к совершению каких-либо действий. Чтобы человек начал действовать, одних потребностей недостаточно, нужны мотивы. Мотивом может выступать любой элемент психологической структуры личности: потребность, социальная установка, эмоция и т. д. Он всегда имеет «персональный характер».
Трудовая деятельность и поведение работника в организации обычно определяются не одним мотивом, а их совокупностью. У каждого человека есть своя мотивационная сфера, куда входит совокупность его потребностей, интересов и мотивов.
Стимул – внешнее побуждение работника, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т. д. Стимулы становятся мотивами в том случае, когда они объективно значимы и отвечают потребностям субъекта (работника), т. е. стимул не тождествен мотиву, хотя в ряде случаев может в него превратиться. Стимулы предлагаются человеку в качестве компенсации за его действия, поэтому он реагирует на многие из них, иногда не осознавая этого, бесконтрольно. Реакция на конкретные стимулы у различных людей неодинакова и зависит от потребностей определенной личности. Они могут быть материальными и моральными. Так, материальные стимулы выражаются в денежной (заработная плата, премии, дивиденды и пр.) и неденежной форме (путевки на отдых и лечение, дотации и др.)
Действие – целенаправленное преобразование объектов согласно имеющимся потребностям, интересам и мотивам субъекта управления, которые обычно направлены на выработку управленческих решений, а действия объекта – на их реализацию.
Устранение потребности – последний элемент в процессе мотивации. В зависимости от того, насколько снимается напряжение, вызванное актуализированной потребностью, личность либо прекращает деятельность, либо продолжает искать пути полного или частичного удовлетворения потребности. В силу психологического закона опережающего роста потребностей удовлетворение потребности ведет к ее возникновению на новом качественном уровне.
В структуре функции мотивации выделяются три подфункции: стимулирование, учет, легитимация.[57]
Стимулирование – создание такой трудовой, экономической ситуации, которая могла бы заинтересовать объект стимулирования в определенном поведении. По М. Олсону, стимулирование должно быть направлено на формирование или поддержание селективных (избирательных) мотивов, которые ценятся человеком выше экономических. Организации, способные предложить одновременно и частные, и социальные выгоды, создают возможность мобилизовать избирательные мотивы конкретных людей на достижение целей управления. В принципе стимул получения некоторой социальной выгоды – это единственное, что делает для человека полезной работу в большой группе или в чужом интересе.[58] С помощью стимулирования управление создает у работников представление о вознаграждении и возможность его получения.
Учет – это информационное описание процессов и формирование документов, позволяющие конкретизировать поведение работника при исполнении решений и его последствия. Это совокупность мер, направленных на фиксацию состояния и параметров социально-экономических процессов, явлений, объектов в организации, сбор, обработку и накопление информации о них, отражение этих данных и сведений в соответствующих учетных ведомостях. Существует несколько модификаций учета: оперативный, аналитический, бухгалтерский, бюджетный.[59]
Легитимация – подфункция мотивации, направленная на формирование права организации на внедрение или изменение культуры управления или организационной структуры управления для участников совместного труда в связи с требованиями коллективных действий или необходимостью выполнения коллективных обязательств. Это позволяет ожидать поведения работников, ориентированного на признаваемый законным порядок или авторитет.
Легитимация есть процедурный процесс объяснения и оправдания законности управленческих решений, действий и фактов, создания на основе права новых структурных подразделений, на расформирование, изменение, обновление старых. Она призвана способствовать общественному согласию, укреплению авторитета руководителей и органов государственной власти, действий и актов в области управления, где интересы людей имеют доминирующее значение.
Результат легитимации – создание удовлетворенности работой и совершенствование форм искреннего участия в коллективных действиях и неформальных корпоративных встречах.
Мотивация всегда связана с факторами, заставляющими людей вести себя определенным образом. В литературе обычно выделяют три основных элемента мотивации:
направление – что человек старается сделать; усилие – насколько усердно человек старается;
настойчивость – насколько долго человек старается это сделать.[60] Используя профессиональные компетенции, руководитель «включает»
свои способности побуждать других (подчиненных или членов команды, работающей над проектом) к тому, чтобы достичь общих целей не формальной властью, а личным примером, репутацией, развитием взаимного доверия. А если учесть, что мотивация – это аналитическая система взаимодействующих между собой внешних и внутренних мотиваторов (потребности, желания, стремления, ожидания, восприятия, ценностные установки), то наиболее важной становится такая его профессиональная компетенция, как способность применять психологические методы, которые, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны.
Укрупненно психологические методы управления имеют следующий вид: психологическое планирование (формирование подразделений с учетом психологического соответствия работников, развитие личной мотивации людей на основе миссии и целей организации, минимизация психологических конфликтов, формирование служебной карьеры на основе психологических особенностей работника, формирование культуры управления; способность различать типы личности, темпераменты, характер человека; способность оценить интеллектуальные способности работников; способность применить в соответствии с обстановкой способы психологического воздействия (внушение, убеждение, подражание, просьба, похвала, совет, принуждение, осуждение, требование, запрещение, порицание, комплимент, намек).
Профессиональные компетенции, необходимые для успешной реализации функции мотивации при управленческих воздействиях сориентированы на то, чтобы получить добавленную стоимость, т. е. сделать так, чтобы стоимость продукта, услуги превысила стоимость их производства. Этого можно добиться с помощью функции организации, но в большей степени – с помощью дискреционных усилий, которые зачастую становятся ключевым компонентом в организационной эффективности.[61] Это способность создать комфортные условия труда; способность разнообразить формы материального и морального стимулирования работников; способность применять наказания только в необходимых случаях; способность предоставить новые возможности для продвижения по должности и т. д.
Контроль как функция управления – это упорядоченный и непрерывный, системный процесс обеспечения достижения организацией своих целей, постоянной обработки информации для выявления отклонений между плановыми и другими величинами, а также анализ этих отклонений. Контроль следует отграничивать от ревизии. При ревизии плановые показатели также сравниваются с другими величинами, однако это сравнение происходит не постоянно, а от случая к случаю. По постановке задач функция контроля отличается и от контроллинга. Под контроллингом понимается совокупность всех тех задач, предметом которых является координация управления в организации, а также снабжение управленческих кадров информацией для обеспечения оптимального достижения целей организации.
В процедуре контроля выделяют три этапа:
установка стандартов и критериев;
измерение и сопоставление с ними достигнутых результатов; проведение необходимых корректирующих действий (если результаты
отличаются от стандартов).[62]
Первый этап показывает, насколько взаимосвязаны функции контроля и планирования. А поскольку стандарты – это конкретные цели, то они и определяются в процессе планирования. Все стандарты и критерии, как правило, обусловливаются целями организации. В свою очередь цели, используемые в качестве стандартов, требуют определения временных рамок их достижения, а также критериев, по которым можно установить степень выполненной работы.
На втором этапе контроля руководитель выясняет, насколько достигнутые результаты соответствуют его ожиданиям. Здесь устанавливаются масштабы допускаемых отклонений (в пределах которых отклонение не вызывает тревоги), а затем принимается необходимое управленческое решение. Третий этап контроля предполагает устранение отклонений (при необходимости), их корректировку путем усовершенствования профессиональных компетенций, пересмотр стандартов или планов, если они составлены
чересчур оптимистично.
Контроль важно рассматривать не только как проверку действий на их соответствие принятой программе с целью отметить ошибки и заблуждения для их исправления, но и как источник информации для организационных изменений и обучения. К элементам контролирующих действий от- носят оценку, переговоры, вмешательство, регулирование, изменение.
Оценка – это воспринимаемые возможности или угрозы как стимул для необходимых изменений, результат определения и анализа качественных и количественных характеристик управляемого объекта, а также процесса управления производственно-хозяйственной деятельности. Методология оценки включает: формулирование категорий, используемых при ее осуществлении; разработку показателей, отражающих содержание категорий; установление критерия, на основе которого проводится сравнение и делается вывод; выбор способов оценки (статистический, экспертный, балльный и др.)
Переговоры как элемент контроля – это процесс двустороннего обмена информацией, который нацелен на достижение договоренности с другими в условиях, когда часть интересов совпадает, а другие прямо противоположны; процесс взаимной выработки и восполнения определенных наборов обещаний, удовлетворяющих основные интересы сторон; коллективные соглашения относительно оценок.
Вмешательство – целенаправленное прямое или косвенное воздействие с целью изменения управленческого решения, задачи, обязательства, условий деятельности объекта управления по результатам контроля.
Регулирование осуществляется с целью приведения контролируемых параметров к их эталонным или желаемым значениям. В государственном управлении основой, стандартами регулирования являются нормативные правовые акты, сориентированные на снижение социальной дифференциации, возникающей в условиях рыночного механизма. Такое регулирование может быть экономическим, административным, налоговым и т. д.
Изменение в контроле можно охарактеризовать как количественное и качественное описание различий между состояниями объекта управления до и после реализации некоторого управленческого вмешательства, необходимая мера для новых действий.
Принимая во внимание тот факт, что профессиональную компетенцию понимают как обладание (наряду со знаниями, умениями и навыками) способностью максимально эффективно вести себя в ситуациях, которые порождает профессиональная деятельность и которые не всегда предсказуемы теоретически, можно утверждать, что при реализации функции контроля любая из компетенций приобретает особую значимость.
Руководителю важно обладать способностями устранять неопределенности, предупреждать возникающие кризисные ситуации, определять успех / неудачу для поддержания успешных достижений организации, оценивать широту возможностей контроля как фундаментальнейшей функции управления, устанавливать осмысленные стандарты, двустороннее общение, избегать чрезмерного контроля.
Связь контроля с функцией организации прослеживается в решении проблемы централизации-децентрализации управления и установлении субъекта и объекта контроля.
Результаты контроля являются необходимым условием для мотивации персонала управления, поскольку степень достижения цели (результат) удовлетворенности трудом приводит к повторению того производственного поведения, которое привело к возникновению этого чувства.
Любая управленческая задача по своей природе носит комплексный характер, а потому может быть эффективно решена лишь с опорой на всю систему функций управления и при обязательном условии их согласования. При этом «интересы» функций не всегда согласуются между собой и даже могут иметь антагонистический характер. К примеру, реализуя функцию мотивации, администрация увеличивает заработную плату в одном структурном подразделении, что может вызвать возникновение конфликтов в других подразделениях (справедливое / несправедливое решение), потребовать организационных усилий по увеличению издержек и т. д. Поэтому решение управленческих задач требует установления некоторого равновесия, баланса между степенью реализации каждой из функций, учета их взаимовлияния и необходимости интеграции.